大型非定制压缩机项目生产流程优化研究.doc

大型非定制压缩机项目生产流程优化研究 第一章 绪 论目 录摘 要1ABSTRACT3第一章 绪 论11.1 选题背景及研究意义11.2 国内外研究综述41.3 研究方法与流程51.4 研究内容与框架61.5 本文的主要创新点及技术路线6第二章 相关概念及理论综述82.1 企业流程再造82.2 六西格玛理论112.3 DMAIC模式122.4六西格玛的组织架构15第三章、压缩机生产流程现状及存在问题173.1 公司背景简介173.2定义阶段183. 3测量阶段243.4 分析阶段293.5 本章小结40第四章、压缩机生产流程优化方案的设计与改进414.1 质量及库存影响因素的优化414.2 利用价值流方法提高生产效率484.3 采购流程重整及供应商管理524.3 销售服务流程改建及客户数据库建立574.4 本章小结60第五章 压缩机生产流程改造前后控制及效果评价615.1 客户管理方案的控制及效果评价615.2 质量控制及效果评价635.3 原材料库存、供应商管理方案控制及效果评价665.4 采取各种措施保证整体方案的实施和全员参与705.5项目总体实施效果评价705.6 本章小结73第六章 结论与建议746.1 结论746.2 论文不足之处及展望75参考文献76致 谢78摘 要在压缩机制造企业当中，随着检测设备的进步以及检测技术的发展，在生产质量及绩效管理中，由检测资料分析至统计制程管制(SPC)分析均能通过现有软件进行分析而输出结果，然而，缺点是制式化的分析功能对于整体检测分析过程是无效率的，这样导致了产品的生产进度、质量及成本上产生问题，进而影响了客户的满意度，而客户满意是企业持久经营的基础，如何增加价值及降低成本是企业提升利润的重要任务，因此，建构一个以客户导向为根本的价值链，企业才能创造竞争优势，此时流程方有意义。“流程”代表一连串结构化的作业活动执行，以提供产出给客户，越来越多的组织通过作业流程的整合来完成客户满意的目标，功能式组织逐渐被流程组织所取代。适当的组织流程再造，可以使生产较有效率、获得较高的质量与较低的成本，也可以使公司在时间、成本、资源等要素上获得巨大且持续性的改善。本文作者以自己所在的某大型压缩机生产企业为具体案例，结合六西格玛管理思想，对大型非定制压缩机项目的生产流程优化进行了具体的研究，主要研究内容如下：本文首先采用文献研究法，对六西格玛的相关理论和研究现状进行了概述，然后运用六西格码理论和方法，针对A大型压缩机生产企业生产流程进行六西格玛实践实证研究，按照DMAIC的标准流程，对案例的工厂进行了背景研究，并一步步研究了整个生产流程，包括原材料采购、供应商管理、生产质量控制、客户管理、信息流反馈、原材料库存现状、成品库存现状等。第二步，是研究整个大型压缩机生产过程中三个重要的控制因素，具体包括：原材料采购和供应商管理、生产计划与质量控制，销售管理和客户管理。并针对三个因素确定了三个子项目，每个子项目进行了相关环节的定义和测量。在此基础上，针对三个子项目，进行了具体的分析，然后有针对性的提出了改进措施。在原有的流程基础上，增加了一个流程，即对所有的客户的信用进行评估，然后根据评估结果进行相关的分类，以此改进了原材料采购流程。然后通过相关数量分析方法，指出了压缩机半成品等在制品库存储存区的数量过大问题，通过建立相关模型，使生产计划精细化，由此提高了成品率和生产周期。最后重造了销售管理流程，增加了客户管理系统，以订单拉动生产计划，加快回款计划和资金周转生。经过流程改造，为了确保流程的执行不走样，采取的措施是对流程涉及到的关键岗位，均设立了岗位的责任制度，以及相关的考核制度。最后，通过对非定制压缩机项目优化前后的对比，肯定此研究的运用绩效指标分析于流程改造的进程与步骤，将有助于推动公司内部质量改善和生产绩效提升并加以保持。关键词：流程再造，生产绩效，六西格玛，质量成本，压缩机ABSTRACTIn the compressor factory, with the development and progress of inspection equipment and technology, by the detection data analysis and statistical process control (SPC) analysis can through the existing software for analysis and output results. However, the drawback is that the analysis functional is inefficient for the overall detection analysis process, which leads to the generation problem of production schedule, quality and cost