生产培训_某电子公司干部培训课件

金霖电子干部培训 1 组长应明白的道理2 生产线平衡与瓶颈改善 我们看看组长的岗位描述 请大家思考并写在纸上 1 组长应明白的道理有哪些 1 组长应明白的道理 组长是工段中的领导者 是公司生产管理的直接指挥和组织者 是生产管理中的直接负责人 实际工作中组长不仅是产品生产的组织领导者 也是直接的生产者 组长自身应具备 管人 管事 管自己 的三种能力 简单地说 做人 自身必须具备良好的品格与徳行 才能以德服人 感染员工 让员工信服 做事 工作中要有高度的责任感 对工作负责的良好心态 同时工作中起到带头作用 精于本工段生产中的各个工序 做领导 全面加强本工段各项管理工作 充分调动员工的工作激情 使工段工作有条不紊的开展 2 组长应做的工作内容有哪些 组长是生产的直接组织者和生产的劳动者 所以组长既是生产技术骨干 又应该是生产的管理人员 所以组长在此岗位上尽职尽责至关重要 组长应该做的工作包括以下几个方面 基础管理 人员管理 设备管理 物料管理 成本管理 生产过程管理 现场改善 辅助上级开展工作 跨组协作等内容 3 组长应负的责任有哪些 1 保证和提高产品质量2 提高生产效率3 降低生产成本4 对安全生产负责 4 组长应如何去开展工作 1 组长首先应该清楚地知道自己在生产管理中地位和作用 明确自己的工作职责 知道自己该做哪些工作 应该承担什么样的责任 只有这样才能充分发挥组长应有的作用 做一个有实际价值的组长 2 组长要具备对工作的强烈责任感 只有对工作负责 才能把工作做好 做对 同时工作中要勇于承担责任 不断地提高自己的工作能力和素质 5 组长应有效地控制浪费浪费的定义在JIT 精益生产 来讲 就是以最少量的設備 物料 零件 空間以及工人時間來從事生產 否則階屬浪費 而這些最少的資源 對產品皆可產生附加价值 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料 设备 人力 场地和时间的部分都是浪费 因此 JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动 还包括所用资源超过 绝对最少 界限的活动 常见的八大浪费 工厂中最为常见的浪费主要有八大类 1 不良 修理的浪费 2 加工的浪费3 动作的浪费4 搬运的浪费5 库存的浪费6 制造过多或过早的浪费7 等待的浪费8 管理的浪费 消除浪费的意义 提高生产效率缩短生产时间改善产品品质降低生产成本 增强企业竞争力促进员工参与管理和工作热情 消除浪费的意义 管理的浪费 管理浪费 指的是问题发生以后 管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费 管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题 科学的管理应该是具有相当的预见性 有合理的规划 并在事情的推进过程中加强管理 控制和反馈 这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生 6 组长的业绩体现在哪里 生产效率的提高 产品质量的提高 不良 报废率的降低 生产成本有效控制 保持生产现场整洁 使生产有序进行 标准化作业 品质异常降低 员工培训到位 执行力强 安全生产无事故 团队建设的成果 协同精神 大局意识 提案改善创新成果 生产线平衡分析和瓶颈改善 如何提高生产效率 木桶定律与生产线平衡 一 何为木桶定律1 木桶定律一个木桶盛水多少 并不取决于桶壁上最高的那块木板 而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板 这一规律我们称之为 木桶定律 2 木桶定律的三个推论A 只有桶壁上所有木板都足够高 木桶才能盛满水B 所有木板高出最低木板的部分是没有意义的 而且高出越多 浪费就越大C 提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度 二 生产线平衡与木桶定律的关系 生产线平衡 与 木桶定律 非常相似 生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位 而恰恰取决于作业速度最慢的工位 最快与最慢的差距越大 产能损失就越大 制造现场 各课或组之间 彼此的管理水平 产能等往往是不等的 现场管理的整体水平并不取决于最优秀的单位 组 而是取决于最差的单位 组 同理 小到对一组大到对公司而言 其产量 效率高低也是如此 三 生产线平衡的定义及意义1 何为生产线平衡 生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化 均衡化 调整各工序人员作业负荷或工作量 使各工序的作业流量尽可能相近或相等的技术手段与方法 最终消除人员各种等待浪费现象 达到生产效率最大化 它是生产工艺流程设计与作业标准化中最重要的方法 2 提高生产线平衡效率的意义缩短每一工序加工时间 