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培训您的高层经理培训您的高层经理 我强烈地感受到高层经理人对无知的担忧和恐惧 最有效的克服方 法就是有针对性的培训 只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人 才会对教 育置若罔闻 日本松下公司老总松下幸之助告诫说 高层经理人的 无知和基层经理及员工的无知相比 的确可怕得多 在广州的著名大学校园 周六 周日颇像轿车博览会 珠江三 角洲的经理人为校园的宁静增添了一道风景线 我本人也是因应高 层经理人的这种需要 与经理人 同室操戈 只不过我是在台上而 已 在这种互动中 我强烈地感受到高层经理人对无知的担忧和恐 惧 最大的成本是我们的无知 七十年代在施乐公司的帕洛阿尔托研究中心 研究人员发现了 图形接口计算机的关键要素 可是施乐的经理层对这项可能形成的 独立技术研究接触不多 显现出傲慢的无知 进而采取了一种轻视 的态度 而苹果公司经理人乔布斯来该中心参观后 敏锐地发现了 这个新东西 并且迅速理解它的重要性和潜在价值 运用到苹果公 司 制造出 Macintosh 个人计算机 这个使施乐公司经理人无地自 容的故事 至今还警示着世界的企业家们 任何人都知道克服 无知 的唯一方法就是学习 在各种学习方 法中对成人最有效的方法就是有针对性的培训 但是目前有部分高 层经理人对培训还认识模糊 诸如 企业是我一手创建的 现在经营得不错 对我培训在目前看来 是浪费时间和金钱 对员工培训就可以了 高级管理人员要是也被列入培训和开发 的对象 可能成为被同僚或下属私下或公开耻笑的对象 没有时间参加培训 等等 随着全球经济一体化在中国市场上的不断渗透 世界范围内消 费品销售市场普遍呈 滞胀 状态 这已成为大多数中国经理人感到 头痛和面临的难题 创造产品差异化的艰难 寻找客户的成本升高 同行业市场价格的自相残杀 上下游产业链骚动无常 造成控制成本困难极大 销售不可预计 以致资本流动滞泄等等 3 8 实际上 这些问题归根结底都是要求企业必须能够找到适合自 己企业发展的新路子 因此 许多高层经理人牺牲休息时间到大学 的 MBA 课程中寻找答案 用培训克服 无知 的恐惧 高层经理人 你绝对需要培训 然而 我个人认为在培训三要素 知识 技能 态度 方面 高层经理与基层经理和员工关注的焦点 应当有很大不同 在知识培训方面 高层经理人要适当学习微观经济学理论 诸 如成本 产量 价格的相互关系和资本运作的基本原理 还要特别 关注现代管理技术的应用和政策法规的学习 在技能培训方面 要掌握科学的决策方法 熟悉项目的运作程序 学习领导艺术和公共关系 在态度培训方面最重要的是 要学会正确的看待自己 正确的 看待机会 尤其要正确的看待变化 带领中国足球冲出亚洲的米卢 有一句名言 态度决定一切 足以说明人的态度 对事业成败的 关键作用 另一方面 高层经理人在一起学习和交流 这本身就创造了一 个创新思维的平台 国外十分重视各种企业论坛 给成功人士 专 家 政府官员 金融投资家提供了一个思维碰撞平台 尽管这样的 论坛价格不菲 但是有见识的企业家还是蜂拥而至 高层经理人都有这样的经历 当我们冥思苦想一个棘手的企业 管理难题 或者战略难题的时候 我们的思维好像进入了 瓶颈 始终是零和的结局 但是 有人从外部提出的完全不同的建议 却 使我们摆脱了零和游戏 创造出双赢 甚至出现了一个完全想象不 到的局面 高层经理 最需要什么培训 有人说理论无用 这实在是误解 因为理论就是前人总结实践 的结果 如果说它无用 一定是你的应用条件出了问题 而不在理 论本身 忘了是在哪三本书上看到的这三条毫不相关的信息 最近笔者 把它们串了起来 在给高层经理人作培训的时候成一个问题 一个 故事和一个游戏 一个问题 