1910密训资料团队管理广东

团队管理 目录 第一章 团队概述 1 第二章 团队建设 1 第三章 团队沟通 1 第四章 团队冲突 2 第五章 团队激励 3 第六章 团队绩效 4 第七章 团队领导 5 第八章 团队文化 5 第九章 团队学习 5 1 第一章第一章 团队概述团队概述 知识点名称内容 传统分类 传统分类为 正式团队和非正式团队 最普遍的正式团队最普遍的正式团队是命令团队和委员 会 临时性正式团队是任务团队和项目团队 根据目标分 类 分为 职能型团队 问题解决型团队 自我管理团队和职能交叉型团队 还 有虚拟团队 一 职能型团队职能型团队 职能型团队由职能单位中的管理者和员工组合而成 在特定职能单位内 主 要致力于工作改进活动或解决具体问题 职权 决策 领导以及互动等问题 相当简单和明晰 二 问题解决型团队问题解决型团队 团队一般由 5 12 个计时工作的雇员组成 成员大多来自相同的职能部门 是 一种临时性团队 是为了解决组织面临的特殊问题而设立 问题解决型团队 最广泛应用的事例是质量小组 8 10 名成员组成 三 自我管理型团队自我管理型团队 自我管理型团队是一种正式的团队 虽然没有一个管理者 员工却要对整个 工作过程负责 并且要为消费者提供产品和服务 通常由 5 30 名成员组成 四 职能交叉型团队职能交叉型团队 五 虚拟团队虚拟团队 虚拟团队与面对面团队相比 有三个基本差异 1 缺乏言辞和非言辞的暗示 性 2 社会交往有限 3 能够克服时空约束 其他团队类 型 1 生产 服务型团队 活跃于制造 生产或服务行业的团队 2 行动 谈判型团队 由高技能的个人组成 每个人的角色有明确的定位 共 同为某个特殊的目标而合作 3 项目 开发型团队 4 建议 顾问型团队 团队的历史 发展进程 20 世纪 60 年代末至 70 年代初 日本丰田日本丰田等企业开始采用团队的生产形式 20 世纪 90 年代后期 团队管理被引入欧洲企业 从根本上改变了企业的结 构和运作方式 提高了企业的整体运作效率 第二章第二章 团队建设团队建设 知识点名称内容 团队成员的 角色 斯蒂芬 罗宾斯认为 在团队中存在九种潜在的角色 1 1 创新者创新者 革新者 富有想象力 独立 有新观点 革新者 富有想象力 独立 有新观点 2 2 探索者探索者 倡导者 乐意接受 支持新观点 利用新创意 并找到资倡导者 乐意接受 支持新观点 利用新创意 并找到资 源支持新创意 源支持新创意 3 3 评价者评价者 开发者 有很高分析技能 用于决策 开发者 有很高分析技能 用于决策 4 4 推动者推动者 组织者 制定操作程序 使创意成为现实 组织者 制定操作程序 使创意成为现实 5 5 总结者总结者 生产者 按时完成任务 保证承诺实现 关心活动成果 生产者 按时完成任务 保证承诺实现 关心活动成果 6 6 支持者支持者 维护者 对做事方式有强烈信念 关心团队的稳定性以及维护者 对做事方式有强烈信念 关心团队的稳定性以及 不受外部威胁 不受外部威胁 7 7 汇报者汇报者 建议者 不愿意将观点强加于他人 鼓励谨慎 建议者 不愿意将观点强加于他人 鼓励谨慎 8 8 联络者联络者 了解所有人的想法 调查研究 不走极端 整合作用 了解所有人的想法 调查研究 不走极端 整合作用 团队建设的 基本方法 1 人际关系法 2 角色定位法 3 价值观法 4 任务导向法 第三章第三章 团队沟通团队沟通 知识点名称内容 一 按沟通的方向分类 1 垂直沟通 下行沟通与上行沟通 下行沟通下行沟通是指团队主管面向团队成员之间的沟通 就是团队主管向其部属分 派任务 并提供完成任务所需信息的过程 2 团队沟通的 类型 2 水平沟通 团队成员间 团队间的沟通 二 按沟通的渠道分类 团队沟通渠道是指团队内信息流通的通道 分为正式沟通和非正式沟通 常见的正式沟通模式包括 1 1 链式沟通链式沟通 沟通成员必须经由给定的阶梯流程进行沟通 这种形式 沟通成员必须经由给定的阶梯流程进行沟通 这种形式 信息经层层传递 筛选 容易失真 信息经层层传递 筛选 容易失真 2 2 轮式沟通轮式沟通 只有一个成员是沟通的主导者 其他成员之间没有相互沟 只有一个成员是沟通的主导者 其他成员之间没有相互沟 通通 这种模式集中化程度高这种模式集中化程度高 解决问题的速度快解决问题的速度快 但沟通渠道少但沟通渠道少 团队成员团队成员 的满意度低 的满意度低 3 3 环形沟通环形沟通 开放式的网络系统 无明显中心人物 成员平等沟通 各 开放式的网络系统 无明显中心人物 成员平等沟通 各 自与周边成员有联系 沟通渠道较多 成员满意度较高 合作气氛浓厚 自与周边成员有联系 沟通渠道较多 