总经理在公司发展中的角色定位与执行力.doc

总经理在公司发展中的角色定位与执行力-k研究探讨总经理在公司发展中的角色定位与执行力王匀平现代企业制度中总经理的角色在现代企业制度的架构中,董事会是由代表股东利益的董事组成的.它的职责和使命会着眼于公司的长远发展及持续获利,即股东的财富能够不断获得增长.而总经理是由董事会任命的,代表董事会来对公司经营进行管理的角色.他不仅要制定公司未来的发展目标,建立高管团队,更要领导这个团队来实现公司的战略目标.1.总经理要成为变革的发起者.人无远虑,必有近忧.在目前中国这样一个快速变动的市场中,除了垄断行业以外,很少有行业能够确保自己一直可以处于衣食无忧的状态.因此,因势而变才是企业保持基业长青的关键,这里在谈到变的时候,特别强调要与势相结合,也就是说无论是国有企业还是外资企业,必须要了解自己所处的市场环境,及时调整自身的战略与前进步伐,因势利导,才能令企业保持竞争优势,立于不败之地.经理层是实现企业的因势而变的关键点,特别是作为经理层的领导人物,总经理要适时适势对企业进行组织变革,因为他承担着实现公司战略目标的重大职责,组织的调整就是为了能够落实和完成经营战略,而此时董事会通常是监控变革的流程及批准变革的方案;另一方面,任何企业的变革也必须得到以总经理为首的经理层的支持,并且获得董事会的认可,才有可能实现和完成.2.总经理要成为经营的指挥者.从总经理的经字可以看出其中一个重要职责就是经营.即是说,当总经理的一条基本要求是懂经营.就一个企业而言,总经理必须懂得这个企业生产,经营的全过程,包括市场调查,技术开发,原料供应,生产加工,广告策划,销售组织等环节.企业的经营可分为三种类别产品经营,资产经营,资本经营.产品经营的主体是总经理.总经理对产品经营负责.产品经营包括市场研究预测,产品开发,生产组织,销售,售后服务等诸多环节,每一个环节都非常重要,所以要抓好每一个环节.资产经营对象是生产要素,资产要素的流动组合,优化组合,称为资产经营.资产经营的主体是总经理.总经理要负责产品经营又要负责资产经营.而企业的资本经营是一种通过对资本的使用价值的运用,将资本运作最有效的使用,包括直接对于资本的消费和利用资本的各种形态变化,为实现资本盈利的最大化而开展的活动.企业总经理就是要通过资本经营来实现企业资本增值.3.总经理要成为管理的实践者.总经理的理字指的是管理.即是说,当总经理的第二条基本要求是善管理.就一个工业企业而言,总经理必须善于根据生产,经营全过程的需要,管好人,财,物,知识,技术,信息等要素.首先是要管好人.原料供应靠人,生产加工靠人,销售组织靠人,生产经营的各个环节都要靠人去推动.只有挑选合适的人,并充分调动这些人的积极性,主动性和创造性,才能实现企业的经营目标.其次是要管好财.企业的产品开发要钱,机器设备要钱,原料采购要钱,广告宣传要钱,雇请员工要钱,资本运作更是要钱.俗话说:巧妇一2007年弟1期-A-研究探讨-jlr难为无米之炊.因而当总经理的还必须懂得如何去筹钱,把钱用在刀刃上.第三是要管好物.厂房要符合标准,机器要更新,老厂房,旧机器难以生产出受消费者欢迎的新产品.第四要管好知识,技术和信息.在新经济时代到来之际,这一点显得特别重要.没有技术上的优势,就没有产品的优势,也往往失去企业在市场上的竞争优势.4.总经理要成为人才队伍建设的引领者.任何企业都是一个团队,总经理要带领这个团队在市场竞争中打胜仗,就必须加强企业人才队伍建设,吸引,培养和使用合适的人才到合适岗上去.要建设这样的企业团队,没有秩序不行,没有纪律不行,没有积极性不行,所以总经理就必须解决好企业的秩序,纪律和积极性的问题,从而打造一支敢于挑战,善于团结,勇于实践,勤于思考,甘于奉献的员工队伍.5.总经理要成为业绩的创造者.企业经营的终极目标就是追求资本的最大增值,追求利润最大化.这是检验总经理业绩是否优秀的重要标准,只有企业有了业绩,走上持续快速发展的轨道,实现国有资产的保值增值,为国家和社会创新更多的物质财富,这样的总经理才可能回报出资人,回报企业的广大员工.总经理如何加强执行力是事关企业发展快慢的关键因素没有执行力就没有竞争力.仅有战略,并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出,只有执行力才能使企业创造实质的价值.失去执行力,就失去了企业长久生存和发展的必要条件.在当前市场竞争it趋激烈的情况下,企业总经理要静下心来,审视一下企业的执行力:怎样理解执行力?