商业银行内部营销及其实施策略.docx

商业银行内部营销及其实施策略西安金融)2006年第1期 囱圉衙国印曾鳢舀窦国鳍略 郝春霞 (中国建设银行股份有限公司山东省分行,山东济南250013) 摘要:内部营销作为一种重要的管理工具,与外部营销一起构成商业银行的整体营销战略.本文在介绍内部营 销内涵的基础上,以德国德累斯顿银行为例,阐述了内部营销的实施及在银行界的实践,最后提出了通过内部营销提 升我国商业银行竞争力的建议和对策. 关键词:商业银行;内部营销;实施策略 中图分类号:F830.33文献标识码:B文章编号:1009556一2006(01)一002702 一 ,内部营销及其实践 (一)内部营销 内部营销(IntenalMarketing)最早是由芬兰着名营销学家克里斯廷?格罗鲁斯(ChristianGronroos)于1981 年提出.他把内部营销定义为:把公司推销给被看作是”内部消费者”的员工,主张”以一种积极的,通过营销 方式进行的,互相协调的方法,来推动公司职员为顾客创造更好的服务”.内部营销理论的本质是强调企业要 将”客户至上思想”放在管理的中心地位,通过企业内部互为客户,彼此营销的做法,提高内部协调度,使企业 外部服务的提供不仅具有一致性,及时性而且能够有效降低提供成本,提高外部客户的忠诚度和内部员工 的满意度,从而形成强大的竞争优势. 内部营销从一开始就是与外部营销,服务质量以及企业的整体目标紧密相连的,它包含两方面的内容: 一 是为保证外部营销的效能.银行内部与市场或客户没有直接关系的部门和人员,如后勤,人力资源及其工 作人员,都应该通过恰当的营销,了解,支持外部营销活动;二是银行的内部关系,包括部门和员工之间都应 该参照营销学的要求来处理,所有的部门和员工都应该把自己看作是内部”供应商”,把需要交往的对象看 作”内部客户”,以”客户”为导向,主动发现并尽力满足其需要,争取”全方位客户满意”. (二)内部营销的实施 1,树立内部营销意识是开展内部营销活动的前提.树立内部营销意识,就是要把市场营销的观念引入 银行内部,促使所有部门和人员都把与之交往的对方作为自己的客户,以”客户”为导向,为”客户”提供优质 高效的服务. 2,进行内部市场细分是开展内部营销活动的依据.以员工与客户接触的程度作为内部细分变量,按照 客户服务分解为”前台顾客可视行为”,”后台不可视行为”和”支持工序”三部分,可以将银行员T划分为”一 线员12?,”后台接触员工”和”支持员工”三种类型.对一线员工来说,银行内部营销策略应着重增强他们的服 务意识,沟通技巧和业务技能,使其具备完成工作所需的知识,技能和良好的服务态度,提高对客户需求的 响应能力;对后台接触员来说,实施内部营销的重点是加快其知识更新速度,增强工作的责任感和成就感; 对支持人员来说,重点是要提高他们的市场和服务意识,建立内部顾客观念,使他们的活动统一到银行整体 营销目标上来. 3,建立良好的内部沟通体系是确保内部营销成功的关键一环.正如银行在外部营销过程中需要与客户 保持沟通一样.银行内部的部门和员工之间也需要保持经常的,密切的沟通,减少部门之间的矛盾和摩擦, 降低营销成本,确保所有员工齐心协力共同完成外部营销目标.通过实施岗位轮换,使支持部门的员工和主 管他们更好地理解一线及其他部门的需求;商业银行内部要营造一种沟通的文化氛同,要充分利用局域网, 内部报刊,自由论坛等形式促进内部沟通,鼓励面对面交流;再次,商业银行要调整内部组织结构和沟通流 程,减少沟通层级.可以通过组建矩阵式的内部沟通小组,提高沟通效率. 收稿日期:200508 作者简介:郝春霞(1971.8一),女,山东博兴人,现供职于中国建设银行股份有限公司IfI东省分行. 