干部培训班讲话.doc

树立全新理念 走开放合作之路 与世界500强对标凝聚改革共识 锻造核心竞争力 促转型跨越大发展在集团公司矿处级干部培训班开班仪式上的讲义摘要同志们： 对于省管企业中层以上干部培训，省委组织部、省国资委有明确要求，即每年选学时间不得少于60学时。集团公司组织这么大规模的矿处级干部培训，在历史上也是第一次。这次讲课活动，由我来进行开班仪式动员，并作第一讲，希望能起到抛砖引玉的作用。我的讲课内容共分五个部分。 开展本次讲课活动的背景，概括起来，主要基于五个方面： 一是今年6月2日，在省委、省政府组织召开的“省属重点国有企业转型发展座谈会”上，袁纯清书记、王君省长围绕省属重点企业的转型跨越，提出了省属重点国企要做到“六个转变”，即：加快实现由重采煤向重转化的转变；由线性生产方式向循环生产方式的转变；由一元独大向多元支撑的转变；由单打独处向开放合作的转变；由占领资源向占领市场的转变；由省属企业管理者向现代企业家的转变等“六个转变”，并要求我们必须承担起加快转型跨越的历史使命。二是在去年“729”全省领导干部大会，描绘我省转型跨越发展、再造一个新山西的宏伟蓝图一年之际，今年7月28日，省委、省政府再次召开全省领导干部大会，回顾总结，展望筹划，对近期全省重点工作做出了新的部署，对山西保持转型跨越良好发展势头进行了再动员。保持转型跨越良好发展势头进行了再动员。 三是7月24日至30日，由省国资委牵头组织，包括集团公司在内的全省20家大型省属企业负责人组成的经济技术合作考察团，专程赴“两省一市”（江苏省、上海市、浙江省）进行了学习考察、招商引资活动，切身感受到了“两省一市”地区，先进企业“解放思想、创新思路、又好又快发展”的真谛和实质，不虚此行，受益匪浅。 四是7月下旬和8月上旬，我和李鸿双总经理分别参加了中组部在大连举办的“专题研究班”。全国政协经济委员会副主任李毅中、国务院国资委原主任李荣融、副主任邵宁、中国社科院、清华大学、大连理工大学等院校的专家、教授，以及神华、宝钢、五矿等世界500强的中央企业负责人约30人，结合自己的见解和经验，从前沿理论和企业成功实践两个方面，进行了专题讲座，收获颇丰，感受颇深。 五是去年以来，我们在集团公司董事会下设立了战略规划、预算管理、投资、融资担保、审计监察、安全生产6个专业委员会，成立了经营管理研究院、技术研究院、巡视督察董监事工作办公室，成功实施了“基层高管公开招聘”、“财务总监委派”、“专职董监事巡视”等制度，初步具备了进一步深化企业改革的基本条件。今年6月，省委、省政府主要领导对8家省属重点国有企业明确提出了“争做世界500强”这一新目标、新任务。 为了切实把近期省委、省政府所组织的一系列密集而紧促，很有针对性的新思路、新举措，落实和体现到我们的具体工作实践当中，我们改变以往的集中脱产培训模式，探索性地采取“分阶段大课辅导、专业讨论、在线自学、学习应用、选点观摩”五位一体的教学模式，将邀请一些外部的专家、学者进行专业讲授。然后还要分小班、小组进行讨论。其目的，就是要更新知识、凝聚共识，让全体员工，特别是我们的矿处级领导干部，进一步解放思想、明确任务，不断完善知识结构、提高思想境界、开阔发展思路、增强自身修养，创造性地开展好各项工作。 第一，世界经济复苏缓慢。受全球通胀压力加大、中东及北非局势动荡、日本核危机、美国主权信用评级下调、欧洲主权债务风险扩散等一系列因素的影响，上半年，各国经济增速均出现不同程度的放缓。世界银行在6月出版的全球经济展望报告中，将2011年世界经济增速由33调低至32。国际货币基金组织认为，美国和日本2011年的增长将低于预期，新兴和发展中经济体低于去年1个百分点。近日，英国央行将英国全年经济增长预期从18降低至14。 第二，我国经济运行总体平稳。经验证明，中国经济增速低于8，就业、居民收入、企业盈利、财政收入就会受到一定的影响。上半年，我国GDP同比增长96，保持了较快稳定增长态势。但是，也面临着物价上涨、通胀压力蔓延等问题。全国规模以上工业增加值增长环比在下降，出口贸易连续4个月增速下滑。7月份，全国居民消费价格指数（CPI）同比上涨65，创下了37个月来的新高；8月份，CPI涨幅略有回落，但也达到了62。据此，有专家预测，这可能是年度“拐点”，下半年价格小幅缓慢回落的可能性较大。但也有专家认为，下半年还可能面临新的涨价因素，如上游价格向下游传递、工资上涨、价格改革在下半年可能继续推出等。 第三，山西省经济保持良好发展态势。上半年，全省生产总值完成5134亿元，同比增长133，高于全国平均数37个百分点，主要经济指标全部实现时间过半、任务过半。其中，全省规模以上工业增加值同比增长194，高于全国51个百分点；固定资产投资同比增长333，高出全国77个百分点。上半年，全省CPI涨幅守住了5的警戒线，低于全国平均04个百分点。预计全年全省GDP增长在12以上。安全上，山西省煤矿共发生事故31起，死亡 36人，死亡人数同比减少 61人，下降6289；百万吨死亡率008，同比减少0182，下降67，煤矿安全生产秩序步入正规化，安全第一的氛围基本形成，并得到了持续巩固，煤矿安全生产形势明显好转。 第四，集团公司各项主要经济指标，纵向比进步很大，横向比还有差距。