of products, and then influence the customer satisfaction, and customer satisfaction is the foundation of enterprise sustainable management, how to increase the value and decrease the cost is an important task of enterprise, enhance the profit therefore, construct a customer oriented value chain fundamental, enterprises can create competitive advantage. Process represents a series of structured activities execution, in order to provide output to customers, more and more organizations to achieve customer satisfaction goals through the integration of operation process, functional organization is gradually replaced by the processes of the organization. Many studies have pointed out that the appropriate organizations process reengineering, making production more efficient, cost and obtain higher quality and lower, also can make the company gain huge and persistent in time, cost, resources to improve the.In this study, a domestic non customized compressor project as a case, investigate its production management performance setting, production process performance and the definition of the core program, the establishment of performance index meaning and value chain cover ratio and customer oriented degree three aspects analysis, comparison, via the relative quantification do the implementation procedure and the focus to examine department performance affects the members, and it can provide customers value-added self driving mechanism, and reconstruction activities using DMAIC technique to establish a new planning, process planning decision integration within the enterprise to strengthen the enterprise resources, improve organizational efficiency and product performance, so that customer orientation is not just the slogan, but according to flow can achieve the goal of.Finally, through the interviews with non customized compressor project personnel, must process and steps of the study using the performance index analysis in the process of transformation, will help to promote the internal quality improvement of production performance improvement and to maintain.Key words： Process reengineering, production performance, six standard deviation, value chain, cost of quality, compressor第一章 绪 论1.1 选题背景及研究意义1.1.1 选题背景当前，国际市场的竞争日益激烈，满足客户需求是企业创造利润的唯一方法。