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企业组织设计 1 第一章总论一 组织结构的定义企业的组织结构 是企业全体职工为实现企业目标 在管理工作中进行分工协作 在职务范围 责任 权力方面所形成的结构体系 这一定义说明 1 内涵 是岗位 责任 权力的设计 2 实质 是建立并管理好人员的分工协作关系 2 企业组织结构的模式 是金字塔形的多层结构 纵向分层次 横向分部门 决策层 管理层 作业层 3 二 组织设计工作的内容现代组织设计是全过程的设计 又称动态设计 内容较多 从工作程序分 包括两组六项 结构本身设计 职能设计 框架设计 协调设计 运行制度设计 规范设计 人员设计 激励设计 4 三 组织设计的基本原则1 任务目标原则实现企业经营的任务和目标 既是企业组织设计的根本目的 出发点 又是衡量企业组织设计好坏的最终标准 归宿点 2 精干高效原则在完成企业任务目标前提下 力求作到机构要精 用人要少 管理效率要高 3 指挥统一原则组织设计要保证领导和指挥的统一 克服多头领导和指挥 5 4 分工协作原则机构设置要有适度的专业分工 同时又要加强各专业部门间的协调配合 5 有效幅度原则为保证领导的有效性 管理幅度不能过大 应当在保证有效幅度前提下来寻求减少管理层次的途径 6 责权利结合原则组织设计应保证每一管理层次 部门 岗位的责任和职权要相符 防止权大责小和权小责大两种偏差 同时 责任制度的贯彻应同相应经济利益结合起来 6 7 集分权原则适当的集权与适当的分权相结合 两者不可偏废 8 刚柔结合原则组织结构要有刚有柔 适当结合 既要对外部环境有良好的适应性 又要有一定的稳定性 9 分设原则企业中的执行性机构同监督性机机构 应当分开设置 一般不宜置于同一机构中 7 第二章职能设计一 职能设计的作用与内容1 概念 合理确定企业应具备的经营职能和管理职能 2 作用 为框架结构设计提供科学依据 3 内容 新企业 基本职能设计关键职能设计职能分解老企业 职能调整 8 二 企业职能结构的转型 1 企业一 二 三线的职能结构转型 全能型 转向 专业型 企业内部不应分一二线 doc 全能型 大而全 小而全 企业办社会 专业型 专业化 商品化 社会化 9 2 产品经营的开发 制造 营销的职能结构转型 橄榄型 转向 哑铃型 生产 开发 营销 10 哑铃型 开发 营销 生产 11 3 产品经营职能同资本经营职能的结构转型 产品经营型 转向 资本经营型 12 三 关键职能设计1 概念 对完成企业战略目标和任务起关键作用的那个基本职能 2 设计要求 首先 把企业的关键职能找出来 其次 把关健职能部门置于整个企业管理系统的中心地位 即赋予该部门以更大权责 决策权 指挥权 否决权 以及资源分配重点保证该部门的需要 13 3 意义 突出关键职能是成功企业的一个共同特征 也是区别不同管理模式的一个主要标志 4 类型 质量型 开发型 营销型 生产型 成本型等 5 决定因素 企业战略 6 动态的 不断完善 没有最好 只有更好 14 第三章部门设计一 分工协作原则1 专业分工是必要的 因为管理工作实行专业分工可以提高管理效率 2 但分工要适度 不是越细越好 因为专业分工是把 双刃剑 它既有提高管理效率的一面 又有降低管理效率的一面 如果分工过细 反而会降低总的管理效率 再有 分工过细 还会引起顾客对企业服务工作的不满 分工程度同管理效率的关系见下图所示 15 分工 效率曲线图管理效率2468101214分工程度 16 3 要重视分工 但更要重视分工基础上的协作 一体化 17 二 部门划分方法1 职能法即按职能来划分部门 例如 优点 可实行职业专业化 人员培训容易 缺点 协调工作量大适用 产品品种较少 销售地域较狭的企业 市场营销部 策划信息组 广告促销组 产品销售组 技术服务组 市场营销部 策划信息组 18 2 产品法即按不同的产品划分部门例如 优点 职能封闭 协调量小 各产品销售有专人负责 缺点 人员需掌握各种营销业务 素质要求高 适用 产品品种多或经营多元化的企业 市场营销部 A产品营销组 B产品营销组 C产品营销组 D产品营销组 19 3 地区法即按地区来划分部门 例如 优点 可按各地区市场特点分别制定不同营销策略缺点 人员素质也要求较高适用 市场地域广阔的大型企业或跨国企业 市场营销副总裁 A地区营销部 B地区营销部 C地区营销部 D地区营销部 20 4 矩阵法同时按职能及产品 地区 设置部门 例如 优点 营销管理深入 协调好 缺点 机构多 人员多 成本高 适用 产品品种多而营销地域广的特大型企业 市场营销副总裁 营销一部 营销二部 营销三部 策划信息组 广告促销组 技术服务组 市场营销副总裁 营销一部 营销二部 