【doc】 论危机处理中的魅力型领导.doc

论危机处理中的魅力型领导2005年第12期蜡潜与管理钟充经蕾与理论危相处理由硇魅力型领导董临萍【内容提要】企业在应对与处理危机的过程中,领导的作用举足轻重.本文分析危机情境下魅力型领导出现的必然性,探讨其作用机制,并结合案例指出在危机处理过程中魅力型领导所应展现的行为特征.【关键词】危机魅力型领导作用机理行为特征一,魅力型领导与危机情境1.危机情境不可避免21世纪企业所生存的环境中充满了危机和不确定性.经济全球化的趋势,使以往的厂商层面的乃至行业层面的竞争模式,逐步被产业竞争代替.企业面临着来自多方面的压力,比如消费者的压力,对有限资源和共同市场竞争的压力,追求社会认同和支持的压力等等.在争取生存和发展的过程中,企业出现危机事件的概率也显着增加.有的企业走向困境或者垮台可能只在一夜之间,而三株,爱多,巨人,太阳神等企业的失败让人们真切感受到企业经营过程中的危机四伏.零点调查最新公布的京沪两地企业危机管理现状研究报告显示,目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中.其中40.4%处于中度危机状态,14.4%处于高度危机状态.面对不可避免的危机情境,成功的企业危机处理之道显示,领导的重视与直接参与不可或缺.如果领导人意识不到其重要性,一旦危机发生很有可能会对组织造成灾难性的打击.这一点在我国的企业中表现得尤为突出.由于我国的企业更多趋向于人治,企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁,反应迟缓.遗憾的是,上述零点公司的调查同时显示,中国多数企业领导普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的”通病”.上海冠生园虽然意识到了由于历史原因,导致全国有多家企业都叫冠生园,却没有识别出其中隐藏的危机;在巨人集团四面楚歌的日子里,史玉柱把自己关在总裁办公室,拉下窗帘,拒绝与外界接触,任由媒体对巨人危机狂轰滥炸.显然有效的处理危机,是每一个企业领导者在新世纪必须具备并不断加以提高的素质.魅力型领导正是一种在危机情境下大有用武之地的领导模式.2.危机情境呼唤魅力型领导魅力型领导者通常被描述为具有绝对人格力量的人,能够对追随者产生深远的影响,激发其产生极度强烈的忠诚,激情以及献身精神.追j匍苣者受魅力型领导者的鼓舞,满怀热情,义无反顾地服从领导者,并且毫不迟疑地将他或她的话奉为圭臬.魅力型领导者有着独特的品质,诸如对未来有美好的设想,高度的自信心,精力充沛,善于言辞,乐于冒险,对周围环收稿日期:2005.11作者简介:华东理工大学商学院教师;复黾大学管理学院博士研究生,上海市,200237.境具有高度敏感性等.危机作为一个情境因素,虽然可能对企业的生存与发展产生威胁,但同时也可以对魅力型领导的形成与效力的发挥充当一个催化剂的作用.从某种程度而言,危机是魅力型领导产生的一个很好契机,也就是我们俗话说的”时势造英雄”.几乎每一个领导者都会遇到危机时刻,大多数领袖被人所记住的正是其在危机时刻的所作所为.在如今经济全球化的大环境下,现代的英雄也就是那些能够在激烈的商业竞争之中,脱颖而出的企业领导.二,危机处理中魅力型领导的作用机理危机处理是企业危机管理的核心环节.有效的危机处理可以使企业脱离逆境,避免或减少企业财产损失,甚至将危机化解为转机从而促进企业的发展.魅力型领导在危机处理中的作用机理,和领导者与追随者之间所形成的特殊关系有关,也与追随者对魅力型领导效力的感知和归因有关.这种作用机理以魅力型领导对追随者的巨大影响力为基础,这里的追随者包括组织内部的下属,也包括组织外部的利益相关者.1.强烈的个人认同感确保魅力型领导在危机初现时凝聚人心对组织中的其他成员或下属而言,当组织面临危机,但又无法解释危机产生的原因并且没有切实有效的解决方法时,组织中的成员会对自身在组织中所肩负的责任,以及所持有的信念产生动摇,对现存的领导者产生怀疑,对于如何处理危机不知所措.在这样的情况下,他们十分期盼在组织中有一个强有力的领导者:他对于组织的局面有清晰的认识,明确的方向以及切实有效的解决方法.魅力型领导的出现正好满足了追随者的愿望.魅力型领导者如此卓越:他们精力充沛,具有坚定的信念,对未来充满自信心.尤为重要的是魅力型领导所提出的愿景和危机处理方略,具有战略洞察力.