现场管理_管理者如何做好角色定位

管理者如何做好角色定位 余涛二00八年四月 课程提纲 第一讲管理者的角色与角色定位第二讲管理者的职责与执行力第三讲管理者的执行能力与问题探索第四讲管理者工作中的误区 第一讲管理者的角色与角色定位 案例 个体户李小华的创业史 组织成长的四个阶段 第一阶段 一个人的组织 李小华 设计 生产 销售 课程导入 第二阶段 增加助手的组织 李小华设计师 业务助理 生产人员3人 李小华市场经理 李小华总经理 课程导入 第三阶段 直线型组织 总经理 设计部经理 10人 生产部经理 市场部经理 行政部经理 财务部经理 5人 课程导入 第四阶段 直线职能制组织 董事会 总经理 管理咨询机构 法律顾问机构 分管副总 分管副总 分管副总 财务部 公关部 信息中心 生产部 研发中心 客户服务部 市场拓展部 营销策划部 总经理办 人力资源部 李小华 课程导入 管理层次的演进过程分组讨论 李小华创业的案例演示企业管理层次经过怎样的演进过程 课程导入 管理层次的演进过程 李小华创业的案例演示企业管理层次的演进过程 从没有管理到简单管理 从简单管理到经验型管理 从经验型管理到科学管理 从科学管理到卓越管理 课程导入 让我们一起关注 到底什么是 管理 1 怎样给管理下定义 管理大师PeterDrucker说 管理是为组织提供指导 领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动 我们的定义 一 对管理概念的基本认知 管理 management 就是通过对组织资源的计划 组织 领导和控制 以有效和高效率的方式实现组织目标的过程 2 管理的目标 管理将组织资源整合为一个有效系统 一 对管理概念的基本认知 3 管理的职能 管理学中的四项基本职能 一 对管理概念的基本认知 对于管理者而言 在从事管理活动的过程中 所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容 也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作 在这里 管理的本质指的是管理的规律 一言蔽之就是 管理之道借力也 就是借助别人的力量 没有必要所有的事情都亲力亲为 作为管理者 应将注意力放在如何借助下属 上司的力量来实现管理目标 管理的本质如图所示 主要分为两个部分 二 管理的本质分析 1 管理之道 这主要分为两个部分 决策过程 决定做什么 明确目标 实现过程 如何去做 建立团队 通过借力达成目标 自检 分组讨论 你如何区分管理人员和技术人员 你如何区分管理人员和技术人员 提示 技术人员需要自己亲自进行研发工作 好的技术人员可以提拔成管理人员 但必须接受管理训练 因为技术人员与管理人员的素质 胜任力 模型完全不同 管理人员都有直接下属可以支配 授责与授权要匹配 不能缺失 授权是门艺术 重要工作 领导当然亲力亲为 例如 KPI占比最重的工作或重要的影响全局绩效的关键事件等 从管理学上看管理实质 1 1管理的实质从现实的角度 管理就是用人 实质就是 管理不是自己去做事情 而是让别人去做 让别人去做你想做的事 管理人员 通过别人完成工作 技术人员 自己亲自完成工作在给企业做薪酬制度和考核制度的时候 就面临这样的问题 不同的人应该用什么作标准来区分 是管理人员还是技术人员 管理人员和技术人员的考核标准和薪酬标准是不一样的 薪酬的等级和水平高低也有差异 例如总工程师这个位置 是把他 她 作为管理人员还是作为专业技术人员 这个标准是什么呢 就是不管有没有直接下属 就是不管这个工作的内容是什么 而是要看完成任务的方式 是自己去做还是通过别人去做 凡是自己做的 不管做的是生产还是销售 还是财务 都是专业人员或者叫技术人员 如果是通过别人去做工作 哪怕就是一个班组长 那也是管理人员 2 管理技能 对于管理者而言 要达成目标 应当具备以下三种基本技能 分析 对于管理者来说 在不同职位和不同的层级 这三种技能的比重有所不同 职位越高 分析与决策能力所占比重越大 职位越低 如基层骨干 更强调的是专业技术能力 而人际沟通能力从基层到高层都应当具备 任何一级管理者 只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力 想要成为优秀的管理者还要具备的技能 沟通技能 作为管理者 当你有了好的想法的时候 就需要同上级或者下属进行沟通 让上级了解你的思路和想法 支持你 使下属理解你的想法 进而转化为行动去实现它 否则 即使你有好的想法 也不能够得到足够的资源去付诸实施 但是 在现实中 许多管理者因为缺乏良好的沟通技能 使得自己处于 孤岛 之中 得不到来自于组织的支持 所以 从管理的角度而言 沟通是管理者应具备的重要技能 