在这里，我先给大家通报一下年初职代会确定的“1118”奋斗目标，今年18月份的完成情况： 110大指标完成情况及全年预计情况 煤矿百万吨死亡率0145。 完成营业收入 66862亿元，同比增长6203。 实现利润4052亿元，同比增长2579。 完成原煤产量346428万吨（含煤气化），同比增长1178。 完成矿井掘进进尺2123万米（含煤气化），同比增长724。 井上下煤层气抽采量1332亿立方米，同比增长3638。 新增煤层气地面井 464口，同比增长3851。 完成总氨产量 77429万吨，同比增长1709； 发电量1219亿度，同比上升074。 在岗员工人均收入37857元，同比增长1593。 210大重点工程完成情况 2011年，集团公司10大重点工程，正按照年初计划稳步推进。还需要加大工作力度，加快推进进度。 东大矿井项目。矿区划界延期申请报告已报至国土资源部。 郑庄矿井项目。完成了初设，瓦斯抽放设计已通过评审，现场“四通一平”完成。 巴愣矿井项目。完成20项程序核准文件，地质精查补充勘探工作已接近尾声。 三交一号项目。正在积极与合作方和地方谈判、协商。 龙湾矿井项目。可研方案已经确定。 樊庄矿井项目。已上报国土资源部和山西省政府等待批复。龙湾矿井项目。可研方案已经确定。 樊庄矿井项目。已上报国土资源部和山西省政府等待批复。 阳城北留“煤电油化运”循环经济园区项目。两个子项目已在省经信委备案，可研报告编制已经完成。 芹池煤化工循环经济园区项目。五个子项目已在省经信委备案，园区规划，以及其中的360万吨年煤与瓦斯气联合制甲醇项目可行性研究报告已经编制完成。 西山“50万立方米天煤层气抽采井项目”。累计推出井场371个，完成钻井246口。 赵庄电厂项目。被列为国家特高压配套电源备选项目。目前，已开始进行环评。 此外，太原煤气化工厂区搬迁方案进行了重新调整，修订完善了太原基地和修文基地项目规划，主要包括：焦化、煤化工、现代物流、工厂区存量土地开发、高端制造和技术服务项目，目前，已与太钢集团签订了合作建设焦化项目框架协议书，正在开展项目环评等前期工作。长沟现代物流园区规划和太原工厂区存量土地开发规划正在抓紧编制。临汾煤化工园区项目，已确定了发展思路、目标、路径，并与临汾市政府进行了沟通。其他相关项目也在加快推进。 310件实事完成情况 1至8月份，在岗员工人均收入同比增长5201元。 集团公司安全社区建设已于5月19日启动。 总医院外科大楼于6月份正式投运。总医院内科大楼已取得核准文件。 在完善提升寺河、成庄、赵庄三个区域性医疗、救护、消防基地功能上，已经制定了医疗基地建设标准、“建设指导意见”。 在统筹集团公司疗养资源、为职工提供休闲、疗养服务上，起草了有关方案。目前，正在深入调研、修改。 在开工建设2000套以上员工住房方面，成庄华阳项目519套已经开工建设、古矿814号楼改造工程472套住房分级审批卡和规划已完成、黄头村1048套职工住房项目规划设计已完成、王台铺B2地块222套住房项目争取年底前完成土地手续并开工建设。 制定了关于设立“应急救助基金”、整合帮扶资源，进一步加强困难职工帮扶工作的实施意见。目前，相应的配套实施办法初稿已完成。 制定了东沟林场移风易俗服务基地可行性报告。目前，正在加快推进前期准备工作。 “晋煤大道”工程预计9月底左右全部完工，高标准投入使用。 总体来讲，今年以来，集团公司主要经济指标都保持了两位数增长，营业收入的增幅更是高达5913，创下了企业历史最高水平。 （一）赴“两省一市”学习考察和招商引资活动情况 7月24日至30日，我们跟随省国资委组织的“省属大企业经济技术合作考察团”，赴江苏、上海、浙江，先后参观考察了江苏省南京化学工业园区、上海临港工业园区、浙江物产集团等国内外领先的工业园区和世界500强企业。 6天来的参观、学习和思考，我们切身感受到，长三角地区有着最充沛的经济活力，有着最高效的现代服务业，有着现代化程度很高的制造业；“两省一市”企业家所具有的“思想开放、敢为人先、吃苦耐劳、精于创新”的开拓精神和发展激情、“全球视野、战略思维、无中生有、有中生优”的创业意识和生存理念、“高点规划、科学布局、资源共享，以及全产业链运作、循环化利用、高端化发展”的商业模型和盈利模式，都令我们倍感震撼，深受启迪。 活动结束后，利用一周左右时间，组织撰写了赴“两省一市”学习考察、招商引资活动调研总结报告，前些天已经印发给大家。在调研总结报告中，我们介绍了所参观园区和企业的主要情况和特色亮点，总结了“树立世界眼光、建设现代产业集群、打造专业化运作平台、推行精细化管理、加强风险管控”等五点启示，提出了“解放思想创新观念、开放合作招商引资、立标对标精细管理”的三个常态化工作要求。大家务必要认真学习、深刻领会、有所启发，真正把学习成果转化为解放思想的载体，转型跨越的动力。 （二）参加中组部在大连举办的“专题研究班”的学习情况 一是7月21日至30日，李总参加了“企业风险管理与危机处置专题研究班”，在这里面： 中国神华从构建内控与风险管理体系框架、确定主要风险和重大风险、制定风险管控流程、开展检查监督与评价入手，制定了企业“内控与风险管理及本安体系建设规划”，实现了体系建设的持续完善、重大风险的动态评估。 