增加单位时间的生产量 降低生产成本减少工序间的在制品积压 减少现场场地的占用减少组与组之间的预备时间 缩短生产周期消除人员等待现象 提升员工士气改变传统小批量作业模式 使其达到一个流生产 可以稳定和提升产品品质提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费 相关的概念 生产线平衡 概念1 单件标准时间单件标准时间 T1 T2 T3 T4 T5 流程中各工站所有动作标准时间之和 概念2 瓶颈时间 产出的速度取决于时间最长的工序 称之瓶颈工序 其标准工时则为瓶颈时间 相关的概念 瓶颈在哪里 了解加工的过程 生产线平衡 T1 T2 T3 T4 T5 時間 工站 A B C D E 节拍CycleTime 每工站中1个循环的作业所需的标准时间 如图中所示 T1 T2 T3 T4 T5 概念3 周期时间 相关的概念 生产线平衡 相关的概念 生产线平衡 平衡率评价 平衡率评价 生产线平衡 平衡率和损失率计算实例 平衡率 30 32 39 45 37 42 45 6 100 83 平衡损失率 1 83 17 尚有很大的改善空间 生产线平衡 概念5 平衡损失平衡损失 瓶颈总工时 单件标准时间 预定产能总工时 瓶颈时间 人数 T1 T2 T3 T4 T5 时间 工站 A B C D E 等待时间 单个产品平衡损失 等待时间之和 工作时间 等待时间 改善原则首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善 可通过流程分析 操作分析及动作分析等方法 将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序增加各作业员 只要平衡率提高了 人均产量也就等于提高了 单位产品成本也会随之下降合并相关工序 重新排布生产工序 相对来讲在作业内容相对较多的情况下容易拉近平衡 分解作业时间较短的工序 把该工序安排到其他工序中去 四 生产线平衡的改善原则与实例 生产线平衡 生产线平衡 C TofHGAline 23 32 40 43 38 27 19 0 10 20 30 40 50 process C T s 扭线 套管 焊线 成型 外观 绕线 包装 Littletime 瓶颈 平衡率 23 32 40 43 38 27 19 43 7 100 74 存在很大的管理和技术问题 平衡损失率 1 74 26 生产线平衡改善实例 改善前 生产线平衡 平衡率 42 32 40 43 38 27 43 6 100 86 平衡损失率 1 86 14 生产线平衡改善实例 改善后 C TofHGAline 32 40 43 38 27 0 10 20 30 40 50 process C T s 扭线 包转 套管 焊线 成型 外观 绕线 瓶颈 42 生产线平衡分析与改善 一 平衡分析用语1 生产节拍CT 是指在规定时间内完成计划 预定 产量 完成单位成品所需的作业时间 生产节拍又称需求周期 生产时间 是指在一定时间内 总有效生产时间与需求数量的比值 是需求一件产品的必要时间 计算公式 生产节拍CT 有效生产时间 计划生产量X 不良率 生产线平衡分析与改善 例 1 每月的工作天数为20天 正常工作时间每班次为480分钟 该企业实行每天2班制 如果该企业的月生产计划量为19200个 不良率为0 请问该企业的生产节拍是多少 答 节拍时间 有效出勤时间 生产计划量X 1 不良率 480X2X20 19200X 1 0 60秒 个 例 2 MICKE耳麦每天投入120人上班为12H 生产计划量为9000条 不良率为5 请问制三课生产节拍是多少 答 节拍CT 生产周期 有效出勤时间 生产计划量X 1 不良率 120X12X3600 9000X 1 5 548秒 条 2 流通速度CV 流通速度是指生产线传递速度 前一工序完工传递给后一工序 通常采用一定的距离作好标记 然后测出所耗时间 进而得出流通速度的实际速度 计算公式 CV 间隔标记距离 所耗时间 生产线流通的速度与作业效率 疲劳程度以及能否完成产量有密切的关系 理想的生产线流通的速度是恰好能完成预定产量的同时又能减少作业员的身心疲劳 理想的流通速度计算公式 CV 间隔标记距离 节拍 生产周期 因此在制造现场生产管理过程中 只要前一工序与后一工序之间流程缩短 控制在规定的间隔距离内 3 瓶颈工时 指生产线所有工序中所用人均工时最长的工序 通常指一道工序 有时也指几道工序 4 总瓶颈站工时 指瓶颈站工时乘以生产线作业人数的总和 5 周程时间 是指单个产品从前到后所有工序所费时间的总和 6 平衡率 计算公式 生产线各工序时间总和 瓶颈工时X人员数 7 平衡损失 计算公式 1 平衡率8 平衡损失时间 计算公式 瓶颈工时 工序工时 9 稼动损失时间 计算公式 节拍 瓶颈时间 X总人数10 稼动损失率 计算公式 稼动损失时间 节拍X总人数 X100 平衡损失时间与稼动损失时间是两个不同的概念 平衡损失时间是瓶颈工时与各工序工时时间差的总和 