然而，随着环境的变迁，许多企业的流程已不符合时代潮流，而当运用合理化、自动化、引进新信息科技等各种单纯技术性改善方式，已无法使绩效更进一步提升，企业流程再造的提出，促使管理者从根本重新思考，引入项目管理的方式，从而彻底翻新作业程序，以获得企业在关键因素上获得跃进式的改善。1.问题的提出本文研究的案例非定制压缩机属于机械制造业，案例公司专业制造成型压缩机及各项周边设备。目前，这类机械产品属于量产型产品，所以很多类似生产这种产品的企业大部分缺乏客户需求意识，各生产部门都是各有一套绩效体系，只关心自己所负责的那段流程的产出绩效，缺乏从总体上把握客户的需求，生产了大量库存积压及产品质量问题。但是，该产业的另一特点是客制化需求，今后这类产品的顾客需求会多变，产品量小而不稳定，为满足顾客需求，在制程上必须保有相当程度弹性，以及时回应需求变动，所以，为改变当下存在的库存积压、产品质量及今后的企业发展趋势，需要对现有的流程及绩效评价等问题予以解决。2.问题的解决思路笔者认为，要解决此类问题，从项目管理及工业工程的角度看，事实上牵涉到如下概念：首先是流程改善与再造问题。流程改善与再造的动机通常是企业了解到必须加速流程运作、减少资源需求、改善生产力与效率、并且改善竞争力。此外，传统功能性的组织着重部门绩效，并未将企业视为整体流程，因此部门所从事的活动可以能会忽略到对其他部门的影响，不同部门所追求的目标差异，往往导致部门间的冲突， 对企业而言所获得的营运绩效可以能只是“次佳化”的结果。也由于没有任何部门对于前端到后端的整体流程负责，当然也就没有人为企业整体流程作一全面性的设计。而企业流程再造观点的提出，即是针对组织建构一套“整合”思维的改变，通过共同的目标，改变各部门活动模式，以获得企业的竞争力。具体到本研究，今后的机械制造业为迎合市场需求，在产品上是往少量多样来发展的，而制程方面则朝向弹性制造为目标来顺应市场需求的快速回应。近几年来，流程再造理论开始重视起结合客户价值观点，将所有运作流程的终点都止于与客户接触，借以通过组织内部彼此分享客户导向的价值与信念，获得企业的竞争优势。成功的再造需要企业首先专注在会影响客户服务、成本降低、产品质量及及时回应市场的关键企业流程上。其次是价值链问题。在非定制压缩机的生产中，生产并不是孤立的，应该与客户的需求统一在一起，这就产生了价值问题。价值(Value)是指客户愿意出价购买产品或服务的金额，价格(Price)则是卖方愿意出售产品或服务的金额，通常价格须超过成本，其差额即为利润，企业要能获利，其产品或服务在客户心中所创造的价值必须超过价格，因此，如何提高价格，降低成本是企业营运的首要目标。Porter即指出企业的竞争优势在于低成本策略与差异化策略，通过审视企业内部一连串价值创造活动，降低产品成本，提升附加价值。后续学者将价值链视为一有效的策略规划工具，而并非将企业视为各独立功能部门的集合，强调整体企业的计划与合作，以达到整体组织最佳的绩效。更进一步将客户导向的观点纳入价值链的每个步骤， 建构一个新的客户价值链模型，以提供持续性的客户回应，促进更多的质量估定与判断，将客户满意提升为客户欣喜层次，使其对公司产品或服务终身忠诚与正面的推荐。最后是生产绩效的衡量问题。生产(Production)是制造业创造利润最重要的核心程序，只有将原物料、资金、劳力等投入，通过生产的转换，方能形成可以获利的产品，因此，生产者莫不思考如何提高产能或降低成本，以获取最大的利润；而通过流程改善及质量工具与手法导入，检视各项生产绩效衡量指标达成结果，评估生产的成效，并据以作为后续改善方向，成为生产者惯用的制程优化模式。3.问题的解决方法六西格玛(Six Sigma，6)是近年来经过许多企业实际执行验证可以确实改善流程，提升质量的策略，是一种使客户完全满意的经营管理哲学。其衡量标准的第一步，就是要先确认客户真正的期望是什么，也就是质量关键因素(Critical to Quality,CTQ)，再依客户的关键要求进行流程衡量。根据各项实务验证的结果，六西格玛对于生产部门的绩效改善最具数据化的成效。基于六西格玛方法，尤其是其DMAIC 手法于与前述探讨中的主要关键问题解决思路相符，所以可以做为改善的策略，以客户导向为改善原则，即从客户声音开始至客户满意结束，并用dashboard 衡量两者的差距；流程价值链涵盖百分比越高，流程效率越高；以流程别取代传统的功能别。另外，一般公司的生产流程往往只重视部门本身的作业流程，而未将其他部门因生产过程中制程不良所产生的额外成本多作考虑，为改进此一缺失，本研究将建构一封闭回路的流程，每次的流程循环都将再一次的审视有无因生产部门所引发而需其他部门来解决的成本，也将再一次的审视从客户声音开始至客户满意结束。