激励能力 应当注意的是 采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的 因为 激励的概念就是指在你完成本职工作之上 能够更好地发挥你的能力 所以 管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况 员工的工作积极性不高 没有去完成他的职责 此时不是激励的问题 而是员工尚未达到岗位的基本要求 员工已达到基本的岗位要求 但缺乏士气 此时应当进行激励 但是激励不完全局限于下属 也包括对上司 同僚的激励 对于管理者来说 当你有好的想法时 你要让别人接受 借别人之力完成 因此要有良好的沟通能力 如果你要别人更好地去接受 并且心甘情愿去做好它 还要有良好的激励能力 考核能力 指导能力 授权能力 团队建设的能力在所有这些技能里面 从管理本质来说 管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两点 二 什么是角色 1 角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述 2 角色的分类 先赋性角色与获得性角色有的角色是人们生下来就有的 比如你是你父母的儿子 你是某个国度的公民等等 而有些则是可获得性的 比如你通过努力成了一家公司的主管等等 显性角色和隐性角色显性角色最突出的表现就是在一个团队当中 你会凸现出你显性角色的执行过程 例如在公司你是总经理 但当你乘坐公共汽车时 其他人不会知道你是总经理 那么此时总经理就是你的隐性角色 正式角色和非正式角色在单位 你被授予经理的地位 经理就是你的正式角色 某个民间组织请你挂名 但这只是一种非正式的角色 1 什么是角色定位管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位 管理者的目标定位是企业管理工作的基础 二 角色定位模型 2 角色定位模型角色定位需要认清自己的位置 认清自己位置的职责 认清竞争者的位置 正视自己 正视社会 不能自欺欺人 狂妄自大 要以强烈的职业意识给自己的事业 未来确定一个角色 三 管理者 经理人 的基本观念 基本观念 1 管理者首先是人力资源管理者2 管理者是上级决策的的推进者3 员工的成功是管理者成功的保证4 管理者的素质与风格决定部门文化 案例分析与分组互动讨论 成功的管理者 刘邦 如何理解 管理者首先是人力资源管理者 秦二世时 百姓由于不堪秦朝的暴政 纷纷起兵反秦 出身农民无产者的汉朝开国皇帝刘邦 与出身世家贵族的项羽各是一支起义军领袖 共同拥戴楚国王室后裔楚怀王联合抗秦 灭秦后形成群雄逐鹿书面 经过四年苦战 实力大弱于项羽的刘邦却从群雄中脱颖而出 击败项羽 平定海内 一统天下 建立了中国历史上最强盛也最长久的王朝之 汉朝 按说刘邦实力远逊于项羽 从自身说 刘邦文不能提笔 武不能上阵 而项羽勇冠三军 力能拔山举鼎 从兵力上说 楚汉相争开始时刘邦仅有十万人马 而项羽拥四十万雄兵 从所处地理位置说 刘邦被项羽有意识地封到地势偏僻 群山环抱 交通不便的四川 周围又用秦朝三员降将 章邯 董欣 司马翳重兵包围 而项羽雄居关中地区 坐拥中原广袤的土地 在综合实力如此悬殊的情况下 刘邦的胜面极小 而刘邦却能够于短短的四年之内灭亡楚国 围杀项羽 他究竟靠的是什么 公元前202年 天下经历了10年混战割据后重归一统 刘邦在众人的推举下正式称帝 建立汉朝 洛阳的庆功会上 刘邦和众人总结楚汉战争胜败的经验教训 高起和王陵说 刘邦之所以能战胜项羽 是因为刘邦能与大家同甘苦 共患难 而项羽却自私自利 刘邦总结自己取胜的原因说 夫运筹策帷帐之中 决胜于千里之外 吾不如子房 镇国家 抚百姓 给馈饟 不绝粮道 吾不如萧何 连百万之军 战必胜 攻必取 吾不如韩信 此三者 皆人杰也 吾能用之 此吾所以取天下也 项羽有一范增而不能用 此其所以为我擒也 史记 高祖本纪 译 论运筹帷幄之中 决胜于千里之外 我不如张良 论抚慰百姓供应粮草 我又不如萧何 论领兵百万 决战沙场 百战百胜 我不如韩信 可是 我能做到知人善用 发挥他们的才干 这才是我们取胜的真正原因 至于项羽 他只有范增一个人可用 但又对他猜疑 这是他最后失败的原因 虽时隔几千年 斗转星移 沧海桑田 但汉高祖刘邦的一段话 对当今的管理者仍然具有重要的意义 分组讨论 结合刘邦自己总结的这段话 请你从人力资源管理的角度 分析刘邦是如何建立霸业的 参考答案 从人力资源管理者的角度 我们来看刘邦是如何建立霸业的 主要有三点 其一 招募一流的人才 选 张良 萧何 韩信都是旷世奇才 而刘邦却能将他们召集在一起 也就是说管理者自己不一定是某方面的专家 但却得招募到他的事业所需要的人才 为他所用 