成员满意度较高 合作气氛浓厚 4 4 Y Y 字型沟通字型沟通 下层两位成员向中间的成员报告下层两位成员向中间的成员报告 再由这位成员向上层两再由这位成员向上层两 位主管沟通 存在上中下三个层次的沟通 中间层是主导 位主管沟通 存在上中下三个层次的沟通 中间层是主导 5 5 四通八达型沟通四通八达型沟通 全方位的沟通系统全方位的沟通系统 成员沟通地位平等成员沟通地位平等 相互沟通相互沟通 以达到最大的交流效果 以达到最大的交流效果 二 按沟通的方式分类 1 书面沟通方式 优点优点 提供永久记录 并能随时查阅 更加正式 使沟通者能更有组织 更 审慎地传递信息 比较方便 使沟通者在不太紧张的情况下进行沟通 能传 递复杂或大量的财务数据 可以更详细地具体达到法律 政策或程序 将沟 通者不必要的情绪最小化 缺点缺点 需要特别仔细准备并预想沟通的效果如何 要求沟通者具备很好的写 作技能 2 口头沟通方式 优点优点 能及时澄清情况 减少误解 容易达到一致 可用情绪的感染力说服 听众 可使听众的注意力集中在重点上 反馈迅速 能看见彼此的面部表情 和听到彼此的声音 增加了沟通效果 多人沟通时 口头沟通也是一种有效 回答问题 解决冲突的方式 面对面沟通使人们感到温暖和自然 促进友谊 缺点缺点 没有书面记录 可能造成不便 没有书面记录 可能造成不便 如手头工作可能被打断 谈话内容 如手头工作可能被打断 谈话内容 松散 有时可能变成闲聊 松散 有时可能变成闲聊 3 非语言沟通方式 非言语信息量占人们所接受的总信息量的非言语信息量占人们所接受的总信息量的 60 60 以上 以上 团队规模 团队规模的大小决定也成员之间是否能进行有效的沟通团队规模的大小决定也成员之间是否能进行有效的沟通 问题解决型团队一般人数最少为 5 人 最好不超过 12 个人 自我管理型团队 通常人数最少 10 人 最多不超过 15 个人 学习型团队的规模一般最少为 2 人 最多不超过 16 人 第四章第四章 团队冲突团队冲突 知识点名称内容 冲突理论的 发展 1 传统观点传统观点 1930 1940 认为冲突是不好的 是具有破坏性的 应该尽量避免冲突的发生 2 人际关系观点人际关系观点 1940 1970 冲突是所有团队和组织中自然存在的现象 是无法避免的 应采取接受的态 度 重点在于管理冲突 3 互动观点互动观点 鼓励冲突的存在 互动论鼓励领导者应试着在团队内保持最小的冲突水准 以便能够保持团队的活力 创造力及学习绩效 一 一 按冲突的性质分类按冲突的性质分类 分为建设性冲突和破坏性冲突 二 二 按冲突所处层次分类按冲突所处层次分类 1 角色冲突 角色冲突是指两人或更多人之间 由于所担负的角色不同而产生的不和谐 3 冲突的分类 2 团队冲突 3 关系冲突 人际关系不协调 导致团队成员之间情感方面的紧张和摩擦 4 任务冲突 成员对团队任务的看法和观点不同所产生的冲突 5 过程冲突 在团队任务和目标的进展中 对如何完成任务所产生的争论与团队成员间责 权 利的安排有关 三 三 按冲突的维度分类按冲突的维度分类 1 1 二维度冲突二维度冲突 艾默生把冲突分为认知冲突与情感冲突艾默生把冲突分为认知冲突与情感冲突 2 三维度冲突 约翰和曼尼斯将团队冲突细分为关系冲突 任务冲突及过程冲突三个维度 团队冲突的 处理方法 第五章第五章 团队激励团队激励 知识点名称内容 激励的原则 一 基于团队成员个体的激励模式 1 因人而异原则 2 奖惩适度原则 3 公平合理原则 4 奖励积极行 为 二 二 基于团队整体的激励基于团队整体的激励 1 愿景目标激励 2 精神文化激励 3 绩效管理激励 4 集体荣誉激 励 内容型激励 理论 内容型激励理论是从激发人类行为动机的角度来研究激励问题 这类理论主 要有 马斯洛 需要层次理论 阿尔德弗 ERG 理论 麦克利兰 成 就需要理论 赫兹伯格 双因素理论 团队激励应注意以下问题团队激励应注意以下问题 1 需要的多样性 2 需要的层次性 3 需要 的潜在性 过程型激励 理论 过程激励理论是从连接需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励 问题 这类理论主要有 弗隆 期望理论 亚当斯 公平理论 洛克 目标设置理论 凯利和韦纳 归因理论 团队激励应注意以下问题 1 目标制定的合理性 2 目标实现的可能性 3 激励措施的公平性 行为改造型 激励理论 行为改造型激励理论是从行为结果出发来研究行为是否受到激励 并认为受 到激励的行为倾向于反复出现 这类理论主要有 斯金纳 强化理论 心 理学的挫折理论 通过一定的激励措施就能够对人的行为进行引导和规范 