西安金融)2006年第1期 4,有效的激励约束机制是内部营销的保障.为了确保银行内部各方关系都按照银行的整体战略目标进 行行动,银行内部应制定有效的激励约束机制.激励的措施主要有:结合员工职业生涯规划开展多种培训活 动,根据员工需求适时进行物质和精神奖励,为员工提供职务升迁的机会,确定每道工序的利润分成比例等. 同时,为了确保内部服务质量,商业银行也耍制定必要的内部约束措施,对没有按照银行要求提供内部服务 的部门和人员给予适当的惩罚,如取消年终评优资格,实施经济制裁,扣留利润分成等. (三)德累斯顿银行的内部营销 德国第二大国际化商业银行一德累斯顿银行,于2003年创建了”一站式”客户经理制度.客户经理是客 户的金融总顾问.其职能不再仅仅局限于信贷业务或其他产品销售上,而是注重为客户提供全方位的综合服 务,不仅要做好客户的拓展,管理与维护,而且耍为客户提供战略规划,市场研判,投资专家,理财顾问等一系 列综合金融服务.每个客户经理背后都有一个客户行动组,客户行动组由客户经理和其他部门的若干产品 经理共同组成,产品经理仅负责某种或某类产品的销售和服务,其绩效与客户行动组相联,当客户需要具体 的产品支持时,客户经理只需直接同该客户的行动组成员联系,内部效率很高.在组织架构上,德累斯顿银 行按客户分类设置事业部,人力资源,财务管理等功能部门为事业部提供支持和服务.在绩效考核方面,该 行制定了完善的客户经理激励考核办法,在对客户经理建立有效风险监控机制的基础上.积极引导客户经理 的个人/团队目标与全行整体目标一致,把客户的满意度和忠诚度作为核心评价标准,并为客户经理提供培 训,深造,职务提拔等机会., 德累斯顿银行的客户经理制,取得了明显的成效.汉堡分行采用这种体制后,将原来分散的客户经理办 公室基本都集中到了汉堡,全区原8个国际业务单证部已削减到3个,与三年前比,人员减少了约40%,但 效益提高了30%. 二,内部营销对提升中国银行业竞争力的启示 (一)建立内部营销企业文化.(1)树立将”以客户为中心”的经营理念,将不同部门,不同层次的员工行为 统一到银行的外部营销目标上来,千方百计满足市场和客户的需求;(2)体现”以人为本”的管理思想,创造亲 情化的企业氛围,让员工与企业同步成长,让员工在企业有”成就感”,”家园感”;(3)建立和谐的内部人际关 系,建立平等和睦的上下级管理,促进团队合作.提高银行的凝聚力和向心力. (二)建立内部营销组织架构.(1)减少管理层级,缩短管理半径,提高部门工作效率.商业银行要在条件 成熟的情况下,试点推行业务单元制,成立个人业务,公司业务两大事业部模块,将事业部作为利润中心进行 考核,赋予相应的人财物权力,营业网点在管理上直属业务单元,避免部门间的相互推诿和扯皮,加快对外部 市场的反应速度.(2)逐步向以”客户为中心”的内部组织架构过渡.将银行内部组织分为事业部和功能部两 部分,事业部是经营和利润中心,功能部主要为事业部提供支持和服务,这种组织架构便于按客户需要组织 业务流程,为客户提供优质的差别化服务. 三是建立行之有效的内部激励机制.(1)建立一套完善的收入分配机制.建立起高度透明,充分量化,操 作简便的员工业绩考评体系,将员工的收入与岗位和业绩挂钩,实施以岗定薪,拉开收入差距,做到奖罚分 明.(2)建立一套完整的人才选用机制,在公平,公开,公正的条件下选择和任用人才.创造让他们受到优待和 重视的机会.(3)高度重视员工的培训和开发,建立完善的员工培训体系.要通过课堂教学,专题研讨,经验介 绍,参观学习等多种形式和途径,充分调动他们为客户服务的积极性和主动性.(4)建立双向式信息沟通渠 道.一方面使员工及时准确地了解银行经营的使命,原则,目标和任务,以及银行对他们的期望.另一方面使 银行及时准确地了解员工的情绪,意见和建议