其二 知人善任 用其所长 用 张良 萧何 韩信虽是奇才 但却并不是通才 他们各有所长 刘邦了解他们 并充分发挥了他们的特长 放在今天来说 管理者招募到人才之后的下一步工作就是实行人岗匹配 其三 建立激励约束机制 正 负激励 张良 萧何 韩信雄才大略 却甘心为刘邦所用 而没有对刘邦的君主地位造成威胁 主要是刘邦对他们的激励和约束 尤其是当今的管理者 面临越来越多的知识型员工 如何有效地激励约束他们成为一个重大的课题 罗宾斯将管理定义为 管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程 汉高祖刘邦充分体现了这一点 也就是说作为一个成功的管理者并不是事必躬亲 而是有效地运用 将将 之术 参考 毛泽东的评价 汉高祖刘邦比西楚霸王项羽强 他得天下一因决策对头 二因用人得当 1 应主动担起人际关系 个人贡献度 个人自我发展 辅助上级等的责任 这些能使你在组织内有效能 2 同时应自问 我能做什么 真正对组织有贡献 我能从组织获得什么 学到什么 运用组织作为实现成就的工具 成为组织内反应 调适 效能的引擎 3 主动对下属的成长与发展负责 4 组织本身应是成本中心 唯有通过有效的管理者 才能将其转换为绩效中心 管理者的角色认知 管理者在履行职责过程中 主要扮演的是两方面的角色 即管理作为和关系作为 1 管理作为和关系作为的关系在实际的管理过程中 管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面 这二者是无法截然分开的 因为管理作为最终也是通过管理者的关系 即人际作为来实现的 人际作为的过程也体现了管理作为的结果 这也是具有中国特色的 主要是因为在中国传统文化中 人和事往往是混杂在一起的 在西方国家 绝大多数事情是基于流程去完成的 而在中国 多数事情没有流程可循 都掺杂在非常复杂的人际关系中进行 管理者的角色如图所示 四 管理者的角色分析 管理者的角色 2 管理作为作为管理者 他的管理作为应该包括四个方面的内容 搭班子在中国的管理实践中 非常强调管理者对其所在班子的领导 无论哪一级领导都会存在一个为他而设的班子 公司总裁配备的有副总裁 助理等 部门经理配备的有副经理 部门助理等 车间主任也会有副主任和关键技术人员 这些都是为管理者搭建的班子 管理者完成任何一项工作 都离不开所在班子的支持 案例 在日常的生活中 因为班子团结的问题 往往会影响到管理的绩效 常常会有这样的事情 两个很有才能的管理者 分别担任一个部门的正职和副职 如果两个人配合紧密地话 这个部门就发展的好 二人也会充分发挥一加一大于二的效用 假如二人不团结 那么他们的才能将会被内耗掉 反而会一加一小于二甚至为负数 能力都用在勾心斗角上 都针对人了 正事就耽误了 所以 如果班子不行的话 就会使得领导的管理绩效下降 而一套好的班子 将会缔造更为出色的绩效 在联想和方正集团的竞争中 方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕 他说 联想最大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人 在权力的交接过程中 实现了平稳过渡 柳传志在进行权力交接中 杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契 顺利地完成了接班 反观方正集团 曾经发生了多次人事地震 总裁 董事长的离职 都给方正造成极大的损失 这充分表明了一个和谐的领导班子对于企业的重要性 定方略高层了解战略是为了更好地制定战略 基层了解战略是为了更好地执行战略 方略的制定应当注意两方面的内容 高层管理者制定战略 中层制定规划 而基层制定计划 战略是通过规划支撑的 而规划又是通过计划来实现的 只有熟悉基础的计划制定方法和流程 才能慢慢培养出制定规划和战略的能力 从动态的角度来看 一个基层的管理者 从基层向高层发展 应该是从计划到规划再到战略制定这样一个不断磨练 不断积累经验的过程 也就是说 每一级管理者都应当具备这种定方略的能力 建机制这主要包括以下几方面的内容 必须要建立一套运行机制做支撑 这主要包括 权责的分配 决策的执行 流程 等过程 在现有的资源情况下 采取最佳的激励方式 使得下属能够得到更好的发展和更好的工作 对于能够胜任工作的员工应当有一套完善的发展机制 带队伍队伍稳定了 部门或者公司的发展才会有持续性 松下幸之助说 企业的发展最终还是要靠人来发展 带好队伍主要包括两个方面 整合好现有队伍 利用好资源 注意培养队伍 吸收新鲜血液 五 管理者的角色定位 管理者在工作中担任的六种角色 一 规划者二 营运者三 沟通者四 团队领袖五 教练员六 业务骨干 规划者 一 