下属崇拜这些领导者,并且希望自己也能像他们一样.下属将模仿领导者的行为,执行领导者的要求,尽最大努力以取悦领导者,也十分乐意接受领导的指挥与影响.因为发现他们的领导拥有高度的自信,对于组织所处的危机有良好的把握与措施,组织成员的凝聚力得以增强,危机带来的压力转变为解决危机的动力.2.强烈的社会认同感确保魅力型领导在危机化解中群策群力魅力型领导能使追随者产生强烈的社会认同感,下属会为自己是部门或组织的一员而感到骄傲,并且认为成员身份是他们最重要的社会身份,他们能看到自身的努力和工作角色是如何与一个巨大的实体联系在一起的,这使他们的工作更有意义,也更重要.因此在危机情境中,他们认同魅力型领导者的危机处理方案,并在解决问题的过程中群策群力,愿意将集体的需要置于个人需要之上,愿意为了组织做出自我牺牲.3.价值观的内在化确保魅力型领导在预防危机中未雨绸缪魅力型领导区别于其他领导方式最显着的一点是,强调让追随者接受领导者的价值观和信仰,这远比表面上简单模仿领导者的行为习惯,手势和语言模式来得重要.个魅力型领导者能够使下属将态度和f印内在化,从而在fi常企业运作过程中,成为一种内在激励的来源,有效地预防危机的产生和扩散.4.魅力型领导有助于外部利益相关者对企业重塑信心魅力型领导者的作用不仅仅局限于在企业面临困境时,给予组织成员更多的指导和激励,更重要的是这样的领导者能够重塑外部投资人等利益相关者对企业的信心.相比于一般领导者,魅力型领导可以凭借高超的演讲和说服技巧,减缓外部利益相关者对于企业的负面映像,有时候一个魅力型领导者的出现会消除人们对处于危机中的公司能否生存下去的疑问,同时也更容易接受领导者所描述的公司发展远景,并相信企业能渡过危机,迈向成功.这一切在很大程度上是因为他们对这个领导者自身非凡才能的坚信不移.由此可见,魅力型领导在企业面临危机时,能够以其独特的影响力,凝聚组织内外人心,获取必要的资源支持,从而能使企业顺利高效地处理危机.就实践来看,魅力型领导往往在危机处理过程中表现出相似的行为特征,归纳与分析这些行为特征,对于造就和培养危机情境中的魅力型领导,提高企业危机处理的效率有重要的实践意义.下文将以李?艾科卡为例对此加以分析.三,关于李?艾科卡的案例李?艾科卡是举世瞩目的杰出企业家,他在41经营管理美国福特和克莱斯勒两大汽车公司中功勋卓着,业绩辉煌,创造出惊人的奇迹,尤其是在带领深陷危机的克莱斯勒公司走出困境的过程中,凸显了魅力型领导风格.克莱斯勒汽车公司是沃尔特?克莱斯勒创办的,在引擎,传动系统和机械零件上时有创新.沃尔特于1920年由于与董事长威廉?达兰特的矛盾而离开通用汽车,三年后他重出江湖,整顿马克斯威尔与查默斯两家汽车公司,接着他推出新车型并积极促销,到1925年,他把这两家公司合并为克莱斯勒.1928年再购买并道奇和普利茅斯,从此便一路发展下去.当沃尔特?克莱斯勒1940年去世时,他的公司已超越福特,仅次于通用,位居第二大汽车公司之列,在国内市场的占有率是25%.克莱斯勒公司在二战以前曾有过辉煌的历史,创业短短的l0年间迅速上升为美国第二大汽车公司.然而,由于20世纪40年代公司为降低成本一直不肯改进原有车型,墨守成规,未进行重大技术创新,这导致公司在汽车市场迅速扩张的时期丧失了大好机会,丢掉了很大部分市场分额.此后,公司以购买克莱斯勒澳大利亚公司的大部分股权为开端开始了在北美以外扩张的历史.然而在公司努力扩充业务的同时,内部却不断发生人事摩擦,致使公司一度陷入濒临破产的窘境.在70年代的石油危机中,为应付原油价格上涨,国际竞争激烈,不断上升的投资成本,公司被迫将大部分重要的国外资产处理掉或进行改组.这时公司并没有吸取以往的教训当时石油价格飞涨,消费者不得不选用省油,质高,价低的小型车,对此公司则缺乏正确的判断力和对形势的客观估计,在这重要的转型时期并没有迅速调整生产方向,而是继续保持大型车的生产,公司市场占有率再度迅速下降,几乎破产.克莱斯勒过去的成绩有目共睹,但是在当时的情况下,却面l临严重的财务问题.雪上加霜的是公司遭遇到1978年的能源危机(汽油价格上涨一倍),以及50年来最严重的经济衰退,克莱斯勒的情况可以说是岌岌可危了.临危受命的李?艾科卡接手了克莱斯勒当时的烂摊子.面对这样一个空前的危机,他采取了一系列的应急措施与危机管理技巧,体现了魅力型领导在危机管理中的重要性和必然性.1.展示高超的危机辨识能力42在企业面临一个重大的危机时,清晰透彻的分析危机,了解真正的问题所在,是妥善处理危机的关键.