如何构建企业强大的执行力?作为一名公司总经理,如果不知道如何执行,你所有的工作都将无法取得预期的结果.没有执行,一切都是空谈!什么是执行?有人认为:执行就是将计划落实到实处.有人认为:执行就是更为有效,更为仔细,更为注重细节地完成某项工作.但我认为,要真正更好地理解执行的含义和要求,就要把握住执行的以下要点:首先要明确执行是一门学问,它是战略的一个内在组成部分;其次要明确执行是企业领导者的主要工作;第三要把执行当作一个组织文化中的核心元素;第四要了解执行的三个核心流程人员流程,战略流程和运营流程.而总经理的执行力重点在于运营这三个流程,使用这三个流程.1.企业战略是执行力的主体和内容.没有企业战略,执行力无从谈起,没有执行力的企业战略无疑是一纸空文.两者相辅相成.俗话说:基础不牢,地动山摇.任何美妙的蓝图建立在不切实际的基础上,无疑都是海市蜃楼.从这点来说,企业在制定战略时要切合实际,切勿好高骛远,一切不合实际的举措都将给企业以致命的打击.从这点上说,企业总经理不仅要制定出好的企业战略规划,还要考虑到执行条件.所以总经理在制定企业发展战略时,必须以事实和数据为基础,而且要详细,具体,特别是关于公司自己的竞争能力的分析更要如此.如果缺乏事实基础和具体可行的方案,战略就有可能成为空传口号和毫无意义的愿景规划,执行力也将无从谈起.2.执行是一套系统文化流程,是一个完整的体系.上面讲到执行的三个核心流程是人员流程,战略流程和运营流程.人员流程比战略流程或运营流程都来得重要,因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化,并根据这些判断来制定策略,再将策略转化为现实的营运.总经理首要工作就是要把人员流程做好,这样才能让企业的潜力完全发挥.健全的人员流程有三项目标:一是精准而深入地评量每位员工;二是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构,以配合组织未来执行策略的需要;三是充实领导人才储备管道,以作为健全接班计划的基础.III已童工业艟跻侪宠一研究探讨但在实际工作中,很少有企业能同时圆满地达成这三项目标.传统人员流程的最大缺失就是眼睛向后看,只专注于评量员工目前正在做的工作,殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多.我们看过不少人在单位主管的工作上表现不错,甚至十分杰出,却没有能力领导这个单位更上层楼.公司常会等到财务报表的结果公布之后,才更动关键的领导职位,其实此时伤害已经造成.营运结果是落后指针,记录的是过去的事情,而且还有时间落差.战略流程和运营流程都是创造企业竞争优势的基础,与每个员工的行为方式密切相关,因此塑造一流的战略流程和运营流程,就是塑造一流的员工行为方式和思维方式的过程.所以,为了实现企业发展目标,总经理所制定的每一项任务都应当有专人具体负责落实,并由团队公开讨论,而讨论的结果应当由那些具体负责人认可,只有这样才可能真正地落实战略.在战略流程和运营流程的操作中,要对目标和方法不停地讨论,不停地论证,对责任要具体落实,对公司的能力要进行评估,将战略与运营及实施战略的相关人员进行组合,对这些人员及其所在的部门进行协调,并把业绩奖励与产出有机结合,这样才可能使三个流程有机统一起来.3.企业领导要做执行的表率,企业总经理更要发挥示范作用.企业总经理的领导风格对执行力的影响很大.在企业管理中,我们有过严管重罚的例子,也有过文件会议满天飞的例子,对执行力产生的效果都不会太好.严管重罚与整天地开会,发文件,就是一种领导的风格.虽然这对执行都起到一定的作用,但好多事往往适得其反:大家相互推诿扯皮的现象多了,敢于承担责任的人少了;雷声大雨点小的现象让大家看惯了;为了发文件而发文件的事也屡出不穷.这又谈何有效执行呢?其实在企业管理中,总经理不但要抓大事,还要注重细节.领导是员工的一面镜子.如果对企业的规章制度总经理能做到率先垂范,维护制度的尊严,这种风格导致的结果就是执行力的强化.还有一点值得注意的那就是成功的执行关键还是做的问题.有效的执行是需要领导者(特别是总经理)亲力亲为的,而不是对企业具体运行的细枝末节的关心,在总经理的亲自倡导下,执行文化应成为公司的基因,贯穿于企业发展的方方面面.4.将执行力融入公司企业文化中.有专家指出:小企业发展靠老板的精明,中企业发展靠企业的管理,大企业的发展靠文化.