万科横向分析.doc

万科之道1 万科纪事万科发展战略十年加法，十年减法。2 缔造者王石3 企业文化4 品牌之路管理战略，产品战略，人力资源战略，客户关系管理企业文化一万科的企业文化五大特点（一）始终以理想主义发展企业万科致力于探索中国现代企业成长模式，追求现代人居文明未来的理想主义。（2） 追求理想与激情的人文精神万科是一个人性张扬的企业。从一开始万科就秉承了与其他地产公司不同的经营理念。不以盈利为唯一目标，不单纯为客户提供住所，而是用心推广一种生活方式，参与城市成长和城市文化建设的进程。同时万科在高速增长的同时更加追求质量的增长。通过提高质量增长，提升资本回报率，提高对员工的回报，提升顾客忠诚度，加强产品和服务的创新，为股东、客户、员工、行业和社会提供更多价值。（3） 企业拥有一群善于思考的头脑人物（1）创建企业包容的氛围。企业中形成自由包容的民主氛围，保持不同成员的独立思考。这种氛围充分体现在授权和信任上。（2）每个人都勇于承担负责在万科职业经理人的基本要求中，职业精神、专业能力和团队协作精神始终处于突出地位。而勇于负责的态度就是职业精神的重要一项。鼓励员工敢于承担责任，努力突破自己，对工作负责，对企业负责，才能为自己不断创造条件。王石强调企业一把手的三个职责就是“决定做什么，谁来做，承担责任”。作为一个管理者不仅需要更广阔的视野，更全面的知识体系，更专业的知识，也需要更坦诚的胸怀和承担错误的勇气。万科提出的“西点精神”强化管理的核心就是责任。作为企业要对股东、客户、产品和利润负责。作为个人要为团队荣誉和工作目标负责。（4） 纠正企业文化过于单纯的负面效应一种单纯的企业文化能够吸引具有相同理念的人，对员工形成强大的凝聚力，并通过人来传承公司的理念。但是企业的文化过于单纯也会扼杀一些基于环境变化而生的组织变异，排斥外来异质文化。而由和谐企业内部或者外部而派生的文化在企业进化过程中非常重要。为了防止负面效应的产生，万科提出“海盗计划”凑个主要竞争对手处引入大批的工程管理人员。不仅起到补充人才的作用，而且对万科的文化产生冲击，在碰撞与冲击的过程中形成改良的万科文化。（五）保持持续的学习能力（1）学习一切可以学习的企业万科从起步到1991年学习索尼，培养自己的营销能力和售后服务。受索尼售后服务的启发，万科从物业管理入手建立自己的品牌，一度成为万科“最后的生命线”。1992到2004年在发展地产业务过程中，香港新鸿基成为万科的老师。他的客户关系管理，对品质的关注，对创新的执着给饿万科很多启发。万恶成立了国内广为效仿的的“万科会”。万科学习新鸿基，提高产品品质，最先引进“样板房”风靡一时。从2003年起，万科以持续53年盈利，业务横跨30个州，45个城市的没够帕尔迪公司为标杆市场细分和客户导向，以实现未来十年的有质量增长。在所有地产公司都盯着香港时，万科把眼光转向了美国。（2） 学习惠普培训机制学习开放的企业文化万科集团的办公室标志和惠普非常相似。惠普老总没有单独的办公室，实行开放政策。惠普高管人员每个月都有和员工面对面的交流，万科也学习这一点，定期举办高管和员工面对面的沟通交流活动。培训增强实训性惠普商学院的讲师全部来自于在职的高级经理及管理层。在教学过程中既有理论又有实践，讲师把自己多年的工作经验总结巧妙地融入课程中去，直接解决学员在现实工作中所遇见的问题。虽然惠普是IT行业，万科是传统的房产行业，但是万科一致认为在经营管理方面有很多共性和值得借鉴的经验。从惠普找到个性化方式学习惠普经理人职业化，建立职业经理人团队加强人性关怀 二四个方面打造万科企业文化1. 物质方面提升与创新万科四季花城、城市花园、金色家园、俊园、水晶城，每个项目的推出，都是一次系列产品的提升与创新。四季花城的蓬勃生机，东海岸的异域风情，青青家园的小资情调，水晶城的文化底蕴，兰乔圣菲的豪华典雅带来全新的视角和体验。打动人心的细节无处不见，体现了万科建造无限生活的理念。