Six Sigma 的DMAIC 即是强调客户满意度的手法，以倾听客户的声音为根本，通过持续不断的改善，再予以反馈的过程总的，在大型非定制压缩机的生产运作过程中，因其“非定制”的特点，导致很多生产者忽视了对于客户需求的关注，只是将关注点放在具体产品的技术改进及流程精细化上面，导致产品的过度积压及成本和质量达不到预期的目标。于是，大部分的研究，就将各种理论性的改善理念导入系统，借以提升系统效能，并通过绩效指标的评估，来验证改善模型的成效；然而，绩效指标的设定深远影响企业管理者与员工努力的方向，尤其生产部门在组织内往往是闭门造车之一环，其专注的，是如何提高产能、降低不良率，以及维持持续生产力等制程相关作为，其绩效指标的设定是否符合世人所期望的“客户满意”很值得深入探讨；本研究拟从公司内部价值链来探讨，以生产部门本身所设的绩效指标为基础出发，将价值链的观点予以量化、质化来探讨，结合六西格玛DMAIC手法，期望以内、外部客户导向来检视绩效指标的合理性，并进行跨部门整合，促使流程最佳化，以贯彻客户回应的理念。1.1.2 研究意义本研究以生产流程改造策略为主轴，以价值链量化来分析绩效指标设定的角度对现有流程可能存在的缺失，并辅以六西格玛的DMAIC手法进行分析，期望建构落实客户导向的新流程，最后通过前后流程对比验证新流程的可以行性与其效益。 综上所述，本研究的目的及意义如下：（一）通过分析绩效指标的涵义达成客户导向程度，结合价值链观点进行量化、质化分析，探讨绩效指标设定对企业流程再造的影响。（二）运用六西格玛DMAIC 手法来探讨影响生产流程的关键因素，并进行流程改造，再运用质量成本的观点来衡量流程改善的效益。（三）以个案M压缩机公司的生产流程作为标的，推导本研究所提观点的可以行性与实用性，提供企业经营管理阶层作决策时的理论基础。（四）通过对比，作为本研究的验证。1.2 国内外研究综述1.2.1 六西格玛在国外的发展和应用六西格玛最早可以追溯到上世纪80年代。在1987年，在摩托罗拉的通信部门，6 Sigma作为一个新的对质量进行突破性改进的方法诞生了。六西格玛对于Motorola来说是一个持续地将自己的表现和客户的要求进行比较，并以六西格玛的缺陷率为改进目标的革命性的方法。当时摩托罗拉的产品缺陷率较高，但采用了六西格玛方法后，质量缺陷有了快速提高，达到了当时的世界先进水平，当时，在采用六西格玛之前，产品的质量缺陷是每百万件大约有6200件次品，采用六西格玛后，每百万件质量缺陷率下降到了30件。六西格玛实施的三年中，整个摩托罗拉的成本节省了21亿美元。摩托罗拉的成功，激励和引领了当时一大批企业跟随采用这种新的质量控制方法，比如，德州仪器、联信/霍尼维尔、通用电气等。随着这些企业的成功，注重质量的日本企业也开始实施六西格玛，包括著名的Sony，Toshiba等。六西格玛后来一个显著地特点，就是不仅仅应用在制造业企业上，也应用在其他领域。比如一些金融企业，一些著名的网站都开始采用。简而言之，6西格玛不仅能够应用于质量管理方法，更能改善各行各业各领域的服务质量和管理。时至今日，政府等行政管理方面，也开始采用六西格玛来提高行政管理水平。可以说，一个国家综合实力的象征之一，就是看其六西格玛的应用水平。1.2.2 六西格玛在国内的发展及应用为了查阅六西格玛在国内的具体研究现状和应用，本文查阅了相关的学术资料及数据库，在CNKI等数据库中，利用“六西格玛”、“质量控制”和“质量管理”等关键词，进行了搜索，下面对国内相关学者的具体研究加以综述：何晓群1就国内的六西格玛研究提出了自己的观点：他认为，六西格玛作为暂新的管理模式，其特点在于量化管理。而这与传统的管理观点存在显著差异，所以，为了推行具有颠覆传统观点的六西格玛质量管理理念，必须要对国内的管理和经营理念进行改变。薛跃和盛党红2则对如何在精益生产中对六西格玛结合原有的体系进行整合进行了具体的研究，他们提出，只有采用新的符合六西格玛的精益管理，才能对原有体系进行重构，从而改善原有的管理和产品质量。以此来对生产过程的效率进行促进，从而增加企业的核心竞争力。张晓峰3提出：我国全面质量管理的推行，有一定的基础，也就是TQM。但是，六西格玛超越了TQM，能够有效弥补TQM的缺陷。不过，六西格玛与制造业企业的结合，需要一些特殊的环境，不仅需要相应的硬件，更需要软件的配合。这正是中国企业所缺乏的。杨力4认为：从我国目前的实践来看，我国大部分制造业企业的质量和全面管理水平较低，大部分企业的水平要低于2s水平。所以，中国的企业应用6s具有充分的成长空间。但是，中国企业在具体应用6s时候，必须要考虑和结合企业的具体现状，不能一步到位，必须有计划，有步骤的推行。1.3 研究方法与流程1.3.1 研究方法本文主要采取个案研究方法。