人才梯队建设方案.doc

一龙集团人才培养和梯队建设方案一 总则1 目的 为建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持。2 原 则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。3 人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、设计、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。4 人才培养组织机构及主要职能4.1集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁、副总裁、各子公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任,人事副总裁为副主任,其他为委员。4.2所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任,副组长由人事副总裁担任,其他为成员。4.3各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,人力部/综管部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定。5 适用范围 集团公司及各子公司。二 后备人才的甄选与培养1 人才梯队与后备人才1.1一级梯队:集团各部门总监(含)及以上职位,总工,各子公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A类人才。1.2二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B类人才。1.3三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C类人才。1.4 A,B,C类人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等。1.5重点培养对象为A,B类人才。1.6专业分为经营管理类、财务类、工程类、设计类、营销类。2 后备人才甄选条件2.1知识经验和工作业绩: 知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众。2.2考核的关键资质: 沟通能力; 分析判断能力; 计划组织能力; 管理控制能力; 应变能力; 执行力; 创新能力; 领导能力; 决断力; 人际关系能力; 团队合作能力; 承受压力的能力。3 其他: 性格特征 职业倾向健康状况4 各级后备人才的核心素质:4.1 A类人才: 资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。4.2 B类人才: 团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。4.3 C类人才: 专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。5 甄选办法:5.2基本条件通过个人材料进行分析。5.3关键资质通过调查表,访谈等形式进行分析。6 甄选细则后备人才综合考评成绩为优秀的,在晋升、培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为满意的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为欠佳的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔。6.1人才盘点,确定关键岗位: 各部门,各子公司根据工作需要,对本部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后,人力部/综管部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况。6.2选拔程序: 根据人才盘点结果,对各级后备人才进行能力素质测评,测评合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划。后备人才选拔程序: 1）由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报集团人力部,二,三级梯队的报各子公司人力部/综管部,由人力部或综管部进行初审。 2）A类人才由集团人力部初审后,报集团人才发展委员会审批。 3）B类人才由对应的各部门总监或分管领导,各子公司人力部/综管部初审,集团的B类人才由集团人才发展委员会审批;各子公司的B类人才由人才发展管理小组审批,并报集团人力部备案。 4）C类人才由对应各部门负责人初审后,报对应各部门总监或分管领导,所在公司人才发展管理小组进行审定。 5）每个关键岗位提供1-2名后备人才。6.3培养方案:6.3.1各级梯队现职人员本着传、帮、带的“师带徒”原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案。A类人才及集团B类人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C类人才培养方案报集团人力部审批,各子公司的B、C类人才培养方案报各子公司人才发展领导小组审批。6.3.2培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式。6.3.3各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则。6.3.4各子公司人力部/综管部配合,协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈,集团人力部负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。6.4培养细则：6.4.1 A类人才培养1）A类人才发展规划为“坐标”模式，横向发展为在同一管理层次不同岗位、不同专业之间变动，通过多业务范畴管理使A类人才达到一专多能的目标。纵向发展为在管理层级、技能等级或薪酬等级的逐步提升。2）A类人才每年可报名参加两次与本专业相关或管理方面的培训学习，单次5000元（含）以内学习费用公司报销，超出部分由个人支付；3）A类人才每年享受两次公司外派培训学习，时间分别为每年3月和11月，费用由公司全额承担；4）A类人才每年参加一次由公司组织的野外拓展训练，以增强A类人才工作及管理能力和企业内部交流。5）A类人才每月享受一次由公司内部组织的总裁管理培训；6.4.2 B类人才培养：1）B类人才的发展规划为纵向“射线”模式，横向“线段”模式。纵向发展为在管理层级、技能等级或薪酬等级的逐步提升，横向在专业接近的部门间，不影响公司运营与部门工作的前提下可实施轮岗。2）公司B类人才每年可报名参加一次与本专业相关或管理方面培训，3000元（含）以内学习费用公司报销，超出部分个人承担；3）公司B类人才每年享受公司外派学习培训一次，时间为每年11月，费用由公司全额承担；4）公司B类人才每年参加由公司组织的野外拓展训练一次，以增强B类人才工作及管理能力和企业内部交流；5）公司B类人才每月享受内部或外部讲师针对中层管理培训授课一次；6）公司B类人才每周享受由公司内部组织的全员集中培训一次；6.4.3 C类人才培养：1）C类人才的发展规划为纵向“射线”模式，横向“线段”模式。