2. 精神文化遗传与皈依在精神领域的万科周刊创刊十余年来一直潜移默化地在业界传递着“建筑无限生活”的企业理念。万科周刊的定位是“企业视角，人文情怀”。既有对企业管理经济领域的专业探讨，也有对健康丰富人生的引导，更有人文版倡导的自由天地宽容精神。快速传播着企业经营策略和文化理念，加速公司内部员工的骄傲刘以及公司与同行专家学者的交流。3. 制度文化制约与保障在万科开放的个性背后有很多规章制度支撑着这个企业的秘密运转：在规章上有，住宅使用标准和住宅性能标准；在设计上有建筑设计顾问有限公司和建筑中心。万科以制度和团队来引领发展。4. 文化变革兼容与拓展在万科成立之初带有更多的个人英雄主义，靠的是个性，主观能动性，激情甚至狂热。这在企业发展之初建立品牌形成规模发挥了积极作用。但是从长远来看还需要向规范化发展。在2000年万科总部各专业部门成立，特别是涉及工程部的成立以及许多规范制度的建立和完善，首先反映了万科文化的成功变革。 三万科五大企业文化内涵客户是万科永远的伙伴；人才是万科的资本；阳光透明的体制；成为中国地产行业的领跑者；建造无限生活，提倡健康丰富的生活。客户是万科永远的伙伴：客户是万科最稀缺的资源，是万科存在的全部理由；尊重客户，理解客户，持续为客户提供超越期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式；在客户眼中，每一位员工都代表了万科；万科1%的失误，对客户就是100%的损失；衡量万科成功与否的最重要的标准就是顾客满意度；与客户一起成长，让万科在投诉中走向完美。人才是万科的资本：热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源；尊重人，为优秀的人才创造一个和谐富有激情的环境，是万科成功的首要因素；尊重员工的个性，尊重员工的意愿，尊重员工选择的权利；所有的员工在发展机会面前人人平等；提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。阳光照亮的体制：万科对内平等，对外开放，建设阳光透明的体制；采取“专业化、规范化、透明化”的管理模式；规范诚信进取经营；鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对暗箱操作；反对任何形式上的官僚主义。 建筑无限生活：对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。四、万科企业文化管理的四个层面和其他企业一样，万科根据市场和企业的战略发展需要，不断地调整制定适宜的企业制度，但是万科不单纯依靠制度和流程实现有效管理。而是通过文化管理实现其执行力。万科的文化管理放映在四个层面上:1. 拥有共同的核心价值观2. 高度放权和自我管理：万科实施职业经理团队管理和员工的自我管理并行，高度放权。出了人事权和财政权总部保留以外，很多重要权力下放。打造企业内部充分的信任和尊重的氛围。尤其是重视员工的追求及创造性，发挥主观能动性。3. 建立目标管理体系：在共同的核心理念基础上，以制度为蓝本建立目标体系，以严谨的业务流程体系规范操作标准，打造标准化平台，实现最优管理。4. 将企业文化建设进行到底万科始终贯彻一种理想主义情怀，建造无限生活，从六个角度将企业文化建设进行到底：客户、学习、服务、投资者、员工、社会。客户是企业存在的全部理由；学习是一种生活方式，只有不断学习，才能不断创新。第三个十年，万科将持续建设学习型组织；服务是21世纪的核心元素，消费者购买的不再是单纯的产品，服务于文化是产品力和品牌力的全部。持续提升服务力，不断创造超越顾客需求的产品，成为完善和发展企业品牌以及加强企业狠心竞争力的关键驱动因素。投资者是企业成长的持续动力。万科将会特别重视平衡投资者、管理层和企业之的利益关系。