魅力型领导往往具有极强的环境的敏感度,表现出敏锐的危机辨析能力.克莱斯勒公司当时的经营管理已经陷于绝境,现金枯竭,亏损巨大.为彻底解决问题,艾科卡开展了艰难的危机处理工作.他的第一步工作是寻找造成危机的真正原因.经过调查,他很快摸清了公司的五个致命弱点:即纪律松驰;管理混乱;人浮于事;库存积压;资金短缺.2.实施有力的危机处理举措在了解了组织问题所在以后,针对克莱斯勒的五大弱点,艾科卡凭借他自身的魅力,大刀阔斧进行改革,在企业内部采取了”精兵简政”,”启用能人”的措施进行及时有效的危机处理.在精兵简政方面,艾科卡毫不手软在砍了”三板斧”:第一斧,先砍公司高层领导.对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈,一概撤掉,公司35个副总裁先后辞退了33个,高层部门的28名经理撤掉了24个;第二斧,精简机构,压缩企业规模.他大胆采用”关,停,并,转,卖”几项措施,在52个生产工厂中,关闭,变卖l6个,合并转产4个,产量,车型和销售而相应减少,企业规模”消瘦”了三分之一;第三斧,削减雇员.他先后解雇9万多人,裁员率超过50%,经纪人由5800人减少到3700人.与此同时,艾科卡也在大胆启用能人.他选人的首要标准是”志同道同”,要求部下必须熟知他的领导作风,接受他对于公司处境的认识,并且可以完全地贯彻执行他的管理办法,就这样建立起以艾科卡为首的有力的领导班子.3.辅以有效的危机沟通策略在采取了这一系列的强硬举措之后,公司内部难免会引起紧张与恐慌的气氛,于是艾科卡开始施展他的沟通技巧.从沟通的内容和沟通的对象来看,魅力型领导在危机处理过程中的沟通,是一种双向的沟通.艾科卡在危机沟通方面的基本做法是:(1)倾听员工的谈话.艾科卡认为好的领导者不仅应具有向董事会或委员会说明自己想法的本领,而且还要擅长倾听,尤其是倾听下属的谈话,他主张花在听上的时间至少要跟讲的时间一样多,处于危机中的沟通必须是双向的,倾听员工对于危机处理举措的观点和想法也非常重要.(2)让员工了解经理人员的行动艾科卡认(下转第45页j合,把工作做好.上海宝钢工作现场的”不把重要工作交给不会学习的人”是发人深省的.安徽江淮汽车围绕建立学习型组织开展”40+4”学习,为该企业执行力的提升起到了重要作用.在执行中要依靠科学管理方式,方法和手段,加强激励与约束,形成积极向上,不断进取,永不满足的态势,要建立一套科学,合理的执行力考核和测评机制,一些企业结合利用目标管理考核法,平衡记分卡法,关键业绩指标法等工具和方法进行定性,定量分析取得了很好效果.对执行不力的状况要运用多种方式加以规范,督促,批评,帮助,惩罚等,不断校正和调整执行力运作轨迹,走健康运作执行之路.实践证明,执行力不仅仅是一个方法问题,更应是一个理念问题,要站在一个高的层面去认识它,从上到下都充分认识到它是实现企业愿景,目标的根本决定因素,高度重视它.仅以上述就可看出执行力是一个涉及面广复杂的系统工程,决不可离开企业的各个方面去独立的谈执行力,要明确其前因后果,前提及关联因素,支撑要素等等,综合考虑,整合资源,协调配合,力求实现最佳执行效果.在企业实际运行中,不可把执行力仅仅看成是下属执行的事,执行出了问题是下属的责任,归咎于下属.出问题要认真作出分析,许多情况是问题出在下边而源自上端,只埋怨下属会把事情搞的更糟.企业在执行上出了问题,应首先从领导查找原因,才能得到是非曲直,真正查找问题,解决问题,改进执行力.执行力运作过程是一个动态过程,变化过程,不可一蹴而就,打造一个执行力需要长时问的过程,它要结合具体情况,作随即调整,适应不同情况,采用不同的对策和运作方式,显现其适应性,灵活性,生命力.(责任编辑范子奇)(上接第42页)为动员员工的最佳方法是让他们了解整个精心策划的危机处理行动,使他们每个人都感觉自己已经成为行动的一部分,并起着重要的作用.(3)增进领导者与员工之间的互动与互相监督.他在公司中实行季度检查制度,每隔三个月他就帮助下属检查过去的成就与差距,计划下一季度的工作目标.艾科认为季度检查能促使员工和主管之间进行对话,了解下属的工作进程,帮助下属改进工作,这一措施对于推动危机处理措施的落实和实施非常关键.4.实时的激励艾科卡在处理克莱斯勒的危机过程中,注重激发和保持下属的进取精神.他认为领导者必须掌握好奖赏的时机和策略.比如提升员工的时候就是增加其责任的时