企业文化是一种力量.随着知识经济的发展,它对企业的兴衰将发挥着越来越重要的作用,甚至是关键性的作用.21世纪企业之间的竞争,最根本的是企业文化的竞争.谁拥有文化优势,谁就拥有竞争优势,效益优势.世界上着名的长寿公司都有一个共同特征,就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观,有独特的,不断丰富和发展的优秀企业文化.企业文化的作用非同一般,要使公司富于执行力,就必须将执行力融入公司的企业文化之中.执行文化将成为21世纪企业的主流文化,也是企业得以持之不衰的力量保证,只有将执行力融入企业文化中,使其成为企业文化的一个组成部分,才能使公司的每一个员工都理解并深入实践执行力,只有这样,执行力才会充分发挥作用.因为在一个企业中,仅有领导者一个人具有执行力是远远不够的.华烽公司的强盛卓越需要一大批执行型的高级管理者,需要全体员工的执行理念,因此,必将执行力融入企业文化中,将其渗透公司的各项工作当中去.面对新形势,新任务.华烽就必须加强团队的执行力华烽公司的企业管理已经取得了很大的进步,但我们必须清醒地看到,我们跟世界上顶尖的企业,与东部发达地区的优秀企业,与贵航其他兄弟企业相比,还有较大的(下转第42页)2007阜苇1期研究探讨-k十分重视军民之间的合作和协调.在地,允许国内民营企业租用场地,设施和专用为了推动军民一体化的实施,美国于1993设备等从事研究与发展活动.国防部还参加了涉年成立了跨部门的国防技术转轨委员会,委员及科学,科研,技术,装备和工业许多部门间的小会主席由国防部高级研究计划局(ARPA)局长担组或工作委员会以及政府部际的首席科学顾问任,成员来自陆军,海军,空军,商务部,能源部,委员会,加强与政府其他部门基础性研究的交流运输部,国家航空航天局(NASA)以及国家科学与合作.1992年,英国国防部实施探索者计划,基金会(NSF)等单位.美国的军民协调和合作还以加强与军外研究力量的信息交流.1996年英国体现在许多计划之中.为了推动军民技术的转国防部实行灯塔计划,旨在推动国防鉴定与研移,美国制定了联合研究和发展协议(CRADA).究总局与工业界和学术界之间在国防预研领域该协议的目标是支持联邦开发的技术转让给私的合作.法国为建立军方与工业界的新型合作关营部门,提高其经济竞争力,但在实际执行过程系,鼓励企业参加武器装备采办的竞争,成立了中,CRADA使国防部的实验室加入工业界,大由国防部武器装备总署,军种参谋部,工业界组学,州和地方政府的联合技术开发.国防部和非成的一体化项目小组,参与采办计划的制订,项联邦机构都可以提供人员,服务和设施来支持该目的管理,在设计阶段提出建议,在工业化阶段协议,但是所有资金由非联邦机构投入,以保证和生产阶段,对质量,可靠性和进度等方面起关军,民用研发机构资源共享的同时,拉动民用部键作用.2001年1月,法国国防部和研究部签署门的科研投资.1997年美国国防部启动的两用了一项科技合作协议.协议的中心内容是加强两科学和技术计划(DUS&T)的目标之一就是与部科技交流的组织工作,并要求设立一个常设机工业界联合投资和合作开发两用技术项目.构,加强未来三年两部的科技计划合作.德国在为了加强军民的合作和交流,英国改革军用制定武器装备计划开始,就主动吸收民用部门的科研设施管理办法,鼓励军事科研机构拓宽业务参与.其年度计划是由总装备部各业务局,各军领域,鼓励民用部门利用军用科研设施进行技术种局,国防技术采办总署和工业界一起合作制订开发,在推动联合研究方面实行租借新型机的.(作者简介:李伯亭中国和平利用军工技术协会制,即在国防鉴定与研究总局所属的科研机构所研究咨询部主任)扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣扣(上接29页)差距.华烽公司想要不断进步,超越昨天,超越像海尔那样的优秀企业还有很长一段路要走.面对十一五这样的发展战略机遇期,华烽要有所作为,提高企业在市场中的核心竞争力,前面的道路并非一片光明j机遇与挑战共存.但要做到这一点,也不是不可能,我们只有提高企业的执行力,才能提升公司的核心竞争力,有了核心竞争力,华烽在市场竞争中,才有可能立于不败之地.我作为华烽的总经理,要履行好自己的职责,担当起自己的角色.首先必须从狠抓公司执行力做起,使公司的各管理规章制度落到实处,以此来提高公司基础管理的水平.其次要充分认识公司当前所处的宏观经济环境与行业发展的形