员工是企业长青的源泉。把人才作为最重要的资源，遵守“平等、理解、信任、公平回报、发展空间、宽容、严格”七个原则，建立人性化的工作环境，倡导工作与生活的平衡，打造精英化的团队，实现后现代企业“典型人物多样化，企业明星团队化”。社会：在企业存在的大环境中做企业公民。成为投资者、客户、员工最受尊重的企业。管理战略1 管理思想（一）万科企业管理思想：专业化，规范化，透明化（1） 专业化专业方向越来越明确，规模化就越容易形成1993年万科房产开发中75%是写字楼。25%是住宅。到了1997年调整到75%是住宅而25%是写字楼，从而确立了万科以住房开发为主的产品定位。（2） 规范化行为越规范，企业制度越透明规范化就是打破传统的个人英雄主义崇拜，按照现代企业制度原则，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划，将企业的行为加以规范。比如在早期万科桔请海外注册会计师事务所介入企业的财务透明化管理。还有引进平衡积分卡，从财务、客户、内部流程、可持续发展多个维度来测评业绩。（3） 透明化管理制度越透明，企业越容易走向规范发展（二）后现代管理思想的运用1. 建设学习型组织2. 致力于数字化实现分权与目标管理的统一3. 建立平等公开的沟通平台4. 建立媒介传播与诚信机制5. 注重文化管理2 万科的企业管理模式（一）企业组织架构调整2006年万科由现有的“集团总部市级公司”的二级架构，调整为“战略总部专业区域执行一线”的三级架构。针对区域经理下放区域拿地权和项目管理权。人事权和财政权仍属总部。在万科总部设置不同管理范围的副总监监控哥哥线条的运营管理，从而实现万科总不对全国分公司的管理。（二）.以“四大主线管理体系”为中心的内部结构四大主线：产品线、运营线、管理线、监控线三大区域中心：北京、上海、深圳万科各个管理线副总职位职能表党委书记 监控线：风险投资 成本控制副总 分管北京区域副总 分管上海区域副总 分管深圳区域副总 管理线：物业管理部 集团办公室 人力资源部副总 产品线：建筑研究中心 产品管理部 产品品类部 工程管理部副总 运营线：资金管理中心 财务部 企划部三、万科的流程管理考虑到各业务单元的相关性以及各部门的接口关系，万科决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系。在原总经理办公室的计划管理、信息管理等职能基础上加了流程以及质量管理。1.流程管理结构（1） 流程管理横向结构按照业务流程主线展开，按照房地产价值链进行设计而不是按照部门职能展开设计。主业务路程包括：项目论证、 项目策划、 规划设计、 采购管理、 工程施工、 营销管理、 客户关系管理七大流程环节，涵盖了完整的房地产开发全过程；配合的管理支持流程包括：计划管理、 人力资源管理 、信息管理 、审核监控管理、预算管理。在横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划、 实施 、检查 、改进等流程。（2） 流程管理纵向结构（3）流程之间的接口2.流程管理的6个特点（1）目标上：以目标为导向，支持万科的核心价值观。（2）结构上：强调流程系统性。即实现了PDCA的管理循环又满足IS90001的要求，体现了相关层次的关联性和接口关系。（3）理念上：全程关注客户，聚焦客户（4）内容上：关注重点与价值链各环节重点一致性在流程安排上通常关注数量 、质量、 成本、 时效、 风险等几项指标。根据房地产价值链的特点，在不同的流程所关注的重点有所区别。a.越靠近价值链的前端（凑够投资策划到规划设计）经营操作风险越大，但是对整个项目的利润贡献率越高，在流程设计时重点需要关注风险控制和成本控制。b.价值链中端是房地产质量、进度、成本控制区，决定了利润的最终实现。此阶段重点关注进度流程管理 质量管理 以及动态成本管理。