规划部门业务发展方向二 确定或改变部门职能三 职能分解与下属职责确认四 确定下属职位说明书五 确定或改进部门主要工作流程六 确定或改进部门工作标准 管理者角色定位管理者六种角色 管理营运者 一 制定或修正部门业务目标二 制定工作计划三 工作分配与权限委任四 工作检查与控制五 绩效考核与改善目标制定 管理者角色定位管理者六种角色 沟通者 一 传递信息向下 职能 流程 标准 目标 建议等向上 计划 总结 建议等横向 业务进度 工作项目 配合方式等二 保持或提高工作标准 达成目标三 保持员工工作士气四 保持沟通渠道畅通 管理者角色定位管理者的六种角色 团队领袖 一 了解每一部下 发挥每人的优势二 促进组织化 提高团队能力三 激发员工工作积极性四 减少抱怨或不满 管理者角色定位管理者六种角色 教练员 一 招聘合格员工二 训练新员工三 实施在岗培训四 培养接班人五 辅导问题员工六 辞退不合格员工 管理者角色定位管理的者的六种角色 角色转变困难四原因 一 能力差异二 角色惯性与角色惰性三 成就感缺失与定位模糊四 不知道付出多大代价 管理者角色定位角色转变困难原因 骨干员工与管理者的区别 管理者角色定位管理者角色转变 管理者领导责任 对所负责区域 所领导下属 所涉及职责 以及其领导行为所产生的最终结果负责 管理者角色定位管理者责任 案例 分组讨论 你所管理的团队没有在规定时间内完成一个软件的发布 你知道这主要是由于你团队里的某一个成员在关键环节的工作失误造成的 当上级管理人员要你为团队的过失负责时 你会怎么做 A 接受指责 承认是自己的责任 B 解释说是由于你团队内的一个成员没有尽到自己的职责才造成这样的结果的 而整个团队并不坏 C 指责你部门以外的什么人 答案 答案应该是A 承担这个责任 但是要注意下次不会发生同样的情况 分析 没有什么比推卸责任更加不专业的了 你需要了解的第一件事情就是 当你接受了 经理 的头衔 你接受了负责整个团队的责任 上级的管理人员并不想知道为什么这个项目没有按时完成 如果你的团队不能完成工作 那就是管理人员失职 如果是你团队中的某个 部件 导致了这次失败 修理 这个 部件 是你的责任 你的责任是管理好你自己的人 并带领你的团队完成所需要的任务 而不是把你自己的问题推到更高一级的经理那里去 职权分解 直线指挥权 工作决定权 分配权 检查权 修正权等 参谋建议权 提案权 人事任免建议权 奖惩建议权等 管理者角色定位管理者的职权 管理者角色定位管理者 员工的任务与使命的区分 承上启下的基本特点 承上 参与决策 注意 不同规模的企业中层参与的程度差异 一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段 中层管理者的定位与特点 承上启下的基本特点 启下 指导操作 一般在决策下达之后的具体实施操作阶段 中层管理者的定位与特点 管理能力层级发展 管理者角色定位管理能力层级发展 第二讲管理者的职责与执行力 一 管理者的职责 授权 与 尽职 是两个概念 不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了 只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上 在位就必须尽职 尽职就是承担执行责任 忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍 1 管理就是不断纠偏的过程按照企业的管理机制去做 在做的过程当中 我们才会不断发现偏差 并将其纠正 2 执行力分积极执行力和消极执行力两种当消极执行力充斥某个部门的时候 积极执行力就会减弱 3 在行动前 我们首先要制定计划如果行动以后再去谋划的话 就会失败 海尔案例 1 PDCA循环海尔在其企业整个作业流程中 从上到下强化质量意识 形成了PDCA循环 如下图所示 计划 实施 检查 总结 计划 实施 这样一个周而复始的循环过程 就是海尔集团保证质量的法宝 2 巴特莱原则 2 8原则 的借鉴巴特莱是一位科学家 他在科学研究过程中发现了一个有趣的现象 他发现 在一组数据中 如果你注重每一个数据 可能什么结果都得不出 而如果忽略其中占80 的数据 只抓住其中占20 的关键数字 就能达到目标 研究就会得以继续 这就是我们常说的巴特莱原则 巴特莱原则 示意图 海尔将 巴特莱 原则引入管理领域 并对此原则进行了创新 得出 关键的少数制约着次要的多数的结论 管理人员是少数 但他们是关键的 员工是多数 但从管理角度上说 却是从属的 也就是说 关键的少数制约着次要的多数 海尔案例 1 强化自我工作质量意识 反省自我责任自我批评和反省 是检查和改进工作的重要方法 这也是符合上述PDCA循环工作方法的核心思想的 2 