营销三部 21 三 职能机构综合化1 概念 简化分工 减少部门 职能综合 以保证管理流程的连续和一贯 2 实例 鞍钢和宝钢的生产管理流程是相同的 但其机构设置却截然不同 见下图所示 22 两种机构设置的比较 订货合同 原料准备 综合计划 作业计划 生产调度 入库发运 销售处 原料处 计划处 生产处 总调室 销售处 生产部 流程 鞍钢 宝钢 23 3 综合化的途径 相邻职能归并 相同 或相似 职能归并 双重 管理与作业 职能归并 24 第四章管理体制设计一 集分权原则概念 适当的集权与适当的分权相结合 不能偏废 必要性 集权与分权是个 两难 命题 各有优缺点 主要权变因素 生产技术特点 规模 管理 环境等 组织设计相关依据及方法 doc 25 二 三种基本管理体制三种基本体制的特点及其区别 见下表 三种变型体制 模拟分权制内部公司制独资子公司 26 三种基本体制的特点及其区别 名称符号公司法法律地位权限责任核算方式名称职能制U分部制非法人内部管理权成本中心统一核算统负盈亏非法人内部管理权统一核算统负盈亏事业部制M分公司制 委托法人 对外经营权利润中心内部结算自计盈亏子公司制H子公司制独立法人自主经营权投资中心分别核算自负盈亏 27 3 体制类型的选择总方向 分权化分权形式的选择 分权的两种误区 规模太小 生产技术特点 28 三 领导岗位单职制1 含义 各级领导岗位不设或少设副职2 意义 是现代组织设计及现代企业管理的一大特征3 案例 宝钢推行单职制的经验 29 第五章高层与基层结构设计一 企业领导体制设计1 公司制领导体制的特点 三权分设 职能职权 参谋职权 直线职权 一 二线分工 双轨制 30 2 企业党政体制的改革A 改革的必要性 精简机构和人员 党政领导的统一 B 当前改革的做法 31 大体分两种做法 国有企业 三个一体化 党政一把手 兼职两套班子 交叉任职工作机构 合署办公非国有企业 三个化 体制机构编外化隶属关系属地化工作方式业余化 32 二 企业集团的组织设计1 企业集团与集团公司的区别企业集团是多个独立法人企业的高级经济联合体 而集团公司是一个独立法人企业 它一般是企业集团的核心企业 33 2 企业集团的组织结构特点三种联结纽带 行政联结 资产联结 契约联结 四个组织层次 核心层 紧密层 半紧密层 协作层 三种持股类型 单点持股 逐层持股 环形持股 34 松下集团的组织结构松下集团公司协半紧核作紧密心事业部层密层层50多个层子公司445家关联公司268家协作企业1500多家 35 单点持股 母公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 36 逐层持股 母公司 子公司 子公司 孙公司 孙公司 孙公司 孙公司 曾孙公司 曾孙公司 孙公司 母公司 子公司 子公司 孙公司 孙公司 孙公司 孙公司 曾孙公司 曾孙公司 孙公司 37 环形持股 母公司 子公司 子公司 孙公司 孙公司 孙公司 孙公司 曾孙公司 曾孙公司 38 3 集团公司的管理职能转变 集团公司主要应从事资本经营的管理 其主要管理职能是 人事参与 战略制定 业绩考核 投资管理 39 三 作业长制1 概念 是基层的管理者 2 权责 权力 生产指挥权 行政管理权责任 产量 质量 成本 交货期 安全 士气 3 实质 基层管理重心下移 4 意义 强化了基层生产指挥 加强了整个企业管理的基础 5 关键 加强班组长的培训 40 第六章业务流程重组 BPR BusinessProcessRe engineering一 概念 从本质上反思 彻底地重新设计管理业务流程 以达到大幅度提高绩效的目的 二 兴起的背景 80年代美国企业的 大企业综合症 少数企业摸索解决这一问题的经验 美国学者迈克尔 哈默 MichealHammer 和詹姆斯 钱贝 JamesChampy 从理论上总结了经验 合写了 企业再造 一书 推动了一大批企业进行业务流程的改革 41 三 理论依据纠正了泰罗分工理论的片面性 管理的技术革命引起管理业务流程的极大变化 四 成功案例美国福特汽车公司的采购付款流程 42 原业务流程 付款部500多人 对 采购部 供货商 购货单 物料部 发货 收货单 付款部 购货单副 发票 核对 付款 调查 不对 43 第一次改革 减至125人 不对 采购部 供货商 物料部 发货 发票 收货单 付款部 购货计划 购货单 核对 对 付款 调查 44 第二次改革 减至20人 不对对 采购部 供货商 物料部 核对 购货计划 发货 发票 退货 收货单 付款部 订货单 付款 45 第三次改革 增至25人 不对对 采购部 供货商 物料部 核对 采购信息 发货 发票 退货 共用数据库 收货信息 付款部 采购单 付款 46 5 几点思考1 流程重