特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响，因此在设计流程中每个阶段（概念设计 方案设计 扩初设计 施工图设计）的设计深度以及设计评审工作室关注的重点。另外，对施工过程质量管理体系的建立和实施也是流程关注的重点。c.越靠近价值链后端经营操作风险越小，但是对品牌的影响和顾客忠诚度的建立却非常重要。因此重点关注服务流程以及顾客关系维护流程，关注影响到顾客满意度的相关服务活动，同时通过顾客满意度调查，识别客户需求以及相关产品设计、 工程质量及服务信息，为未来的项目提供重要的输入信息，并改善产品和服务质量，提升客户满意度。（5） 形式上：强调性和可操性用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分。流程的可操性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配 、流程能够、低成本运行 、流程中职责方法明确 、流程的多路选择。（6） 执行上：结果的封闭性以及自我提升功能4.流程管理的4个要素（1） 高层的重视与直接参与的“推（2） 重视培训”，形成按流程执行的习惯“拉”（3） 管理中层以及关键岗位员工的参与“引”（4） 流程执行的审核和跟踪“跟”产品管理1 产品战略提出在扩大规模，节约成本的背景下，万科提出了住宅产品的产业化和标准化。住宅标准化包括：产品标准化、 管理标准化 、服务标准化。管理标准化是基础，产品标准化是核心和首要任务，服务标准化是产品标准化的延伸。2 标准化效用：万科推行的工厂化的住宅给企业带来的三个“颠覆”：第一，产品质量上的精确化，住宅建设从厘米精确到毫米，彻底消除了现有工艺难以解决的渗漏问题。第二，提高了效率。第三，减少了工业垃圾，保护了环境。3 产品现状万科目前已形成稳定的主产品线和副产品线，产品标准化程度高，规模效益好，而且有利于品牌认知。在房地产行业不断推陈出新创造了很多第一，如：首次推出的联排别墅 花园洋房 独立别墅等项目，情景洋房和V-house 还成功申请国家专利产品。万科是第一个取得住宅产品国家专利的房地产企业。（一）四大产品系列：城市花园系列 四季花城系列 金色花园系列和高档系列（即位于稀缺地段或占有稀缺景观资源的住宅）。（二）三代产品：第一代，相对没有定位的如天景花园；第二代，城市大众白领住宅定位，如四季花城；第三代，市场细分更加明确，如第五花园。（三）全国扩张经济：主要集中在长三角、 珠三角 、环渤海、 中部的武汉区域和成都区域。四产品开发策略1.先锁定客户，再推出产品。和普通开发商不一样，万科不是以设计师决定设计，而是根据客户需求来设计产品。在研究客户特征和调查顾客满意度上，万科做了很大的投入。对全国几个大城市的消费者进行调查。将与购房紧密相关的三个重要指标（家庭收入 生命周期 房屋价值）作为细分指标，将顾客分成追求自我享受的社会新锐家庭，注重家族兴旺的望子成龙家庭，关心健康的老年家庭，价格敏感的务实家庭和彰显地位的成功家庭五大类。并根据客户细分和价值定位逐步升级服务体系和竞争力；通过提供梯度产品，实现客户的终身锁定。2.关注普通人的开发模式在巨大的土地成本压力下，万科把目光投向了别人看不上的廉价土地城郊结合区。为了吸引社会的注意，王石发起了“新住宅运动”，提出“面向新经济，关注普通人”的口号，在全国各地推进“造成运动”。我们个人认为：虽然目前城郊的社区配备还不齐全，可能在产品销售上存在这个方面的阻力。但是万科的发展和城市化的大趋向是一致的，凭借万科新房的产品质量，万科关注普通人群的人性化发展将会前景光明，得到消费者的青睐。3. 积极推进住宅产业化像造汽车一样造房子。4. 万科的质量文化。质量在万科被强调道无以复加的地步。这也让我更加理解了，为什么我们在开学迎新的时候采购部务必保证质量的坚持。5 产品管理的要点1. 