探讨自我发展目标的态度和思维方法随着工作的进展 在实施的过程中不断发现问题 不断调整工作目标和态度 这是工作方法的问题 也是作为企业领头人的管理者必须履行的职责之一 3 通过自己的工作树立起一种认真的工作作风管理者不必事必躬亲 但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的影响 所以认真的工作作风必须首先从管理者自己做起 4 检查自我权力动机权力是一把双刃剑 优秀的管理者 自控和自律的意识与能力都比较强 通过及时地自我检视 自我角色的分析和定位 摒除人的本性中对权力的野心和欲望 将注意力真正放到尽职尽责上 二 管理者应担负的四大责任 管理者职务生命周期的五项工作 三 管理者的职务执行 五项工作 管理者在开展工作时有一个执行的过程 掌握正确的职务执行过程 工作效果将会事半功倍 管理者职务执行过程的五个步骤 三 管理者的职务执行 五个步骤 五大时空的工作内容如何让管理者的职务执行过程能够充分遵循上述原则呢 我们把日常工作分成五大部分 即五大时空 这五大时空分别包括 每天 每周 每月 半年和每年五个时间段 在不同的时空段落中 我们应该认真执行与其相应的工作内容 这五大时空的具体工作内容如下 1 第一时空 每天应做的4件大事 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯 在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题 都要做好记录 对公司或本部门直接有关的情报要做好记录 三 管理者的职务执行 五大时空的工作内容 2 第二时空 每周应做的5件大事 掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容 对业务管理的自我检查进行评分和反省 对于引人注目的部下的行为写出评价记录 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施 确认直接上级领导对下周的工作安排 然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整 3 第三时空 每月应做的6件大事 掌握本月的工作结果 确认下月的工作计划 做好对部下一个月的评价记录 并根据需要与部下商谈 要与上级进行沟通并交流信息 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价 对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成计划的状况进行研究和确认 与其他部门的管理者保持联系 三 管理者的职务执行 五大时空的工作内容 4 第四时空 半年应做的4件大事 确认本部门半年业务计划的完成情况 存在的问题及解决对策 对部下进行例行的人事考核 指导及个别指示 根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩 修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标 反省自己 5 第五时空 一年应做的5件大事 对一年的业务计划完成情况进行检查 并探讨执行中的问题和改善对策 制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划 对部下进行例行的人事考核 指导及个别指示 重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标 设计下一年度的能力开发计划 评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位 通过上述五大时空的工作安排 管理者能够真正按照研究 计划 执行和反馈检讨这样一个科学的工作流程来完成职务工作 履行角色职责 三 管理者的职务执行 五大时空的工作内容 第三讲管理者的执行能力与问题探索 一 各层次人员三种执行能力分布 管理者角色的定位不是笼统地去界定 而是要进行群体和责任范围的界定 我们把企业人员分成四个层次 高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 每一层人员需要的能力也是不同的 各层次人员必要技能的划分 不同层次人员的工作重心 建立自身的能力系统 三大根本能力 三大枢机能力 四大黄金能力 学习能力思维能力执行能力 谋划能力交际能力说服能力 自知能力自治能力合作能力组织能力 二 管理者素质能力要求 动态学习 让你的能力之树常青 学习 思考 执行 谋划 交际 说服 自知 自治 合作 组织 成功的太阳 二 管理者素质能力要求 