通用汽车公司的思想.ppt

10档案班第四小组 通用汽车公司的管理思想与实践 一 通用汽车公司概况 二 通用汽车公司 多样性 三 通用汽车公司管理理念 四 通用汽车公司的未来 一 通用汽车公司概况 下一张幻灯片 通用公司简介 通用汽车公司是由威廉 杜兰特 WilliamCrapoDurant 1861 1947 于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的 成立于美国的汽车城底特律 现总部仍设在底特律 其标志GM取自其英文名称 GeneralMotor 的前两个单词的第一个字母 自1931年起成为全球汽车业的领导者 通用汽车公司迄今在全球40个国家建立了汽车制造业务 员工人数达80万人 其汽车产品销往200多个国家 2005年 通用汽车在全球售出917万辆轿车和卡车 通用全球总部 通用汽车公司发展史 通用汽车公司的前身是1907年由戴维 别克创办的别克汽车公司1897 1909年 公司的创建和扩张1908年 通用汽车正式诞生1931通用公司确立第一大汽车生产公司地位迈向新世纪的步伐 二 通用汽车公司 多样性 通用汽车公司的产品主要分为三大类 1 汽车产品 包括制造 装配 销售汽车 卡车 公共汽车和相关零配件 1993年 公司销售各式车辆4300万辆 占美国市场的35 世界市场的7 其中小汽车和轻型卡车745 1万辆 1990年 公司主要牌号的汽车为雪佛兰 别克 美迪亚克 奥兹莫比尔 卡迪拉克和Saturn 由分布于美国各地的30家汽车装配厂 29家分销中心和包储设施生产 并由全国10000多家经销商分销经营 1991年 公司收入的79 来自汽车部门 2 金融和保险业 主要业务单位是通用汽车承兑公司 它资助购买GM产品 此外 公司也为经销商和消费者提供保险 并从事抵押银行业务 海上金融和投资服务业务 1991年公司收入的9 来自该部门 3 其它产品 主要是电子数据系统公司从事的数据加工 电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意 特别是导弹系统 1991年GM休斯电子公司成为美国第四大军火承包商 同时还是美国主要的商用卫星供应商 产品包括军用车辆 雷达 武器控制系统 制导导弹系统 军用卫星 此外 这两家公司还从事商用信息和电讯系统的设计 安装和经营 火车头的研究开发和制造 同时生产压缩机 发电机和海船用汽轮发动机等等 雪佛兰 别克 凯迪拉克 欧宝 庞蒂克 火鸟 大黄蜂 欧宝 威达 欧宝 雅特 萨博 93 萨博 95 凯迪拉克XLR 发动机排量4565cc变速箱6档自动功率239 6450kw rpm扭矩423 4400N m rpm驱动方式前置前驱整备质量1666kg长宽高4513 1837 1279轴距2686mm车体结构跑车 敞蓬车级别跑车官方价 152 0万 别克 凯迪拉克 雪佛兰 GMC 大宇 霍顿 解放 欧宝 沃豪 及五菱品牌 通用汽车公司所属汽车品牌 通用在中国 目前 通用汽车已在中国建立了十家合资企业 员工总数超过32 000名 通用汽车在中国进口 生产和销售别克 雪佛兰 凯迪拉克 欧宝 五菱 解放等品牌的系列产品 所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首 涵盖中高档轿车 多功能旅行车 紧凑型轿车 微型车和轻型卡车等 2009年 通用汽车在中国总销量共计1 826 424辆 同比增长66 9 通用汽车公司及其在华合作伙伴上汽集团是中国2010年上海世博会全球汽车联合合作伙伴 通用汽车在中国通用汽车进入中国已超过80年 通用汽车在中国的发展愿景是 携手战略合作伙伴 致力于成为中国汽车工业的最佳参与者和支持者 通用汽车公司成立于1908年 目前 通用汽车已在中国建立了十家合资企业 员工总数超过32 000名 通用汽车在中国进口 生产和销售别克 雪佛兰 凯迪拉克 欧宝 五菱 解放等品牌的系列产品 所提供的产品系列之丰富位居所有在华跨国汽车企业之首 涵盖中高档轿车 多功能旅行车 紧凑型轿车 微型车和轻型卡车等 2009年 通用汽车在中国总销量共计1 826 424辆 同比增长66 9 通用汽车公司及其在华合作伙伴上汽集团是中国2010年上海世博会全球汽车联合合作伙伴 通用在中国 上海通用汽车有限公司泛亚汽车技术中心有限公司上汽通用五菱汽车股份有限公司上海通用 沈阳 北盛汽车有限公司上海通用东岳汽车有限公司上海通用东岳汽车动力总成有限公司上汽通用汽车金融有限责任公司通用汽车仓储贸易有限公司上海安吉星信息服务有限公司一汽通用轻型商用汽车有限公司通用上海汽车香港投资公司上海交大 通用汽车研究院 三 通用汽车公司管理理念 GM成立于20世纪初 1908年 具辉煌的历史 对美国乃至世界产生了巨大影响 自1928年GM汽车产量超过FORD后 在美国汽车生产中一直居于首位 它十分重视科学研究与技术开发工作 每年投入约销售额3 的研究发展费用 技术中心拥有6000多名科学家 工程师 设计师 GM几乎成为美国的象征 自诞生之日起 GM就形成了一个巨大的联合性质的企业 包括别克公司 奥兹莫比 卡迪拉克 彭迪亚克等公司及其他18工人小公司 