中远集团通过财务信息化，推动集团和各成员企业由“核算型财务”向“管理型财务”转变。 中广核集团通过风险管理信息系统建设，对公司各层次面临的风险进行综合管理，实现了风险管理信息的收集、整理、分析、评价、预警等，有效提升了公司风险管理工作效率与效果。 中国移动充分发挥内部审计职能，建立了一支包括审计、财务、网络、市场、IT、法律、经济等多专业背景的、共有专职内审人员600余人的复合型内审队伍，为提升公司整体效率与低成本高效运营水平，推动内部控制持续建设和常态化管理，发挥了重要的支撑作用。 中国铝业成立了全面风险管理委员会，建设全面风险管理体系，合理设置风险管理的三道防线，形成了企业风险分类框架和风险事件库，为公司的健康发展保驾护航。 二是8月1日至10日，我参加了“完善法人治理结构与加快产业转型升级专题研究班”，在这里面： 东北财经大学李维安教授在“集团化背景下的公司治理建设”讲座中讲到，安然（原世界500强第16位）、世通、安达信、雷曼兄弟等这些在产品市场非常成功企业，在极短时间内轰然倒下的根本原因，就是公司治理方面的问题。他指出：充满活力的企业运作机制和完善的公司治理机制，是企业持续发展的“两只轮子”。 宝钢集团把集团管控定位为：财务管控、战略管控、运营管控三种模式，完善子公司治理模式，明确子公司重大事项决策程序，强化总部战略管控功能。特别是设立有运营改善部，从事组织流程、信息化、风险的研究和管理工作。 中国五矿以整体改制推动公司治理转型，以调整优化推动集团管控转型，构建完善战略管理体系、资源优化配置体系、风险与内控管理体系，发展成为世界一流的金属矿产企业集团。 日前，北京大学经济学博士张春晓教授在接受中国企业报采访时说：“现在的中国国有企业不仅仅是要做强做大，在这个基础上，做优才是关键。例如，像100米跑步，不能在终点跌倒，跌倒就是前功尽弃，这时就需要一个好的体质和体格，体质是优，体格是强，优了就代表强，强了就代表大。”在年初职代会上，集团公司也提出了“五强五优”的工作目标。通过一年来的实施，我感到目前企业尚存在6个方面的问题： 一是一些干部“小富即安”的思想严重。面对企业“十二五”转型跨越发展的新任务，我们的一些领导干部思想不够解放、视野不够开阔、办法不多、手腕不硬、作风不实、执行力不强，受社会上严重的浮躁心理和急功近利心态影响较大，不愿脚踏实地当老黄牛，爱风风火火花精力干表面工作、搞形象工程。我们务必要认真学习沙漠中的“胡杨精神”，“活着昂首三千年，死后挺立三千年，倒下不朽三千年”，紧紧盯住各项既定目标，竭心尽力地干好各项工作。 二是企业管理与又好又快发展的要求不尽适应。当前，一些子公司在财务管理、合同管理、招投标管理、投资项目管理、工程项目管理等方面，存在着很多核算不规范、内控制度不健全、执行不力、基础管理工作不到位、违规拆借资金、不良债权、账户管理不规范、违规发放奖金等问题，有的甚至连最基本的财务制度也不执行（如印鉴分设等），希望引起大家的高度重视和警觉。 三是缺乏科学的“系统化考核”体系。我们目前实施的考核评价办法，不能客观准确地按照“三条线”管理模式，对每一个员工，进行及时科学的评价和考核，要求我们必须立足实际，对标先进，学习借鉴，采用“新标尺”，不断改进、完善和提升企业的考核评价办法，形成适应企业发展实际、具有晋煤特色、支撑战略发展的考核评价体系。 四是没有建立起综合信息化管理平台。ERP是当前国内大多数企业运用的信息化管理工具，是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。目前，集团公司经营地区横跨全国10多个省区，经营单位达到了200多家，生产产品上百种，每天的商流、物流、资金流、信息流很多、很大，如果没有一个专业、科学、高效的综合信息化管理支撑平台，就不能做到信息共享、优势互补，就不能管得更细、更实、更快，就不能有更全面的管理分析及纠偏能力。 五是完成“1118”和“5152”目标任务还很艰巨。今年初，省国资委给集团公司下达的营业收入确保目标是800亿元。年中，省委、省政府、省国资委又明确要求，晋煤集团、潞安集团、阳煤集团均要实现营业收入1000亿元。下一步要向世界500强进军，还有很多工作要做。要千方百计向强化管理要效益、向节能减排要效益、向立标对标要效益、向全面预算要效益，确保全年营业收入1000亿元，利润50亿元以上目标的圆满完成，并为明、后年的各项工作，打下坚实的基础。 六是还没有真正建立起安全生产的长效机制。今年以来，集团公司已经发生了5起死亡事故。这充分表明，我们的基本功不扎实、基本制度措施落实不到位、基层基础工作还很不牢靠。更可怕的是，部分领导在忙忙碌碌搞花架子，作表面文章，水流不到头，工作做不到现场，“安全高于一切”的思想，落实不到全员、全方位、全过程，这些问题还没有引起各级领导的高度重视。战略管理学家魏斯曼说，“一个问题的解决总是依赖于与问题相邻的更高的一级。即，问题绝不可能在它出现的那一层面得到解决。”很多时候，我们遇到一些问题不能解决，并非因为下的功夫不够，而是习惯性地盯着问题本身，却未意识到要做有利于解决问题的更高一级。因此，以上6个方面的问题，需要我们进一步解放思想、开阔思路，从问题的来源入手，找到解决问题的关键所在，在更高的层面上寻求治本之策。 