团队激励应注意以下问题 4 1 选择合理的行为 2 规范和引导行为 3 正确面对成功与挫折 薪酬激励 科学 合理的团队薪酬激励机制的设计应达到以下三个要求 科学 合理的团队薪酬激励机制的设计应达到以下三个要求 1 1 支持组织的商务战略 支持组织的商务战略 2 2 与组织文化相适应 与组织文化相适应 3 保证薪酬支付体系的内部协调 奖金激励 实施奖金激励的操作要点 首先 奖金激励应注意时效问题 其次 奖金激励的 刺激量 要适度 再次 奖金激励要面向广大员工 最后 奖金激励要体现公平原则 最后 奖金激励要体现公平原则 竞争激励 1 优秀员工榜 2 竞赛 3 职位竞选 个人发展激 励 方法方法 1 职业发展 2 目标决策参与 3 晋升或增加责任 4 培训或其 他学习机会 5 工作内容激励 6 授予团队荣誉称号 第六章第六章 团队绩效团队绩效 知识点名称内容 团队绩效评 价指标设计 的原则 SMART 原 则 S 具体 M 可衡量 A 可实现 R 切实 T 有时限 团队绩效指标可分为 团队绩效指标可分为 1 1 主要指标主要指标 重要的指标应设置不同的百分比权重 重要的指标应设置不同的百分比权重 2 2 辅助指标辅助指标 重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标 重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标 3 3 整体指标整体指标 按团队职能侧重点不同 设置不同的权重系数 按团队职能侧重点不同 设置不同的权重系数 4 4 否决指标否决指标 不占权重 如未达标 团队整体业绩要乘以一定比例的系 不占权重 如未达标 团队整体业绩要乘以一定比例的系 数 数 团队绩效测 评方法 团队绩效诊断 客户关系图法 组织绩效目标法 业绩金字塔法 工作流程 图法 团队绩效诊断团队绩效诊断 TPDTPD 方法方法可以帮助团队领导者及管理者快速获得现行团队运 作状况的信息 有助于迅速提高团队运作效率 达到更高层次的团队绩效 TPD 方法归纳总结了团队绩效的 13 项关键绩效指标 分别是 1 平衡的团队角色 2 清晰明确的目标 3 开放 信任 对抗及冲突解决 4 合作 支持及人际关系 5 个人及团队的学习与成长 6 健全团队内的联系及沟通 7 适当的管理与领导 8 团队运作程序的健全及定期审查 9 产出 绩效 质量及时效性 10 团队士气 11 授权 12 变革 创新性及挑战现状 13 制定决策及解决问题 TPDTPD 的操作步骤 的操作步骤 1 1 团队成员及领导者填写由一系列问题组成的问卷 每个问题有是 或团队成员及领导者填写由一系列问题组成的问卷 每个问题有是 或 同意 和否 不同意 两个选择 同意 和否 不同意 两个选择 2 2 回收问卷 将问题分类 进行统计分析 得出每个问题选择回收问卷 将问题分类 进行统计分析 得出每个问题选择 否 不否 不 同意 同意 的百分比 的百分比 3 3 然后 计算各个关键绩效指标的得分 然后 计算各个关键绩效指标的得分 通过对团队的通过对团队的 1313 个关键绩效指标得分进行比较 确定团队的低绩效 得分个关键绩效指标得分进行比较 确定团队的低绩效 得分 5 小于小于 35 35 因素 这是绩效的具体因素 因素 这是绩效的具体因素 亟待通过行动来改善 确定团队的 中间绩效指标 得分位于低绩效与高绩效指标之间 需要关注及改善 确 定团队的高绩效指标 得分在 70 以上 需要继续建设及维护的指标 客户关系图法客户关系图法 客户关系图是描述团队的相关客户以及说明团队能为这些客 户提供哪些产品和服务的一幅清晰的图示 通过绘制客户关系图 可以显示通过绘制客户关系图 可以显示 出与该团队相关的内外客户之间的关系出与该团队相关的内外客户之间的关系 以及团队与客户之间的价值创造关以及团队与客户之间的价值创造关 系系 第七章第七章 团队领导团队领导 知识点名称内容 领导者的素 质 一 人格素质修养 1 品格素质修养 人的品性和品行人的品性和品行 关系到个体的处世态度关系到个体的处世态度 方法和思路方法和思路 也影响着他人的看法和评价也影响着他人的看法和评价 2 情感素质修养 3 思想素质修养 觉悟 主义 作风觉悟 主义 作风 二 心态素质修养 包括 积极心态 成功心态 包容心态 平常心态 奉献心态等 三 情商素质修养 包括以下内容 1 1 能够认识自己的情绪 能够认识自己的情绪 2 2 能够控制自己的情绪 能够控制自己的情绪 3 3 能够实施自我激励 能够实施自我激励 4 4 能够认知他人的情绪 能够认知他人的情绪 5 5 能