长期以来 GM形成了自己的文化 但这种文化的形成是基于对现实的双重观念 或一种根本不存在的假定 从50年代后期起 这种假定已在GM占据主导地位 首先 我们生活在一个非常稳定的可预测未来的社全里 第二 GM压倒一切的精神优势 在很大程度上取决于它取得不朽的规模经营的能力 GM的一名管理职员曾说 GM每个人都有一种优势感 认为GM在任何时候都能获胜 每当有人感到世道变了 寻找继续保持优势的新机会 新挑战 萌发处理问题的新念头时 一种沾沾自喜的安全感却迷惑住他们 于是 新思维便被抹杀了 GM的自尊自大 墨守成规反映出不愿承担风险的经营哲学 有人曾定义GM为 中西部的汽车公司 在证明自己已成为领袖之后 似乎无需再去探寻 预测未来的发展趋势 对消费者的想法和需要的变化漠不关心 在1985年以前 偌大的GM甚至连个市场研究处都没设 历届CEO 兰特到韩德胜之间的历任通用总裁总裁在职时间杜兰特 WilliamC Durant 1861 12 8 1947 3 18 1916 6 1 1920 11 3杜邦 PierreS duPont 1870 1 15 1954 4 4 1920 11 30 192 5 10小斯隆 AlfredP Sloan Jr 1875 5 23 1966 2 17 1923 5 10 1937 5 3克努德森 WilliamS Knudsen 1879 3 25 1948 4 27 1937 5 3 1940 9 3威尔逊 CharlesE Wilson 1890 7 18 1961 9 26 1941 1 6 1953 1 26柯蒂斯 HarlowH Curtice 1893 8 15 1962 11 3 1953 2 2 1958 8 31戈登 JohnF Gordon 1958 9 1 1965 5 31罗切 JamesM Roche 1906 12 16 2004 6 6 1965 6 1 1967 10 31科尔 EdwardN Cole 1909 9 17 1977 5 2 1967 11 1 1974 9 30埃斯特斯 ElliottM Estes 1916 1 7 1988 3 24 1974 10 1 1981 1 31麦克唐纳德 F JamesMcDonald 1981 2 1 1987 8 31斯滕佩尔 RobertC Stempel 1933 7 15 今 1987 9 1 1990 7 31鲁斯 LloydE Reuss 1990 8 1 1992 4 6小史密斯 JohnF Jack Smith Jr 1938 4 6 今 1992 4 6 1998 10 5瓦戈纳 G RichardWagoner Jr 1953 2 9 今 1998 10 5 2003 4 30韩德胜 FrederickA Fritz Henderson 1958 11 29 今 2008 3 3 注 2003 4 30 2008 3 3期间 通用没有总裁媒体经常把CEO 首席执行官 错译成总裁 president 瓦戈纳身为CEO的时间为2000 6 1 2009 3 30韩德胜2009 3 30就任CEO 威廉 杜兰特 WilliamCrapoDurant 通用汽车公司的缔造者 威廉 杜兰特 WilliamCrapoDurant b 美国通用汽车公司的缔造者 生于1861年12月8日 卒于1947年3月18日 威廉 C 杜兰特被认为世界汽车发展史上第一位传奇人物 当他到了汽车的发展前景时 果断地利用自己手中掌握的巨额资金 创建了今天名震全球的通用汽车公司 他是一个超级的推销员 一个不知疲倦的经营者 一个白手起家的百万富翁 可惜由于过分扩张 杜兰特让通用多次陷入困境 他也两次被迫离开亲手建造的通用 著有 杜兰特信札 韩德胜 韩德胜 FritzHenderson 全名弗理兹 韩德胜 也译作弗里兹 亨德森 男 1959年出生 2009年3月30日 美国通用汽车公司宣布指定弗理兹 韩德胜 FritzHenderson 接替瓦格纳的工作 成为新任CEO 韩德胜于2006年1月1日担任通用汽车公司副董事长兼首席财务官 在此之前 他曾任通用汽车集团副总裁及通用汽车位于瑞士苏黎世的欧洲业务部董事长 现在 韩德胜主要负责通用汽车的全球财务运营和管理 通用汽车的资产管理 经济发展和公司事务 此外 他还领导通用汽车财务领域的全球运营 韩德胜是通用汽车公司汽车战略委员会和汽车产品委员会的成员 艾尔弗雷德 P 斯隆 艾尔弗雷德 P 斯隆 1875 1966 美国企业家 是一位传奇式领袖 被誉为第一位成功的职业经理人 通用汽车公司的第八任总裁 斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物 美国 商业周刊 75周年时 斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一 他在1921 1922期间就提出了一种叫 集中政策控制下的分散经营 组织机构模式 这是事业部制组织结构的雏形 他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部 分属4个副总经理领导 有关全公司的大政方针 