一位中国商人 想组织一批 T 恤卖到中东地区 他 最大的成本是什么 经理人的回答是多方面的 价格成本 远输成本 交易成本 战争等不可抗拒力带来的成本等等 但是笔者问经理人 大家谁看到过中东的男人和女人穿 T 恤呢 原来 当地的气候炎热 5 8 紫外线强烈以致灼伤皮肤 再加之民族习惯 几乎无人穿 T 恤 所 以 要说最大的成本 是我们 不知道的成本 也就是说 最大的 成本是我们的无知 一个故事 一家美国企业几年前购买的一台昂贵的设备出现了 故障 严重影响生产 老板非常焦急 请来了据说是这方面最权威 的工程师来维修这台设备 一位年轻的工程师来了 打开设备挡板 仔细测试了约五分钟 就请工人把设备上的一个线圈拆下来 并且 要来剪刀 剪掉了一圈半 然后又请工人安装上 一试机 设备正 常运转了 老板十分高兴 千感万谢之余 谈到了报酬问题 年轻 的工程师开价 1000 美元 老板惊呼 您只看了五分钟 剪掉了这 么一段铜线 这是我见到的最贵的铜线了 工程师回答 您说得不 对 这段铜丝最多也就值 10 美元 但是我发现了这段铜线 而且知 道在那里下剪刀和剪掉多少 这些应当值 990 美元 所以刚好 1000 美元 老板听后 佩服至极 无限感慨地说 这就是 核心能力 如果我的员工和我本人都有类似这样的 核心能力 企业就有了核 心能力 我们在市场上又怕谁呢 一个游戏 我们画一个正方形 其中有九个点 谁能用直线把 这九个点连起来 并且使它的拐点最少 如果在正方形中画来画去 最少的永远都是四个拐点 只有突破了那个正方形的框子 把直线 拉到外面 才有可能画出三个拐点 见下图 那么 那个正方形的 框子 是什么呢 我们为什么总在框子中 思考问题呢 实际上 那个框子就是我们经理人头脑中的固有思维 这种固有思维有时候会阻碍我们的创新决策 使企业发展丧失机会 总结这三点 笔者认为 高层经理人当前最需要的就是从 有知 核心能力 思维创新 用培训开发核心能力与创新思维 2001 年春季 笔者在珠三角某地的一次高层经理人培训班上 遇到一位很出名的农民企业家 他非常好学 端坐第一排 而且问 题很多 笔者感到他像一块巨大的海绵 要把笔者可怜的一点水吸 7 8 干一样 钦佩惶恐至极 但是 在笔者讲授的时候 一点也不夸张 的说 他的手机每三分钟响一次 每当手机响起 他便跳将起来 冲向门外 回来一声 对不起 又端坐其中 后来搞到笔者讲到二分 钟左右的时间 就会神经质地看着他 等他的手机响 下来笔者总结这位老总的工作状态 认为他的企业虽然从表面 上完成了一次创业和二次创业 但他本人还没有从一次创业的 厨师 班长兼洗碗工 的角色 过渡到高层经理人 这样判断的理由是 他 的手机如此频繁地响起 很可是他对企业中许多小事仍然在不遗余 力地 管理 难道这应当是他的 核心能力 这种 核心能力 可以造 就他的企业 核心能力 回答显然是否定的 企业老总的核心能力 首先应当有公司 传教士 的能力 它包 括不断描绘企业光明的前景 并在员工脑海中反复强化 形成对员 工的说服力和号召力 并且以视野和冒险精神 承担责包第二个核 心能力应当是对外成为企业优秀的公共发言人 对内是企业文化的 缔造者和维护者 第三个是具有企业团队的选择和建设能力 通过 娴熟的用人技巧 促进团队合做第四 老总要有自我约束 有 不插 手 的能力 以上四条既要通过自我修炼 也要借助外力推动 而且 借助 外力推动往往是自我修炼的开端 这个外力 最方便 最廉价 最 直接的就是参加针对性极强的问 MBA 核心课程的培训 对高层经理人的建议 你绝对应当以 急功近利 的心态对待培训 因为你的时间宝贵 要学习对企业有用的知识 避免为了赶时髦而去参加一些 又空又大 永远正确又永远无用的所谓 高层次 培训 你要对新事物保持好奇心 如果觉得自己对学习兴趣缺乏 拿 你自己的子女作榜样吧 技术细节当然不是你关注的对象