我们组织本次讲课活动，首先就是要让大家认识到向世界500强看齐，对标世界500强，我们究竟存在哪些差距和不足，明确努力方向，不断改进我们的各项工作。 1资源整合能力 世界500强企业中的前位企业，都有着全球化的资源配置能力。大的企业集团可以实现内部交易的低成本、内部资源的优化配置。他们在资源最便宜的地方开采资源，在制造成本最低的地方生产加工，在融资成本最低的地方进行融资，在市场最大的地方卖产品，在研发能力最强的地方搞研发，具有很强的全球资源配置能力，其内部具有极低的交易成本；他们掌控着行业的核心技术、知名品牌和市场网络，始终占据着“微笑曲线”的两端，具有很强的全球价值创造能力；他们能够吸引和留住全球顶尖人才，擅长并购整合，具有很强的全球资本运作能力；他们有很强的风险防控能力，懂得如何组织和利用人的聪明才智，如何妥善应对危机出现时的不利局面，如何应对外部不断变化的发展环境。比如：IBM在全球范围内有61个开发实验室，分设在15个国家地区，9个生产制造中心，3个采购中心，IT、人力资源等企业支持功能都在全球布局。究其根源，就在于对“决不安于现状”理念的持续创新。这样的企业有备无患，左手握着今天的市场拳头产品，右手已经在开发明天市场的“新宠”；这样的企业抢占先机，竞争对手想到的他们已经做到了，竞争对手还没有想到的，他们早已纳入计划。 与他们相比，我们在资源整合能力的提升上，还存在很大差距。在前一阶段，我们逐步把相似或同类业务进行整合，一定程度上减少了内部竞争。但多数基本上只是初步归到一起，并没有形成一个业务中心。如何深入挖掘内部协同效应，避免只归堆，不融合；如何建立统一的管理平台，做到资源共享，真正发挥规模优势，还需要在实践中很好地研究和探索。同时，我们还不太懂得如何通过借助别人的力量来发展和壮大自己的实力，不善于在更大范围内、更广领域中去获取资源、整合资源、配置资源。 2信息化水平 世界500强企业都拥有很高的信息化水平，并借助信息化平台，进行全球价值链的整合与优化，建立起卓越的运营、管控能力和精细化管理。可以说，信息化水平高低，是能否达到世界一流管理水平的重要标志，信息化平台成为企业创新商业模式和管控模式的重要手段。近年来，集团公司在信息化建设方面也做了很多工作，并取得了一定成效，但与一流企业相比，仍有巨大的差距。说得直白一点，我们的目标，就是要把经营管理和发展真正实实在在地放在信息化的平台上，做到信息全、处理快、整体性好、全局一盘棋、最快捷地付诸实践，实现集团利益最大化。 3管理创新能力世界500强企业在经营管理中，不追求短时的暴利，而是更注重于长期的战略布局和收益。他们总是在低利润空间中，通过创新管理，一招一式、一环一节、一丝一毫、点点滴滴，汇集成企业卓越的、科学的管理竞争优势，并从中获得了长期的、稳定的、丰厚的利益回报。同时，没有世界级的管理水平，就不可能造就世界一流的企业。世界一流企业，无一例外高度重视管理创新，尤其是专业化分工、精细化管理、商业模式的创新和新的管理方法的应用。丰田的精益生产、GE六西格玛管理、苹果公司商业模式创新等，成为创新者取得并保持竞争优势的锐利武器。与世界500强先进企业相比，尽管我们近年来也在不断深入推进企业精细化管理，但总体上还处于学习、模仿的阶段，特别是在基础管理、标准管理、数据化、信息化管理方面，还存在很大的差距。 4风险预防和管控体系 世界一流企业往往都有健全的内部控制体系，拥有比较完善的风险预警指标系统，备有全套的应急预案，建起了统一的风险管理文化，从战略决策层面，到具体业务层面，都严格执行风险管理流程。这样的企业，危机管理完善。任何一个突发事件的发生，危机应对机制马上运行，将危机消除在萌芽状态。与世界一流企业相比，我们在此方面的基础还十分薄弱，需要我们从战略高度重视企业风险管理工作，强化全员风险管理意识，科学制定风险防范措施，实现风险管控目标和管控能力、风险预防和抓住机遇之间的平衡；需要我们不断加强企业日常风险评估工作，切实把风险管理与各项生产经营管理活动，特别是关键业务环节紧密结合，探索适合我们企业发展特点的风险量化分析、风险监测预警的技术手段和实现方式，借助信息化促进内控管理的升级，提高风险预警、反应能力和管理水平。 5国际化经营的视野 世界500强中除中国企业之外，大多数企业本国之外的营业收入、利润、资产、员工要占到一半以上。可以说，国际化是做强做优企业极为重要的环节，也是培育具有国际竞争力的世界一流企业绕不过去的一个过程。世界500强中的前位企业，他们都是努力做国际化经营的高端，做价值链的组织者，而不是单纯的工厂或卖低附加值的产品；他们能够洞悉产业发展的趋势和前景，经审慎研究确定发展战略和目标后，就坚持为之奋斗，即使掌舵人变更也不会改变；他们的核心竞争力集中体现在：以一流的研发掌控核心技术，以一流的产品做好市场的定位，以一流的营销能力创造国际知名品牌，以一流的整合促进资源优化配置，以一流的员工队伍提高顾客的忠诚度，以一流的文化建设增强企业的凝聚力。比如，西班牙zara这一服装品牌，他们规避了其他国际知名服装品牌过期服装打折占总成本45的风险，借鉴、模仿其他服装品牌的设计优势，做到了产品的更新快、品种多、库存少，取得了十分丰厚的利润回报。在这些方面，人才是最关键的。