而稼动损失时间是工序生产节拍与瓶颈工时时间差的总和 它们之间的关系如下图所示 稼动损失时间与平衡损失时间的区别 11 瓶颈的定义 阻碍企业生产流程更大程度增加有效产出或减少库存和费用的环节谓之瓶颈 瓶颈可能是有形的 也可能是无形的 生产系统的目标是平衡物流 而不是平衡生产能力 非瓶颈 资源的充分利用不仅不能提高有效产出 而且还会使库存和搬运增加 瓶颈环节损失1小时 相当于整个系统损失1小时 而且是无法补救的 非瓶颈环节上节约1小时 毫无实际意义 瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存 12 瓶颈的常见表现 整体进度缓慢 生产效率下降 出现产品零部件不能配套的现象 一些工序加班赶货 而另一些则很轻松 一些工序的半成品堆积过多 而另一些则很少 个别工序在等材料 设备 其他工序进展正常 个别生产线流动停止 出现在制品滞留时间过长情况 13 瓶颈效应 是指瓶子颈部流量的大小限制了倒水时的水 14 瓶颈的不良影响 A 工序的先后关系 会影响后续工序进度 B 工序间的平行关系 则会影响产品配套 二 平衡改善法则及注意事项1 平衡改善法则 ECRS法则 以上ECRS法则 具体可通过下列图片来说明生产中如何运用改善 并行作业 增加人员 拆解去除 作业改善后合并 重排 2 1 平衡改善的基本原则和方法 通过调整作业工序的作业内容来使作业时间相近或减少这一偏差 A 首先考虑对瓶颈工序进行改善 作业改善方法可参照流程分析 动作分析 工装治具等工程方法和手段 B 将瓶颈工序的作业内容分割给其它工序 C 合并相关工序 重新排布生产线 D 分解作业时间较短的工序 把它安排到其它工序中去 E 增加作业员 只要平衡率提高了 人均产量就提高了 单位成本也随之下降 2 2 平衡改善的基本原则和方法 改善耗时长的工序 缩短作业时间A 分割作业 把一部分作业分配到耗时较短的工程B 改善作业 缩短作业时间 如 活用工具等 C 使作业机械化 提高机械的效能D 并行作业 增加作业人数E 更换技术水平更高 动作更快的作业人员 改善耗时较短的工序A 分割作业 将其分配到其他耗时也短的工序 从而省略原工序B 从耗时长的工序 接过一部分作业内容C 把耗时较短的工序结合起来D 把需要两个人做的 改成一个人就能完成的工序 3 平衡改善过程中应注意事项 A 需要同样工具和机器的作业要素可分配在同一专用设备工序内B 作业要素相同或前后相近的应尽量分配在同一工序C 不相容的作业尽量不分在同一工序D 必要时可对关键作业 增加操作人数或改用更有效的工具 设备以缩短其作业时间 提高平衡率 E 生产线补进新手时 因新手对工作不熟悉 在配置上需特别注意 否则会造成严重的不平衡致使产量大幅下降 F 采用ECRS法则进行改善时的优先顺序为 取消 不必要的动作或工序 第一选择 合并 微小动作 次选 重排 作业工序或动作 第三选择 简化 复杂动作或工序 最后选择 三 平衡改善的实施步骤 第一步 明确改善目的和对象 是否因为生产量变动 增产或减产 而进行的改善是否为了提高生产率 减少作业人员改善对象是一条生产线 某段工序还是整个流程第二步 了解 分析生产现状及相关人员的工作状况 如各岗位或工序的良品率有多高 人员出勤状况 产品加工的难易度 品质事故的发生点等 第三步 了解产品工艺流程并分解各工序的作业要素 根据工艺流程或工序工时耗用表了解加工作业内容 依据作业拆分原则拆分各工序的作业要素 第四步 对各作业要素时间进行观测第五步 对观测记录的结果进行处理 得出各作业要素的标准时间 在进行数据处理时应注意如下两点 1 剔除异常值 排除各种影响作业的因素 最后制定出各作业要素的标准时间 2 把各种浪费现象记入并提出相关的改善方法 以便改善实施 第六步 绘出生产线平衡图 第七步 计算目前的平衡率 稼动损失率等 第八步 提出改善目标及实施方案 第九步 依据平衡改善法则 动作经济原则等实施改 第十步 改善结果的分析 总结和评价 生产线平衡步骤 计算产距时间 Takttime 制作工艺流程图决定周期时间 CT Takttime 确定理论工位数排程计算效率 案例分析 TaktTime DemandRate 需求速度 目标 按需求生产 产距时间 TAKTTIME 问题 假定我们每天 11 5H 要生产KQ34 4产品7000个 周期时间应是多少 答 答 问题 理论上的最少工位数是多少 实际人员配置需12人 比理想多2人 平衡率水平90 1 安装车间生产线平衡实例 电风扇装配由下列工序组成 生产线平衡 画优先图 PrecedenceDiagram 任务紧前工序 ANone A BA B CNone C DA C D 任务紧前工序 ED E FE F GB G HE G H 问题 哪一个工序决定了最大产出率 答案 任务C决定了生产线的CT 节拍 也就决定了最大产出率 生产线平衡排程规则 主规则 以其后跟随任务数目最多的秩序安排工位 附加规则 最长作业时间的任务先排 工位3 工作站1 工作站2 工