企业软性人力资源管理的成功范例.doc

企业软性人力资源管理的成功范例管理晌成功范例当今世界,企业核心竞争优势的关键是人才队伍的较量,高素质人才队伍培养的成败与人力资源管理策略的选择息息相关.实践证明,软性人力资源管理策略的实施(也可以说是文化管理),有利于促进企业人才成长,有利于员工才智的极尽发挥,有利于公司整体目标的实现,这也是多数成功企业家的共识.人力资源管理策略有两种,一种是软性人力资源管理策略,即指企业把员工看作最宝贵的资源,故应该珍惜,激励和发展;一种是硬性人力资源管理策略,即认为员工与企业的其他资源一样,都应予以尽量有效益及节约地运用.现代企业应该采用什么的管理策略,不同流派的专家仍然持有不同的观点,众说纷纭,不过,目前赞成前者的占多数.企业管理的历史大致分为三个阶段:经验管理,科学管理,文化管理.1911年,随着泰勒的科学管理原理问世,企业管理从漫长的经验管理迈进划时代的科学管理阶段,从此,企业管理向科学化,制度化和规范化看齐,极大的提高了生产效率;到上世纪80年代,一味强调科学管理的作法逐渐暴露出94l石油和化工设_.致命的弱点对员工的忽视,工人对工作产生厌烦,于是企业文化理论悄然兴起.当今,关爱员工的企业文化理念对企业发展的积极作用日益明显,越来越引起各界企业家的重视.文化管理的理念重视以人为本.一般来说,员工都希望领导了解他在干什么,干了多少,干得怎么样,以期得到应有的回报或激励.员工的想法与企业人力资源管理的目的是一致的,因为企业经常要对员工进行绩效考核,并根据考核结果给予激励(正强化和负强化),这正员工的愿望.因此,领导按照员工的要求,深入群众,靠前指挥,能够了解掌握工作情况,发挥以身作则和言传身教的作用,这样方式可以说是实施软化管理的有效手段.中海石油化学股份有限公司是实行软性人力资源管理策略的成功例子,公司尊重员工的想法,公司领导愿意与员工打成一片,与员工平等地探讨问题,商量工作.在2005年开展的先进性教育活动期间,该公司对于群众提出的希望公司领导更加深入基层这一建议,公司党委成员达成共识:除了在工作上注意多多深入一线了解情况以外,充分利用业余时间与群众相处,每位成员根据自己的爱好和特长,积极参加群众性文体活动.公司总裁杨业新选择打网球,党委副书记刘加玲打台球和汽车野外游活动,副总裁方勇和周宪木则参加打篮球,副总裁兼工会主席洪俊炼选择乒乓球和羽毛球.一段时间以来,各位领导几乎每天下午下班后都来到运动场上和职工们一起活动.领导的这一行动不仅密切了干群关系,还带动了公司全民健身运动的开展,参加锻炼的员工越来越多,对员工的身心健康也起到了推动作用,员工在上班时间工作激情高涨,生产平稳,2005年公司超额完成了生产任务,实现销售收入20多亿元,利润9亿多元,创下生产经营历史最好水平.2005年9月,中海石油化学股份有限公司在抗击当年第18号强热带风暴达维(最大风速每秒55米,风力超过12级,是1973年以后登陆海南省最强的一个台风)的过程中,公司各级领导的表率给职工群众发挥了很好的榜样作用.公司党委书记,总裁杨业新亲自部署了防风抢险应急工作,号召广大党员干部在防风抗风工作中发挥先锋模范作用,在关键时刻做到冲锋在前,连续作战,勇于负责,无私奉献.台风登陆时的26日凌晨1点多,处在应急状态中的杨业新与公司执行副总裁方勇等亲临现场指导抗风紧急停车.30日下午,杨业新与工程公司总经理阎锡栓,化肥一部总经理杜祖宁及维修人员又奔赴距离东方市60多公里处的天然气管线泄漏处,指导一直在野外连夜抢修管线的吴俊峰等检修技术人员进行管线焊接抢修作业.恢复开车期间,公司领导每天到装置现场察看五六次,国庆假日期间也不例外.在现场作业的一名技术员工小陈说,公司领导亲临现场检查指导,对我们的工作是巨大的鼓舞和有力的鞭策.另外,该公司领导刘加玲,洪俊炼,周宪木等始终高度关注台风的动向和对抗风救灾工作提出要求,根据各自分管工作职责范围,先后安排或积极参加了台风前的慰问,应急预防,恢复生产,后勤服务,宣传报道等相关工作.27日清晨,他们在生产装置区和生活区进行认真巡视检查,并及时拍摄下了受灾情景,并立即安排有关人员进行灾后恢复家园的一系列工作,经过半天繁忙的大清理,早上满地断枝残叶,一片狼籍的生活区,到了中午,立即变得井井有条,干净明亮,以最快的速度为职工群众生活恢复了正常的环境.当时有的员工在议论:风雨过后满目疮痍的生活区能够如此神速的恢复了原貌,可见有领导的重视和带头就是不一样.还有,该公司今年初重组成立的海南八所港务有限责任公司,在总经理周仁林的带领下,广大党员干部在一线积极抗风抢险救灾,在台风过后的27日上午,港口就恢复了生产作业.由于准备充分,措施得力,台风给该公司的生产经营造成损失较少.事实证明,软性人力资源管理策略实施是先进企业文化的体现,是企业以人为本的具体行动,是激励员工的有效措施,深受广大员工欢迎,对建立和谐社会将具体十分重要的意义.目前,不少企业还在采用硬性人力资源管理策略,偏重科学管理,要向文化管理模式的转变需要一个过程,科学管理向文化管理的过渡就是意味着:管理特点上体现文治,反对人治,弱化法治;改变原来的直线型和职能型组织,培养学习型组织;控制措施上要求自我控制,减少外部控制手段;领导方式讲究育才型,淡化指挥型,不当师傅型;员工身份意识由经济人转换为自由人和观念人;激励办法以内部激励为主,外部激励为辅;管理中心从物向人转移;管人重点在管思想,不是管行为;管理性质要从纯理性走向非理性与理性相结合形态.文化管理理念,强调以人为本,尊重人,培养人,满足人的精神需要,激励人的主观能动性,极尽发挥人的潜力,以达到企业的目标.这就要求我们做好以工作分析为基础的各项人力资源管理工作,认真对待每位员工的岗位工作.工作分析是使用科学和系统的方法决定一项工作所应包含的更细项目以及从事此项工作的必备知识,技术和能力,即通过工作分析,可以确定每个岗位的工作要项,特点,相对价值和任职资格.我们要有效利用工作分析结果,建立相对劳动力市场上较具竞争力的薪金水平和内部一致的薪级系列结构,确保薪酬制度对外公平和对内公平,有效地吸引和挽留企业需要的优秀人才;帮助员工和管理层了解企业对在任者的要求和在任者应得的报酬,避免员工误解自己遭受不公平的待遇,消除薪酬制度的负面影响,发挥薪酬的积极激励作用;帮助员工进行正确的工作设计,引导员工追求岗位工作上的成就感,避免员工过多关注薪金水平,例如,工作设计要注意体现岗位工作的多样性,完整性,重要性,自主性和回馈性等特点,使员工对工作意义和价值有具体的认识,对工作成果有明显的责任感受和对工作绩效有真正的了解,这样,有较高心理需求层次的员工容易达到重要心理状态而激发其潜能