做胸怀坦荡的五 心 上将 事业心 诚心 爱心 恒心 信心 管理者 二 管理者素质要求 三 管理人员具备优秀执行能力的能力要项 1 创新能力 突破自我能力 之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位 是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力 创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的 如果不能突破自我 就不可能有创新能力 2 正确的成本观念就成本观念而言 我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约 其实我们还应该加进这样一个观念 即提升人的积极性也是降低成本的有效措施 人的积极性提高了 就能够主动自愿地去承担更多的工作 那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本 3 对技术创新的适应能力科学技术是第一生产力 技术创新是企业生存和发展的必备条件 管理者应当具有突破自我 锐意创新的意识 要注重技术更新 4 适应市场变化的能力市场经济的本质就是不断适应供求变化 价格随行就市 这就决定了变化是市场的常态 适应市场经济 就应该具有适应变化的能力 5 准确辨识经济信息的能力面对信息时代的海量信息 如何正确有效的筛选 利用信息成为企业制胜的要素之一 管理者应该具有这样的能力 6 全面提高部下综合素质的能力作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力 如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高 那只能说明是你的问题 是你管理人员的失责 7 完成业务所具备的专业能力和分析能力管理工作不是纯粹意义上的管理 很多时候不同行业类型 不同企业类型的管理工作常常具有不同特点 所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术 更要具备专业能力 具有独立分析问题和解决问题的能力 8 人际关系沟通能力企业管理是对人的管理 做好与上级 与部下 与同事 与外界的沟通和交流 是管理者非常重要的素质之一 三 管理人员具备优秀执行能力的能力要项 四 执行能力与问题探索的基础 具备创新意识 我们在探索问题的时候 要有多角度 多方面 开放式的 发散式的思维 只要能达到这个结果 过程越简洁越精炼越好 问题探索树问题比答案更重要 答案对不对 首先要看问题对不对 如果答案是按规定得出的 但规定是错的 这样只会使真正亟待解决的问题得不到解决 最终蜕变为危机 面对问题的时候怎么去解决 请参考下面的问题探索树 对待问题 有八个步骤 按照这个思路去思考 我们的问题就会逐渐地水落石出 解决问题的思路下面几条是比较原则性的解决问题的思路 1 终端的问题就是领导的问题终端的问题就是领导的问题 员工的问题就是其上级的问题 中层干部的问题其实是决策者的问题 2 看不出问题就是最大的问题看不出问题的人 说明其思维方法 观察力 敏锐力等方面发生都存在一些问题 所以 首先要把遮住管理者眼睛的 叶子 去掉 3 重复出现的问题是作风上的问题不怕问题出现 就怕问题重复出现 重复出现的问题说明管理者的管理能力和工作作风存在问题 4 部下素质低不是你的责任 但是不能提高部下的素质是你的责任我们应该改变原来对待部下和对待上级的态度 你的部下参加工作一段时间后 其素质还没有提高 你不要向上级抱怨员工素质低 你应该反思自己 你是否帮助过他 你是否培养提高了他的素质 四 执行能力与问题探索的基础 具备创新意识 对解决问题的建议关于解决问题 我们建议这么几条 1 进入情况 接受问题首先我们要正视问题的存在 不要逃避问题 对问题产生的具体状况进行调查 了解其产生的背景 2 认清问题 确定目的认清问题也是分析问题的过程 为问题找原因 这是制定解决方案之前必须采取的措施 通过分析原因 我们才能够明确解决问题的目的和方向 3 形成假设 提出策略任何解决问题的方法并不是万能的 某种策略和手段只能够解决问题的某一方面或者是只能够适应于某段时间 对于解决方案的局限性我们要有清醒的认识 所以在提出问题的解决方案之前 必须先形成假设 4 采取行动 验证假设分析了原因 找到了解决问题的方法 最为重要的就是实施行动 通过看问题能否被有效的解决 来验证分析问题的思路和解决问题的方法的正确性 5 根据目的 通盘检查根据在第一个步骤中拟订的解决问题的思路 需要对分析对象进行通盘检查 防止出现漏洞 达到解决问题的最佳效果 四 执行能力与问题探索的基础 具备创新