个案研究是属于经验上的研究，是在一种真实的情况下，研究当时的现象，尤其是在现象和背景之间没有清楚的界线时，学者王利民（2012）提出个案研究通常适用于探索阶段且大多属于当前问题，在对此事件并未加以控制时，当问题型式是How或Why的时候，且当研究者对研究行为事件的操控是较低而研究焦点在当前现象时，个案研究是一个比较好的方法，王利民对个案研究法所提出的技术性定义如下：1. 调查一个存在于现实生活的现存现象；2. 当现存现象和因果关系之间的界线不是那么明显时；3. 当个案中有多方面证据性资料来源可以供运用时。1.3.2 研究流程本研究流程可以为以下几部分：1.确定研究主题：确定研究动机、目的等等。2.相关文献探讨：收集过去相关研究与文献，主要分为企业流程再造、价值链、六西格玛与客户导向、生产绩效衡量、质量成本等相关研究。3.选择一家通过ISO认证的生产非定制压缩机的企业为分析标的，探讨其经营现况及现有作业流程。以价值链的观点，分析部门所设定的绩效指标，界定比较的层面，探讨不同学者所提的绩效指标所带给员工的影响，并审视目前的流程是否有待改善。4.以六西格玛DMAIC手法进行流程再造，比较其改造前后的效益。促使流程贯彻“始于客户，终于客户”的客户导向理念，并以质量成本观点来衡量改造的结果，加速流程的实现与再对策。5.结论与建议：提出本研究的结论、贡献与未来研究的建议。1.4 研究内容与框架本论文结构共分为五章，内容如下。第一章为绪论，述明本研究的动机与背景、研究目的、研究架构、论文结构。第二章为文献探讨，回顾过去国内外学者在企业流程再造、价值链、六西格玛与客户导向、生产绩效衡量、质量成本相关研究，并导出本研究的主要假设。第三章为大型非定制压缩机设计与生产流程现状及存在的问题。通过介绍压缩机行业及个案A公司的情况，比较其生产部门不同的绩效指标的涵义，将价值链予以量化、质化，检视不同绩效指标的客户导向程度，以个案研究方法审视其生产流程的缺失与隐忧，并对其具体存在的问题予以阐述。第四章为分析基于6sigma DMAIC的压缩机流程改进。首先对其存在的问题搭建解决模型及方法介绍，后续再以六西格玛DMAIC手法建构新的流程。第五章为改进的效果及前后流程对比。并以质量成本探讨流程再造后可以获得的实质效益。并通过前后流程对比来验证本研究的可以行性与实用性。第六章为结论与建议，将访谈结果进行结论性整理，提出分析与改善建议，供管理者及后续研究者参考。1.5 本文的主要创新点及技术路线第一，本研究的选题较有新颖性。对于产品生产的流程管理及项目管理运用于生产的研究并不鲜见，但是对压缩机产品生产的研究较少。而且，本研究的流程优化并非单纯的流程次序的改善，而是从生产绩效的达成、客户导向方面进行。第二，本研究的内容较为关注于重点。目前对于运用如六西格玛等方式进行流程优化的研究很多，但多是泛泛而谈，或者是只关注一些细节，缺乏从战略上解决流程优化的目的是什么，采用什么样的战略来进行优化，而本文研究的重点在于解决的前较多企业忽视流程与生产绩效、客户导向等问题的联系，从而导致虽提高了生产流程的效率，结果反倒造成产品积压或成本上升的问题。第三，本文的方法较为多样化。在研究方法上，主要以定性研究为主，对于具体项目管理的某些工具运用较少，不试图用复杂和繁多的数学公式来证明笔者的高深，而是将一般企业管理的某些方法，比如深度访谈、对比等作为依据。本文的技术路线如下图所示：问题的提出w六西格玛的应用w压缩机项目的困境研究基础w 研究背景和研究意义w 基本概念w 理论知识w六西格玛理论wDMAIC模式准备阶段w研究准备w定义和测量w优化阶段w优化w重整流程w控制及评价w建立数据库w效果评价w总结w应用结论w不足之处及展望图1.1 本文技术路线图8大型非定制压缩机项目生产流程优化研究 第二章 相关概念及理论综述第二章 相关概念及理论综述 本章共分三节，分别就本研究可能用到的理论与方法，如企业流程再造、价值链、六西格玛与客户导向等相关理论逐一探讨。2.1 企业流程再造为适应日趋激烈的竞争市场，旧有的组织作业流程已无法满足环境变化，企业为求生存与脱颖而出，势必进行内部调整。Hammer在Havard Business Review中指出，在竞争激烈的新时代中，多数企业所运用改善组织的方法，如合理化、自动化等，已无法彻底革新企业，虽然花费许多资金来改善或引进新信息科技，到最后却变成强化旧有错误的工作流程的工具，造成企业成本增加，改善的绩效却并不明显，因此提出企业流程再造(Business Process Reengineering, BPR)理念，促使企业从根本上思考流程设计是否符合公司现行的需求。这一管理理论在90年代很受人关注，并延续至今。根据一项研究调查显示，有约87%的公司正在从事企业流程再造，或者计划在今后几年内将进行企业流程再造，由此可以见企业流程再造的观点在仍是组织改善绩效重要的方法之一。2.1.1 企业流程再造的定义 首先确认“流程”的定义，有助于更深入了解企业流程再造的定义。Hammer对流程的定义为企业集合各种资源，制造客户所需的产品之一连串活动。