为此，我们必须进一步加强适应企业发展需要的人才队伍建设，大力打造和培育具有全球化战略思维和宽阔视野的领导团队，为真正实现“五强五优”，奠定坚实的基础。 以上5个方面工作，如果不能真正做到位，即使进入500强，也仅是规模达到了 （叫500大），还不能叫真正意义上的500强。世界500强的共同特征优势，正是我们企业的巨大差距。反过来讲，差距就是方向，差距就是潜力，差距就是动力。我们要向世界500强看齐，就是要针对自身不足，实行“差距管理”，用好“拿来主义”，学习借鉴他们的先进经验和做法，弥补我们自身存在的不足和短板，力争用后发优势来培育竞争优势、发展优势。世界500强的评选、排名始于1955年，至今已有56年的历史。半个多世纪来，全世界每年有很多新的企业进入排行榜，有很多老的企业从排行榜上被抹去，但也有一些企业始终占据在排行榜上靠前的位置。是什么能够让这些企业保持业绩常青？是什么能够让这些企业始终引领世界商界发展的潮流？是什么能够让这些企业始终拥有创新完善、超越自我的不竭动力？道在何处、法在何方，值得我们深思。 美国财富评选世界500强，是以企业上一年度的经济规模和效益为依据。按照这个评选标准，今年，我国有3家煤炭企业【中国神华（第292位、营业收入2206亿元、利润289亿元）、河南煤化（第445位、营业收入1476亿元、利润22亿元）、冀中能源（第457位、营业收入1445亿元、利润93亿元）】上榜。集团公司今年的营业收入要突破1000亿元，与今年世界500强排名中最后一名美国百时美施贵宝公司相比，相差近300亿元，与首次登上世界500强排名的冀中能源集团相比，相差400多亿元，与排名前列的沃尔玛集团、美孚公司相比，差距则更大。 我们向世界500强看齐，在重视收入、规模、利润这样的显性指标差距的同时，更为重要的，是要关注蕴藏在指标背后的理念、管理、文化、方法、组织流程等隐性差距，认真研究世界500强企业的成长方式和管理模式，向他们学习创新之道，学习管理之道，汲取文化精华，努力实现经济规模与效益的同步增长，发展质量与效益的同步提升。而且，我们不仅要与国际先进企业对标，凡是比我们强的，都应该成为学习标杆，从而找到我们在管理实践中可以比较的参照系，把立标对标管理工作，引入到各专业、各单位、各部门、各个岗位、各项指标。 我曾经讲过，企业发展，只要方向正确，实现目标只是时间早晚的问题。现在，我们提出向世界500强进军，规划也有了，方向也定了，最关键的是要做到以下三点：一是进得去；二是稳得住；三是下不来。 思路决定出路，眼界决定境界，细节决定成败。今天在座的各位，都是集团公司的中层领导干部。有人讲：一个企业能够做多大、走多远，其实最大的天花板就是老板。从这个意义上讲，大家的思想境界，决定着我们各个企业的发展命运。我们此次组织专家讲课，最关键的，就是想让大家通过学习，掌握一些前沿的管理理念，紧密结合自身工作实际，不断开创我们企业各项工作的新局面。 1由“煤矿单一的行政型模式”向“多元化的经济型公司治理模式”的转变期 目前，随着企业的持续跨越发展，我们企业的内部资源结构和经营形态也在不断发生着重大变化：一是业务结构从单一向多元转变；二是产业链向上下游延伸；三是从局限于一个区域向全国拓展；四是业务模式正在向循环经济模式转变。与之相对应，这些年，我们一直不遗余力地探索和实践适合企业发展实际、特点和要求的公司治理和管理模式，但在具体的实施效果上，还有很多地方不尽如人意。 特别是在很多重要的管理环节上，受计划经济传统思想影响，有些还是在延续着煤矿单一产业行政模式，还没有完全过渡到多元化现代企业经济型公司的治理模式，急需我们不断地予以改进和完善。 2.由“经济总量增长”向“发展质量提升”的转型期 近年来，我们企业的经济规模在以每年百亿元级、几百亿元的速度持续、快速递增，今年就要达到1000亿元，产业结构从一煤独大，到“煤、气、电、化、机、新”六大产业竞相发展，扩张的速度很快。唯有加快转型升级，推行专业化经营、精细化管理、真正将“人人头上有指标”落到实处，实现量和质的统筹推进、共同提升，才能确保企业的健康快速发展。 3.由“生产经营”向“生产经营和资本运营相结合”的突破期 大家都知道，在山西省五大煤炭集团中，我们是唯一一家没有实现上市融资的企业，但又是第一家正在加快推进整体上市的企业。在全国煤炭行业内，整体上市全国也没有一个成功案例，没有经验可循。我们也需要依靠引进合作伙伴和上市融资，有效解决企业发展资金问题。同时，从另一个角度看，上市后，集团公司就成了“公众企业”，会受到来自上级监管部门、股民、市场的多重监督，这也有利于促进我们改善公司治理和管理模式，不断提高企业的经济运行质量。1.公司治理是关系企业生死存亡的大事 公司治理又称法人治理结构，是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义上，主要是指公司的股东、董事和经理层之间的关系。广义上还包括公司与利益相关者（如：员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间的关系，以及有关法律、法规等。 伴随着经济全球化的加速发展，公司治理对企业显得越来越重要，特别是对集团化企业，更是如此。