通过产品线的管理加强产品研发和质量管理（其中产品创新部主管公司的研究和创新；产品品类部负责研究客户需求，确定公司产品；加强产品品质控制的制度化管理）。2.万科产品的成本控制(1)成立成本管理中心，引入目标成本管理和IT技术管理（2）建立统一的采购模式，分为小额直接采购 、网上招标采购、 区域战略供应采购和集团战略供应商采购。（3）规划设计前期成本控制的关键（4）降低客户成本加强客户关系管理（5）行政集权节约管理成本3.万科的质量管理把顾客满意作为最终标准，保证质量，形成制度管理。6 产品领先的四大战略1. 研究未来生活的需求，主要研究未来10年人们的生活模式。万科锁定终身客户定位：随着家庭结构的变化，要为顾客提供终身所需要的产品。而不仅仅是城郊结合的中高档地产公司。2. 在细分市场上细化产品3. 实行产品的精细化战略4. 产品标准化战略7 万科3+X的产品推广战略1. “点-线面全国化扩张”2. 精品项目全国化复制3. 以区域中心城市为核心的联动发展，有选择地进入新城市8 产品营销战略1.营销管理以策略为先导（1） 以策略为先导。先了解需求，寻找市场，再建楼盘（2） 以产品为核心。万科在进行产品推广时都会对产品进行新的包装，给其导入一个具体的生活模式概念。（3） 以整合推广为手段。万科在项目市场的整合推广中，一般都植入企业品牌的理念。以企业品牌带动项目品牌，并整合各宗媒体或非媒体进行品牌传播。2，产品价格与形象定位（1） 快速铺市：利用客户对高价格的预期，实施略低于定价的而手法，迅速形成热销。逐渐水涨船高，最终实现每平方米高处周边楼盘1000多元的销售目标。（2） 捆绑销售：通过包入私家花园、 小游泳池 、独享后街和区别于高层景观，在加上一个动听的名字，大大增加产品的附加值。（3） 形象定位：楼盘包装形象一致性，色调 、用品风格 、资料销售和售楼处环境都是一致的，给人一种进入万科世界的感觉。3. 营销媒体整合电视广告：在电视台投放企业形象广告片网络广告：新浪搜狐网站投放网络广告户外广告：在项目城市投放户外广告报刊软文广告：各大报纸、 杂志企业宣传海报：片面媒体投放环境媒体：在垃圾桶等公共产品上制作公益广告，对企业进行宣传4.赢得客户忠诚的销售模式万科通过学习香港新鸿基，建立“万客会”。把公司的承诺，转化为顾客的体验，再通过激励方式让顾客把无意识的体验分享出去。在营销中注重意识的强化和概念的植入。产片中宣传一种生活模式，引导消费者的生活理念。万科人力资源管理1 万科的人才理念1. 人才是企业最宝贵的资本尊重个性与人格，尊重个人意愿与选择2. 尊重善待每一位员工万科的五个原则：认得存在与家庭 企业 社会存在不可分割的联系；职业经理人必须承担管理任务；员工精神必须符合企业要求；企业必须关心员工生活；企业要与员工保持良好互动。3. 保持真诚持续有效的沟通要求职业经理人走出办公室，接近每一位员工2 万科员工的人才发展机制万科关注员工的发展为员工制定了两种发展道路专业系列道路和职务系列道路。建立了晋升机制和内部流动机制。鼓励员工在公司指导和帮助下制定职业发展计划。3 万科的员工招聘计划与培训机制招聘新人的三个标准：1.注重学习能力。通过一系列测评考察学生的阅读 、图形、逻辑与文字表达方面的能力。2.注重信息分析能力。欢迎具有批判性思维和建设性思维的人。强调沟通与协作。欢迎真诚坦率的人。3.具有前瞻思维，不满足于现状，积极思考未来变化的策略。1.万科的新动力计划招募优秀毕业生，进行职业训练，传承企业文化。2.万科“薪火计划”培养储备人才万科培训体系（1） 重视职员的长期培训。开会 、交谈 、工作交流都是员工的培训机会。包括内部培训系统和外部聘请相结合。召集素质优良的年轻业务骨干组成“管理研讨班”，读公司的管理问题进行经常性的探讨，提出解决方案。派经理去惠普商学院学习，把惠普的培训课程带到万科来。（2） 建立有万科的专业培训部门