王瑞丰(2012)认为流程可以以说是企业再造的基本所在，其意义为“企业集合各种生产要素，制造客户所需产品之一连串核心活动”。Davenport(2008)指出流程需满足下列几点： （1）以活动为单位的结构。此结构是针对特定的消费者及市场而设，以产生特定的产品或服务为目标。 （2）流程应具有开始与结束，而且要能界定何者为输入，何者为输出。流程是用来主导工作及如何进行工作的结构。 （3）流程也作为评估改善与衡量的尺度。如：衡量成本、时间、产品质量、客户满意程度等。 （4）以客户观点来界定流程，组织必须从事一些可以以符合客户价值观的必要工作。其次是关于流程再造的概念，企业流程再造是以流程(Process)为观点检视企业内部作业活动，作为重新设计现有流程达到绩效提升的方法。Hammer与Champy(2011)在“改造企业”一书中对于“企业流程改造”定义为“从根本重新思考，彻底翻新作业程序，以期在企业的营运成本、服务、质量及速度上获得跃进式的改善。”Loewenthal(2009)认为企业流程再造是根本性的重新思考与重新设计营运程序与组织结构，专注于组织的核心能力，以达到组织绩效戏剧性的改善。综合以上观点，笔者认为企业流程再造是以最终内部价值创造为目的，重新组织多变化的管理系统与程序。其他有关企业流程再造相关的研究定义如表2.1：表2.1 有关企业流程再造的定义 学者观点 王遐皊为研究分析企业流程，并加以改善的变革工作。要是从价值链的观点分析，企业流程再造便是要排除其中无或低附加价值或不合理的流程，而使所有与营运相关的作业流程能够顺畅执行，并且能在流程执行中提供附加价值。 王二瑞企业再造的观念不仅要改造企业本身与作业相关的组织架构及信息系统、成本质量等资源重新组合，整合性、长期性效益才是真正的目标，整个再造的核心必须建立在流程管理上才有意义。 Hammer于流程管理的观念内导入6 Sigma，可以确保公司在应用此重要工具时，免于因不适合而失败。 李伟剑利用流程分析工具ARIS(Architecture ofIntegrated Information System)进行组织架构分析，并利用平衡计分卡的四个层面确立核心流程，以六西格玛来确认行动力，进行合理化程序展开，再利用系统绩效评估技术重新做导入，建立新的改善评估方式及工具。 Attaran探讨企业流程再造与信息科技的关系，也指出成功实施BPR 的障碍，以及确认BPR 的关键成功要素。2.1.2 流程再造的重要性 在上世纪70年代的前，组织采行垂直式的功能性结构，强调的是部门活动的最佳化，认为各部门绩效总和即为组织绩效；上世纪7090年代，组织仍是以垂直部门结构为主，但已包含了流程的概念，并各别分析流程进行绩效衡量。至2000年后，面临信息科技的日新月异，尤其是个人计算机的普遍，其对成本效益的影响更深更广，企业的运作要是无法配合信息科技的脚步，就会造成竞争力下降，市场流失的危机，再者，科技信息的进步刺激市场反应加速，也凸显了旧有流程反应不符市场需求。企业流程再造的提出，正好对缺乏客户导向与竞争力的企业，提供了一套解决方法。 国内学者李伟剑(2003)，即指出流程改造以流程为主要导向，加入客户、质量、创新及营运绩效和组织及企业文化考虑之一种流程变革。企业流程创新的过程中，将使企业作业模式以流程导向思考，企业流程是逻辑上相关步骤的组合，其被执行以达成已定义好的产出。马建及黄丽华(1999)指出其特点为： （1）每个流程都有输入与输出：输入与输出可以分为有形的实体与无形的信息，如：采购流程的输入为采购单，输出为产品；产品生产的输入为技术文件、客户需求分析，输出为专利、客户满意度等。 （2）每个企业流程都有客户：流程输出的接受者即为客户，该客户可以能为企业内部使用者或外部客户。 （3）每个企业流程都有核心的处理对象，一个大的企业流程往往为实现该对象的生命周期：核心处理对象关乎该流程的任务组合与主要目标，如：售后服务流程主要对象是用户反馈与维修服务等，因此，该流程的过程为从接受客户问题到完成满意的客户服务。 （4）多数企业流程为跨职能部门：多数企业流程跨越部门甚至企业边界，如销售合同可以能涵盖业务部、物料部、生产部、财务部、经销商、客户端。由于流程导向的思考迥异于功能导向的思考，企业流程创新的主要变革即引导组织朝向流程导向思考，流程与功能导向管理的比较如表2-2。表2.2 流程管理与功能导向管理的比较 特征功能导向流程导向组织结构垂直架构关注的焦点是功能扁平化，关注的焦点是程序营运机制以功能为主，存在功能界限，以营运局部最优为目标以程序为主，针对客户点对点管理，以达到客户服务、成本与效率全局优化为目标员工依功能安排任务，专业技能分工，工作以每个人为中心、对客户有限的关注依程序安排任务，综合技能，工作以小组为中心，关心客户需求技术 由于功能界限而被分离、计划与控制之间松散的连接在程序中被整合，针对过程计划与控制企业文化功能区隔、专业术语程序主权、整个程序以客户为焦点由于流程管理的重要，ISO9000在2000版中一再强调采用流程导向(process approach)来保证质量。