我们大家都知道，美国的安然公司，曾名列世界500强第16位，并连续4年荣获“美国最具创新精神的公司”称号。但就是这样一家曾经“业绩优良”的公司，却在极短的时间内轰然倒下。分析其原因，概括来讲，一是企业的战略决策失误；二是轻视举债风险；三是企业文化发展方向迷失；四是企业本身没有守法经营；五是企业内部存在着大量的管理失控行为。俗话说，“冰冻三尺，非一日之寒；滴水穿石，非一日之功”，其倒下的深层次根源，还在于公司治理的缺失。 2.民主不能保证最好，却能防止最坏 内部制度的不断改革和完善是企业科学快速发展的前提，同时又伴随企业发展的全过程。所谓水无常势、兵无常形、管理无常式，企业治理和管理模式没有最好的，只有最适合的。只要把其中不好的因素制约住，风险防控好，就是好的模式和制度。而通过民主，我们就能很好地制衡企业决策机制和执行机制，处理好集团管控集权和分权的关系、决策质量和决策效率的关系，最大限度地避免管控和决策的风险。 3.与能人携手，与巨人同行，走好开放合作之路在当前全球经济一体化的大趋势面前，闭门造车、固步自封，必然会错失机遇，落伍时代；唯有解放思想、开放合作、借助外力、发展自己，才是制胜之道。历史证明，无论是一个企业，还是一个国家，开放合作最好的时候，也是发展最好最快的时候。 在这里，我给大家举一个通过商业模式创新，取得巨大成功的例子。诺基亚手机1998年以待机时间长、耐用正式登上了全球手机老大的宝座。但仅仅只有13年时间，便从顶峰直接坠向了谷底。为什么？其衰落与移动互联网的兴起密切相关。真正的互联网时代从2007年苹果发布iphone算起。苹果的成功与手机硬件当然有很大的关系，但更重要的还是苹果构建了全新的Appstore商业模式。手机屏幕小，不可能像PC那么好用，苹果就开了个应用商店，你们开发者都来开发专门用在手机上的软件，然后全部拿到我这里来卖。消费者下载应用程序后，开发者也能赚到钱，作为平台的苹果当然更赚钱了。于是，一个既不同于PC互联网时代、又不同于传统手机的创新的商业模式也就建立起来了。而诺基亚还靠硬件挣钱，不能领导手机行业发展潮流，虽然后来奋起直追，但互联网时代确实是个十倍速时代，一步落后，步步落后，目前已变成从属于微软的二线品牌了。 对于我们企业来讲，我们有煤炭和煤层气的资源优势，有煤化工的规模优势，有煤炭和煤层气开采的技术优势，有逐渐成形的循环经济发展模式的优势，更有50多年发展积累的雄厚人才和文化优势。学习世界500强先进发展经验，推动企业转型跨越发展，就要立足并用好这些优势，加强与国内外知名大企业、大公司的合作和交流，集聚和吸收一切有利于企业发展的要素资源，科学谋划好“十二五”期间，资源争取、新井建设、化工园区建设、煤层气开发利用、煤机千亩工业园区、现代物流贸易等重点工作和规划项目，逐步向金融业、基础设施等领域迈进，构建现代产业集群，支撑企业的快速健康发展。 4.只有学会“做小”、才能加速“做强”、“做大” 这一管理理念，来自于被日本尊称“四大经营之圣”的稻盛和夫。稻盛和夫白手起家创建的京瓷、第二电电两家企业都进入了世界500强。其核心，就是缩小核算单位，防止大锅饭，也被称作“阿米巴管理模式”。所谓“做小”，就是要使每个管理环节都更精确化。比如，在核算职工工资时，设计人员与设计质量挂钩，生产人员与安全生产质量挂钩，工程人员与工程质量挂钩，每个人都跟自己工作的努力程度挂钩。这就能把管理延伸到每个环节和细节上。一个管理模式只有先把每个细节做好了，就像每个细胞都好的话，身体也自然健康了，这样才能“做强”，才可能“做大”。 5.全心全意依靠职工办企业 举一个例子，星巴克的企业文化核心是关心、关爱，而且这种关爱不仅停留在员工、客户之间。当员工一致对外伸出援手之时，会发现每个人减薪与萧条中被冲击的信心、被淡化的关爱都回来了，团队的氛围也回来了，不再需要谁坐在那里空谈什么战略。所以，我们全心全意依靠职工办企业，就必须全心全意关心、关爱他们，让全体员工感受到我们企业大家庭的温暖和关爱。同时，充分依靠和调动职工群众的积极性、创造性，既是国有企业的政治优势，也是建立现代企业制度的本质要求。更重要的，是要不断提高员工收入，多为员工办好事、办实事，让企业的发展与员工成长共同进步，把员工利益融入到企业的发展当中。 6.执行是1，机遇、项目、决策都是0，没有了前面这个1，后面跟再多的0，结果还是0执行决定能否成功，细节决定是否失败。企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。有关调查表明：成功的企业20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气、机遇因素等。企业发展需要执行力，而培养企业执行力的关键，就是培养管理者的执行力。因此，我们的各级领导干部务必要认真审视自己的角色定位，一手抓策略，一手抓执行，不仅要注重培养自己的执行力，还要重视培养部属的执行力，在全公司范围内营造强大的执行文化，确保企业各项决策的高效执行。同时，还要关注细节，关键的细节处理不好，会发生事故、产生突变，影响企业的稳定和大局。因此，需监督、管住这些细节，避免失误和失败，这是企业生存的底线。 7.看不见的风险，才是企业最大的风险 古希腊一位哲学家说过：“人类的一半活动是在风险、危机当中度过的”。