纵向发展为在技能等级或薪酬等级的逐步提升，横向在专业性不强的岗位间、部门内部，在不影响部门工作的前提下可实施轮岗，轮岗的选择上尊重员工对自己的职业定位和发展规划。2）公司C类人才每年可接受公司安排相同层级的岗位轮换，以提升员工各方面业务技能；3）公司C类人才每年参加由公司组织的野外拓展训练一次，以增强C类人才工作能力和企业内部交流；4）公司C类人才每周享受由公司内部组织的全员集中培训一次；6.3.5培训课题: 制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核。6.3.6轮岗培训: 1）复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础。 2）轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。 3）轮岗的审批: 跨单位轮岗的: A类人才:各级梯队现职人员提出 所属公司的由人才发展领导小组初审集团的由人力资源部复审 集团人才发展管理委员会审批。 B类人才:各级梯队现职人员提出 所属公司的人力部/综管部初审 所属公司的由人才发展领导小组复审 集团的由人才发展管理委员会审批。 C类人才:各级梯队现职人员提出 对应的部门负责人初审 所属公司人力部/综管部复审 所属公司人才发展管理委员会审批。 跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才发展领导小组审批。 部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批。 轮岗细则: 岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据，轮岗考核的绩效合格分为85分。 轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。 所有人员的轮岗都必须报人力部/综管部备案,A,B类人才还必须报集团人力部备案。7 继续教育:7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择专业参与继续教育。7.2继续教育的方式可选择半脱产或函授。7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。7.3主要适用对象为A类人才。8. 建立后备人才培养档案:8.1集团人力部负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各子公司人力部/综管部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。8.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。三 外部人才的培养针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行。1 高校人才培养（见高校人才培养管理办法）2 领养孤儿公司对各高层经理领养孤儿的行为给予鼓励与支持，公司每年给予领养人12000元/人（被认领孤儿）补助，每月于工资一同发放。由高层经理领养的孤儿可作为公司远期储备人才，按照高校人才培养管理办法执行。2.1定期支付孤儿的抚养费；2.2每周邀请孤儿到认领人家中做客一天，让孤儿充分享受家庭的温暖；2.3每学期至少参加一次孤儿的家长会，了解孤儿的学习情况及思想动态；2.4每逢孤儿过生日时，为孤儿庆祝生日；3 员工子女培养公司各级员工可推荐子女或亲属至公司实习或在有岗位空缺条件下推荐至公司任职,为公正起见，不得在其直管的部门或在同一公司任职。4 成熟人才储备成熟人才指储备时职务在部门经理级或公司所涉及范围的专业技术岗位人才； 4.1 成熟人才信息的收集与整理4.1.1公司鼓励并支持公司员工与行业内或专业内人员进行交流并建立良好关系，为公司储备或推荐人才；4.1.2各层级员工招待费用30%用于同行业交流与沟通；4.1.3各部门每季度向人力部/综管部提供不少于3名同行业人才信息，储备于人才库。4.1.4每月了解一家同行信息，包括核心人才基本情况； 4.1.5专业技术部门：建筑部、景观部、精装部、工程部等部门经理需每月组织一次专业人才交流会，邀请人力部/综管部招聘负责人参加，可以用餐或座谈等形式进行，并保证每季度向人力部/综管部介绍不得少于三名专业人才，且不得重复介绍。4.1.6各公司人力部/综管部每月应向一龙人才储备库添加不少于5名储备人才信息。4.2成熟人才关系维护4.2.1重点储备的成熟人才指总监级及专业技术岗位经理级人才。4.2.2成熟人才的关系维护，应本着“谁储备，谁维护”的原则，遇国家法定假期、成熟人才生日，均应电话问候或短信祝福，并于每年至少组织一次成熟备人才的关系联络会，邀请成熟人才参观公司下属产业或参加公司举办的公共活动。4.2.3每半年至少组织一次重点储备的成熟人才（的关系联络会，邀请重点储备的成熟人才及其家属参观公司下属产业或参加公司举办的公共活动。4.2.4每月至少对两名重点储备的成熟人才（专业技术岗位及部门经理级以上岗位的储备人才）进行回访，同时做好回访记录，每年度保证至少回访一次，以保持和重点储备的成熟人才的良好关系往来。4.2.6回访内容主要有：成熟人才近期的工作单位，职务，主要工作内容、近期学习的内容，对未来的职业规划及设想、家庭情况等等。4.2.7定期向成熟人才寄发企业内刊或企业宣传资料，使成熟人才更深入的了解企业的发展动态及企业文化内涵。 4.2.8每年度重点成熟人才生日时，寄送一份价值50元以下的小礼品以示祝贺。四 师带徒管理见师带徒管理办法 五 具体实施要求后备人才综合考评成绩为“优秀”的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为“满意”的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为“欠佳”的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔。集团各部门、各子公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施:1 准备阶段(一周)主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工。2 人才盘点阶段(一个月) 按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的人员编制情况。3 选拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月) 根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库。4 制定培养方案阶段(半个月) 由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的年度培养方案,并明确每次培养方案的目的。5 培养方案的组织实施(年度工作) 由各级梯队现职人员负责,所辖公司人力部/综管部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估。6 年度总结 每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才的晋升,变动方案以及次年的工作计划。 (注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