在流程运作中，每个步骤都要严格管控，每个阶段的“产出”为下一阶段的“输入”，因此每一阶段均应该慎重的处理与客户的互动，做为持续改进质量的基础。流程运用的目的是为了达到公司组织的功能，进而使公司达到流程设计目的，又根据流程再造是以客户满意为目标，并且对现有流程加以重新设计，以达到客户服务满意为导向的目标流程。鉴于大多数研究对于流程设计程序的描述有过于片断性的现象，较缺乏系统化分析，本研究将针对流程设计程序进行整合性分析，探讨流程再造的实施步骤。2.2 六西格玛理论到底什么是6s管理？不同的学者对之进行了不同的定义，本文在参考诸多文献的基础上，提出一个简单的概述：所谓6s质量管理，就是对现有的生产和管理流程进行优化，通过一系列技术，以制造或者管理过程中的“零缺陷”为追求，并努力降低质量或管理成本的管理过程。该管理过程的目的，是为了最终提高质量控制水平或者有效管理水平，从而提高组织的核心竞争力。对六西格玛的具体定义，可以从三个角度来进行。2.2.1从质量成本的角度从统计学的角度来说，如下表2所示，6s的水平，意味着企业每生产100晚间产品，只能允许出现4个以下的次品。具体的不同程度的统计学含义，如下表2所示：从技术上讲，六西格玛。即为百万机会中仅有3.4个缺陷，其实质就是实现零缺陷管理。这是所以世界级企业所追求的管理目标。从表2.3中我们可以看到不同企业状况和质量成本水平。表2.3 不同企业状况和质量成本水平22西格玛管理水平质量成本比例（%）6s553s4s一般252s以下较差352.2.2 从管理的角度6s的显著特点，就是数据导向，可量化。主要应用的特点，就是采用统计数据，对企业所涉及到的各方面进行项目管理，具体包括：供货方，输入流程，生产和管理流程，输出流程，顾客等。在整个6s的管理过程中，有三个因素十分重要，如下图2.1所示23图2.1 六西格玛管理的三个阶段2.3 DMAIC模式2.3.1 DMAIC模式介绍DMAIC模式的名称来自几个字母缩写，分别是：定义Define-测量Measure-分析Analyze-改进Improve-控制Control。其基本原则是：围绕企业生产和管理的核心流程，尽可能通过量化方式，来改进流程中的缺陷率，从而使输出的产品质量或者服务质量达到6s水平。6s项目管理一般都会采用DMAIC方法进行具体的管理。下面对DMAIC模式的各个阶段和特点加以详细介绍24：第一阶段：D（Define）定义：在这个阶段，最重要的任务是收集各方面的情报和数据，把各个核心流程定义出来，将流程用一系列关键的特征来表征。这个过程要持续好几次，不得疏漏。最重要的地方，是要找出管理间流程之间的联系。如果有些问题无法解决，则忽略，只定义可以量化和解决的具体问题与环节。第二阶段：M ( Measure )测量在完成第一阶段的定义后，要对具体的可以量化的特征进行测量。以数据的形式呈现，如果有些变量需要初始值，则赋予初始值。本阶段可以采取以下具体步骤进行：采用图形工具，将过程画出来。主要有鱼骨图等工具。对关键影响因素要识别和标注；涉及到的具体量化数值要度量，或者赋予初始值等参数。如果某些标准或者数值无法测量，则表明。第三阶段：A （Analyze）分析在这个阶段，通过相应的数量分析工具，推演各过程的演变结果，并且对所有可能出现的结果都进行具体的分析。这个阶段要结合以往的数据加以推演，确保因果关系，确保可以验证，符合数学和科学的逻辑。第四阶段，I (Improve) 改进：在完成第三阶段的分析后，找出各种可以影响输出结果的关键流程，对关键流程进行改革或者改善。6s最关键的一点就是对流程的关注。改进的核心，也就是流程的再造。改进必须结合上面的测量和分析阶段。如果测量和分析阶段有误差，则本阶段必然会产生误差，从而影响输出结果。需要说明的是，如果经过改进，输出结果区别不大，甚至更差，那么就要重新进行评估和分析，从新测量，再次改造流程，一直到产生良好的效果，才能进入最后一个阶段。第五阶段，C (Control) 控制：在完成上面的改进阶段后，证明了流程改造有效，那么就必须要巩固成果，并将新的流程形成制度，或者采用标准化，将之确保下去，从而保证改造的结果。如果一次DMAIC阶段无法解决问题，那么就必须重新启动，再来一次，甚至多次，从而确保获得良好的效果。下图2.2是DMAIC的框架组织结构图：DMAICD：定义阶段识别顾客需求编写项目计划绘制SIPOC图（S：供方I：输入P：过程O：输出C：顾客）M：测量阶段描述过程收集数据验证测量系统测量过程能力A：分析阶段收集并分析数据提出并验证因果关系确定关键因素I：改进阶段提出改进意见选择改进方案实施改进策略C：控制阶段制定标准明确管理职责实施监控图2.2DMAIC模式的具体框架图2.3.2 DMAIC模式的具体实施DMAIC模式的实施过程见图2.3图2.3 DMAIC模式的实施过程具体而言，DMAIC模式的实施步骤是:2.4六西格玛的组织架构为了执行6s的项目管理，一定要成立相关的组织。