柯达公司，曾经在胶卷时代一枝独秀。但随着拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”后，昔日影像王国的辉煌便再也不复存在。其原因，首先，柯达长期依赖相对落后的传统胶片，迷恋既有优势，而对于数字科技对传统影像的冲击，反应迟钝；其次，管理层作风偏于保守，满足于传统产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决、错失良机。总体上讲，柯达过去靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻，人家还会占你的光。而现在是数字时代，没有核心技术，企业的经营随时会处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。 近几年，集团公司扩张的速度很快，我们在全国10个省市并购了17家化工企业，拥有了56个生产厂点，产品有上百种，特别是今年我们又托管了天脊集团高平公司、太原煤气化集团，下属所有的经营单位达到了200多家。随着企业的加速跨越式发展，今后我们可能还会进行内部重组合并，还会并购重组一些外部关联企业。表面上看起来是一片繁荣景象，但繁荣的表面下有没有风险和隐患？通过研究国内外一些企业兴衰的案例，我们就会发现，做企业的，饿死的少、撑死得多。套用毛主席的一句话：“拥有核武器是为了避免战争，实现长久的和平”。上项目要多看风险和问题，慎重决策。要有持续改进企业管理的能力，持续防范风险的机制。反过来讲，没有风险，哪有机遇？防范风险的过程，也是抢抓机遇的重要过程，是博弈、奋进、取胜的过程。 所以，我们要不断构建和完善企业的预警器，使其发挥好“白血球”或“扁桃腺”的功能。这样，当有细菌进来的时候，它能够起到一个预警的作用，提醒我们注意，并告诉我们应该怎么做。 8.事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制 我们经常说一句话：预防大于治疗。中医讲究“不治已病治未病”。工作中也是如此，防范胜于救灾，“防患于未然”永远比“亡羊补牢”更重要。一个人对潜在的危险不采取预防措施，就有可能发生灾祸；一个受伤人员不怕外伤，而怕内伤，看上去状态很好，发展下去可能会发生突变，导致人死亡；一个企业如果对生产经营中的风险不采取预防措施，找不到重大出血点，就有可能出现安全事故和经营风险。 在这里，我举一个百事可乐对于可口可乐竞争策略的例子。世界上第一瓶可口可乐1886年诞生于美国。第一瓶百事可乐同样诞生于美国，比可口可乐的问世晚了12年。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分镑，但仍然未能摆脱困境，始终是市场的追随者。但二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，他们对一切事务的胃口既大且新。1960年，百事可乐在准确分析消费者构成和消费心理的变化后，做出种种努力，来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经由5:1减至2:1。1983年底，百事公司进一步以500万美元的代价，聘请迈克尔杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年青一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。百事可乐经理约翰斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国商业周刊就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，商业周刊的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”，百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。 所以讲，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。作为一名合格的企业管理人员，最为重要的就是事前控制（把隐患消灭在萌芽之中），事中处理（尽最大可能的减小损失和影响），事后总结（确保类似的错误不再犯）。 9.只有站位全局，才能大有作为 俗语说：“大河有水小河满，小河无水大河干”。这是一个处世的道理，俗语说：“大河有水小河满，小河无水大河干”。这是一个处世的道理，同样也适用于集团化企业的管理和发展。大家作为企业的管理者，一定要明白一个道理：企业处在劣势环境下如何保存自己，确保自己的竞争力，不断创造自身才能拥有的固有价值，这是大家带领自己的团队，争取最后胜利结果的秘诀；要深刻地懂得，集中所有力量，将自己的优势发挥得更好，才有“胜算”；要清楚地知道，错过时机就会迎来危险，必须积极抢抓机遇，先行先试，主动出击，率先发展。 年初职代会上，集团公司提出“十二五”要做强做优、建设极具核心竞争力的现代化新型能源集团，其本身，就是我们从全国、全省大局出发，自觉着眼全局、站位全局、融入全局提出来的发展战略。