如财务控制 重要领导人员的任免 长期计划 重要研究项目的决定等 由公司总部掌握 其他具体业务则完全由各事业部负责 斯隆认为 这种管理体制贯彻了 政策决定与行政管理分开 这一基本原则 因而能使集权和分权得到较好的平衡 通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后 迅速发展成为世界上最大的汽车公司 斯隆担任通用汽车公司总裁23年 短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜 更为企业组织管理立下世纪典范 与通用电气的杰克 韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO 一市场策略 二企业组织结构 三研究开发四日常运作 斯隆的管理思想 市场策略 引入不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客 每年变更车型以刺激需求 引进彩色车 接受旧车作为抵价来购买新款车 创立高档车以品质而不靠廉价取胜 成立分期付款购车的融资机构 等等 企业组织结构 他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离 前者权限归总部决策委员会 后者在很大程度上由各经营单元自由运作 两者的交结则由 运营指导委员会 来协调 其成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成 斯隆的企业组织内部管理 不满独裁 包容持反对意见的人 从分歧走向一致 听取异议的3项原则 1 鼓励成员互相交流意见 2 让成员知道如何反映这些意见 3 永远不要处罚那些因为提出异议而表现过激的人们 一 内部状况 GM在体制方面 并非作为一个有机的整体在运转 而是分为三个不同的部门 设计部门 车体生产部门和组装部门 设计部门负责汽车的整体设计 然后将图纸交给车体生产部门 车体生产部门根据图纸制造各种零部件 由组装部门负责组装成汽车 董事长罗杰曾经形容过这一生产过程 设计部门的人把图纸交给车体生产部门 喏 你们去生产吧 生产部门则说 天啦 根本没办法把铁板压制成这个模样 也无法进行焊接 一旦发生这样的争执 各个部门均向总裁报告 由总裁进行仲裁 二 外界环境 20世纪70年代世界形势风云变幻 尤其是汽车市场更是变化多端 1973年 石油禁运 沙特宣布以此惩罚美国对以色列发动侵阿战争的支持 随之石油欧佩克组织 OPEC 单方面决定大幅度提高石油价格 这对美国汽车工业是个沉重的打击 消费者们不仅要为汽油付出原来高23倍的价钱 而且还为购油吃尽了苦头 70年代初 当GM还在集中力量打造大型 舒适却耗油量大的 陆地游艇 式汽车时 丰田的产品已打入美国市场 本田车价格低 油耗少 且具备大型车的性能和特点 1970年 本田在美国市场共销售1300辆汽车 1975年竟达10万辆 这种状况对GM造成沉重打击 它生产的大型 高油耗汽车大量积压 忠实的老主顾们现在要求购买小型 省油的汽车 市场的突然转向大大动摇了GM 大汽车 便宜油 的传统思维观念 石油禁运后的五个月内 销售额下跌了35 以上 由于库存急剧增加 GM被迫暂时关闭22家组装厂中的15家和4家压模厂中的3家 从1978年开始 美国开始实施有关节油标准的法律 谁生产 油老虎 就由谁支付应缴纳的税金 为此GM提出了新的方案 减轻所有GM产品的重量 三 开发X型小汽车和GM 10中型汽车 1 X型小汽车X型小汽车由设计部门设计 其设计非常好 前轮驱动 立式发动机 性能极佳 因而排气量低 节省燃料 便于操纵 2 GM 10中型汽车GM在1981年开始实施GM 10规划 即通汽投资10亿美元 建造一条新的中型汽车生产线 以取代过时的后轮驱动式中型汽车和尚未投产的A型前轮驱动汽车 讨论 你如何看待通用的开发计划 点评 从该案例可以看出 通用汽车公司的经营观念在当时比较落后 缺乏危机感 后来作出开发X型 GM 10型汽车的决策是正确的 但由于组织不力 工作关系不顺畅 不是久拖不决 就是开发出来的产品毛病甚多 从而既失去了良机 也失去了市场 由此看来 即使是很有实力的大公司 大财团 也应时时注重创新 有应付未来竞争的意识 组织协调好各部门的关系 四 通用汽车公司的未来 通用汽车结束破产保护重组为新公司通用汽车公司2009年7月9日清除了所有重组面临的法律障碍 将正式走出破产保护获得重生 新通用 将在10日宣布成立 新公司改名为通用汽车有限公司 品牌标志不变 二 通用汽车公司资产重组案给我们的启示 1 避免陷入 并购 搞活 的误区 大不一定等于好 党的十五大以来 通过资本经营搞活国有企业已成为人们的共识 资产重组 越来越成为各界人士讨论的焦点话题 各级各类企业都在积极探讨资产重组 盘活存量资产 使国有资产保值增值这一重大课题 目前在企业资本经营 资产重组的浪潮中似乎存在一个误区 即谈资本经营必并购 一哄而上进行并购 误以为一旦兼并或收购 企业就能搞活 都搞企业集团 误以为 大 等于 好 实则不然 企业采取兼并 收购 还是分拆 放弃 均要视企业 市场的实际情况与企业的发展战略而定 并购并非灵丹妙药