组织一般由七层成员来构成，当然如果有些项目较小，则可以收缩层级。全面的七层组织包括：执行领导、倡导者、盟主、大黑带、黑带、绿带和小组成员。具体的成员的比例，一般也由项目所涉及到的员工数目决定。总的来说，每100个员工，需要配备1个黑带。具体的6s组织架构如下图2.4所示：CEO推行工作小组六西格玛促进委员会事业部A事业部B事业部C事业部X大黑带六西格玛促进委员会盟主A盟主X盟主C盟主B黑带A黑带X黑带C黑带B绿带A绿带X绿带C绿带B成员A成员X成员C成员B图2.4六西格玛的组织架构78大型非定制压缩机项目生产流程优化研究 第三章 压缩机生产流程现状及存在问题第三章、压缩机生产流程现状及存在问题通过上章对一些基本概念的梳理，从理论上通过流程改造、价值链、六西格玛管理的理论与方法，采用客户导向进行流程设计是提高生产型企业绩效的重要作用。在大型非定制压缩机设计与生产当中，产品的流程改造是一个热点也是难点。目前因跨国公司大型非定制压缩机生产企业的生产流程方法转移到国内时，面临着如何优化的问题，而运用以上项目管理及工业工程的方法运用到流程改造上，在当前还存在着一些问题和困境。从本章的论述中，我们发现运用项目管理的方式去进行流程优化是最优选择之一。3.1 公司背景简介本文研究的为本人所在公司（以下称A公司）所从事的行业为机械制造业，成立于1992年，公司成立的初主要以制造大型非定制压缩机为主，随着创办人在机械设计专业与制造know-how的建置的下，逐渐扩展压缩机机械制造为主的产品，该公司压缩机产品主要有：(1) 不锈钢压缩机：该机器主要用于汽车、轮船零件的制造；(2) 定制压缩机：该机械主要用于空分以及化工领域；(3) 非定制压缩机：主要用于汽车，建筑以及制药领域；(4) 其他产品诸如零件等外围设备。A公司自1992年由现任负责人开创以来就秉持着质量、精密、耐用、安全的设计理念来制造压缩机产品，以期望能够生产效率高、安全、计算机自动化的机种来造福社会。因此负责人对A公司的经营理念如下：(1) 对于产品的制造讲求“快”、“准”、“廉”。快，就是在生产过程中讲求效率，同时对客户的交期也是要快；准，就是机器的制造要讲求精密度；廉，就是物美价廉，在相同质量产品售价中价格策略仅次于领导者，以期望获得购买者青睐。(2) 持续经营。意味着要作百年基业的企业而非作大企业的思维。(3) 体恤员工。A公司重视员工人力资本的培育，对于在职教育训练不遣余力，同时对于员工的工作生活质量也非常重视。A公司的组织架构主要以功能类别作为组织部门设计基础，在总经理下设有五大功能活动，分别为设计部门、采购部门、制造部门、业务部门、行政管理部门。在组织的运作上，国内外购买者通过公司网站、贸易商、机械杂志、同业介绍等管道与业务部门接洽，或是业务部门主动通过国外参展等型态取得订单。根据客户订单的需求，业务部门、设计部门与制造部门三个部门互相沟通，由设计部门根据客户需求设计客户所需要的机型与功能，至于有关来自客户的接单受理业务、或每天交期询问的应答的联络业务等，由业务转交制造部门来作处理，因为制造部门比业务部门更能正确的把握工厂的生产能力及进度状况、机器设备的交货情况，如此一来更能谋求制造部门的接单计划和生产计划的制作、客户的交期管理和生产的进度管理的实施等产销相关业务的有机性调整和统合化。至于采购部门，则根据设计部门所提供设计图，进行为前置期间较长的零组件材料的筹措。对A公司而言，其所制造的机械的零组件几乎百分的九十自制率，从而对制造部门而言，零件材料由车床、铣床、键槽、研磨加工完成零组件，最后通过组立完成压缩机产品。对于行政管理部门的会计、人事、总务等功能，为A公司行政后勤单位。总结A公司在每部机器的生产过程中，从接单、设计到采购与制造组装，大都依据客户订单的需求，以项目生产的方式来进行。3.2定义阶段本文研究的项目，正是体现了六西格玛管理的这一方法。弄清问题到底是什么，才能真正有效地进行改进，最终达到目标。以下是每个项目小组的详细的工作方法和项目实施方案。DMAIC先从定义阶段开始，为了做好定义阶段的工作，本文先介绍企业的具体背景。3.2.1目前的生产基本流程本节将以A公司为例，以其生产作业流程为个案进行探讨。A公司的前已经通过ISO 9001 与ISO 14001 认证的生产工厂，其设定的生产绩效指标为“准时交货能力”、“产出质量”与“安全”；现阶段的生产作业流程如图3.1 所示，产品于营销接单后即据以编订生产管制计划，其后下达工令至生产线，由生产线向生产设计单位确认产品规格无误后有错误则由生产线修订规格），再向物料部门确认物料存量（无存量由物料采购部门紧急购料），等到完备后，于开工准备后执行生产任务，产品生产完成合格后送交质量部门进行检验，合格后即入库待交货（不合格则运回生产线检整后再检或报废），生产部门作业告一阶段。 营销合同签订 生产管制计划 工令