在这一战略的指导和要求下，我们的各级领导干部，要自觉增强全局意识，主动把本单位、本部门的工作放在这个战略全局中审视自己的工作，深入研究在这个全局中处于什么样的发展地位？能够发挥什么样的作用？做出什么样的贡献？从而更好地发挥自身优势，做出自身应有的贡献。 10.专业化经营、精细化管理是制胜之道 专业化、精细化是企业做强做优的根本途径。纵观世界500强企业的成功轨迹，无不得益于推动企业内部的大整合、大重组，优化资源配置，打造专业化的运作平台。随着国际化的市场竞争越来越激烈，只有专业化才能适应这种趋势。我们向世界500强看齐，必须强力推进各产业专业化经营、精细化管理，在集团公司层面，要走“以煤为基、多元发展”之路，实现多元产业之间优势互补，发展循环经济，减少内部交易成本，实现集团整体效益最大化；在厂矿、子分公司层面，则绝不能搞多种经营，而是要结合各产业定位，从细微处着手，推进精细化管理、内外立标对标、进行专业化管理，抓好决策执行，打造专业化生产、运作、管理和经营平台。 我们开展本次讲课活动，首要的目的，就是要让大家明白我们集团公司当前面临的10项重点任务，做好“顶层设计”，进一步加快推进企业体制机制创新，充分激发和释放企业发展活力。 “顶层设计”，是源于系统论的一个概念，是指用系统、全面的视角，审视系统建设中涉及的各个方面、各个层次、各个要素之间的关系，达到统筹协调发展的目的。具体到我们集团公司，当前就是首先要重点抓好“集团管控、风险管理、考核评价、信息化建设、立标对标、全面预算、资金集中管理、人力资源改革、科技管理、项目推进”等10个方面的工作。首先，什么是集团管控？集团管控是指母公司通过子公司科学的法人治理结构，来管理下属的制度安排，是母公司对“子公司管理”的管理。目前，母子公司在集团管控上，主要有“财务管控、战略管控、运营管控”三种模式、“事业部、子集团、主公司”三种形式。财务管控是指集团对下属子分公司的管理控制，主要通过财务手段来实现，集团对下属子分公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团母公司主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。战略管控是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子分公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子分公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子分公司的核心经营层，使子分公司的业务活动服从于集团整体战略活动，并决定资源的配置。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。运营管控是指通过母公司的业务管理部门，对控股子分公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长，以及对行业成功因素的集中控制与管理。比如，当前房地产公司对下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。事业部主要是指集团通过成立战略性经营单位，重点加强战略指导、业务协调与统筹、指标监控、资源配置和扶持，促进其自主经营，自我确定目标任务，体现自我管理。事业部对应的偏重于采用战略管控和财务管控两种模式。子集团主要是指集团以战略和资产为纽带，规范法人治理结构，进行产业布局、资源整合及核心竞争力的打造。子集团对应的偏重于采用运营管控模式。主公司主要是指集团通过对板块内主公司进行管控，代表集团公司托管本板块业务，借助其主导地位和影响力，培育和带动板块整体快速发展。主公司对应的偏重于采用运营管控模式。围绕年初职代会确定的集团公司两级战略主体的定位，结合此次在大连参加培训时学习、了解到的神华集团、五矿集团等大型央企的集团管控模式，我感到，我们企业在健全、完善集团化管理方面，应结合企业实际，按照“集团搭台、单位唱戏”的原则，在加强集团公司总部建设，做好集团总部的管理定位、各板块管控模式设计的同时，应充分调动和发挥各子分公司竞相发展、相互支撑、争做贡献。当前，随着企业经济规模的不断壮大、经营领域的不断拓宽，过去常说的我们企业拥有的“资产少、人员少、条件好”的三大优势已经不复存在。与之相对应的是，企业面对的生产经营形势越来越严峻和复杂，安全生产风险、经营风险、盈利能力风险、财务风险等等，已经存在于企业生产经营的全过程中，再加之企业正在加快推进整体上市，将来在资本市场上，还会受到证券部门和全体股民的外部监督。我们必须高度重视企业风险管理工作，建立全面风险管控体系和工作机制。尤其要强化机关各公共综合处室的管理功能，提升机关业务保安和监控力度。与此同时，要不断加强企业内控体系建设工作，规范和梳理“采购、销售、财务、投资、融资、担保、生产、库存、员工薪酬”等业务流程与控制环节，制定各业务的运行流程和管理办法，并借助信息化管理系统平台的作用，形成一整套符合企业实际的内控体