打造高绩效执行团队的“七步曲”2010-12-15.doc

打造高绩效执行团队的“七步曲”（一） 高绩效的执行团队是怎么来的？有人说：到人才市场招聘。 没错，在执行团队的组建的初期是需要通过招聘、筛选、淘汰来实现的。但是，随着团队的成长，总是用这些手段就不适合了。 高明的管理者用育、用训、用带来完成执行团队的持续发展。可是有时候育了、训了，花费了大量的人力、物力和财力之后，发现执行团队却没了、垮了，培育、训练成了一项出力不落好的事，成本透支严重，很多的管理者就放弃了。 古有曹植七步成“诗”，今有训练七步成“师”。一个执行团队只有育之有术、训之有步，他们才会成为骁勇善战之“师”，管理者才会成为培育名“师”。 培养一个合格的执行者首先要选好“种”。一些管理者很多的时候，觉得某个部下不符合岗位的要求，但为能够保证完成工作任务不得不去训练他。培养了三年，甚至更久的时间，最后还是工作质量还是不符合上级对他（她）要求。管理者们就会发问：这到底是为什么，究竟是谁惹的“祸”？ 我们以为，“祸”起选种！因为选择远比训练要重要得多，选了不恰当的人去训练，去培养，最后一切都是徒劳的。有的人在执行上是有天分的。 香港人对于马的热情是全世界都出了名的，香港有最好的马场，世界一流的驯马技术。试想一下，如果我们给到一头驴让驯马师训练，能训练成跑马吗？最多训练出一头跑驴！那么，训练一头猪会是什么结果呢？跑猪？很多的时候，管理者的属员不适合做跑马，但非要按千里马来训，最后抑郁的只有管理者自己。也许，这个属员适合做一头牛，而且是一头犟牛。那他可以做牛的工作，如果一定牵到跑马场去跑是不行的。所以，选择执行者是非常非常重要的。 什么样的选择谓之“好”？ 一要设岗选人；对执行者的选择，是以设置的岗位来决定的人员选择，叫做只选“对”的不选“贵”的，他（她）的岗位胜任能力与岗位相适应。不赞成高职就低职，那样会影响到职业人的发展。有这样一个故事： 国经战乱数年，终为一统，帝令散骑使于农事。布衣得马，使作于磨坊数载。后狼烟又起，乃招兵马于军前，迎劲敌，磨马使周围于原地，三军骇然矣！ 军马在驴的岗位上工作，久而久之，丧失了冲锋陷阵的能力，上了战场只能原地打转。所以，对执行者选择，根据岗位需求绝不是能力越高越好。二要分层选材；很多的时候，管理者不能亲自选人，而是由人力资源部门根据岗位要求，进行配置。这样的下属往往与管理者要选择的存在差距。这时候怎么办？要根据人的特质、层次、阅历，来选择训练的题材和内容。 对于新入职的学生，更多的要以激励为前提，训练他们的规则意识和规范行为；对于已有从业经验的“成手”，更多的要以管控为前提，训练他们的忠诚意识和创新行为。 三要因人选法；在企业中，训练的内容往往不能变更，这时候就要选择方法。一个高明的管理者总是用10种方法训练1个下属，而不是用1种方法训练10个下属。 概括的讲，训练的第一步在于选人；选不了人时，选择内容与其相适应；内容不能选择时，只能选择方法与其相适应，这样才能选得“好打造高绩效执行团队的“七步曲”（二）2010-12-09 09:31:23 具有潜力的执行者选好了，接下来就是激活受训的兴趣。企业的发展要求执行者必须跟随组织同成长。管理者训练下属的出发点一般是良好的，是为了提升执行者的素质和技能，但是外在的要求和愿望与执行者自身的受训需求要有进一步的对接要激发执行者内在的受训需求。那么，如何能够激发出执行者的训练热情和兴趣呢？ 新兵“热”：对流之热。新战士入伍，最想做的就是操枪打靶。但新兵营里绝不满足他们这种兴趣，而是先进行为期三个月的军事、思想政治方面的训练。一天正常训练八、九小时左右： 早上六点出操，提前起来整理内务叠被子； 六点半收操，继续整理内务打扫卫生； 七点半左右开饭； 八点训练，十一点五十结束； 十二点开饭、午休； 一点十五训练，六点晚饭； 九点半熄灯睡觉。思想政治方面的训练通常在周五下午，两个多小时里进行军队及连队的光荣历史教育，先进人物的光荣事迹教育，引导新战士，让他们产生荣誉感、使命感。此外，还要学习军队歌曲，保密条例，内务条例，队列条例，纪律条例等等。 军营就像“容器”，军人的光荣感、责任感在这里流动，新战士受到这种“热”的影响，向往军旅生活的热情被激活了，开始树立自己的榜样，立志成为像榜样那样的军人。完成这一切，授列兵军衔分配至连队，这时候再发枪进行战术训练，训练变得主动、积极！学员“热”：辐射之热。有这样一则故事，发生在维也纳。那里有一家很著名的儿童小提琴训练班，授课的小提琴老师的水平是业内公认为：一般！但是，这里培养的学生，比那些最好的小提琴老师培养的学生都拉得好。为什么？成功的秘密在于他（她）们懂得预热。 一般的老师只是强调技术训练，让学生通过大量的练习获得技术的提高。这种方法原本也没有什么错，但毕竟是小孩子，高强度的练习，会让他们产生逆反心理，积极性消失了，学琴就成为一件痛苦的事情。而这样的学习必然导致受训孩子的抗拒和逃避。 相反，这里的老师会让新来的孩子，听那些大孩子拉小提琴，调足他们的胃口。听着别人拉得这么好，新来的孩子跃跃欲试，这时老师摆出坚决不准动琴的态度。孩子总是怀有好奇的天性，老师越不准动越想动，这就很好地提起了孩子对拉琴的兴趣。 几天以后，老师们终于让新来的孩子拉小提琴了，但时间非常短。在小孩意犹未尽的时候，老师又不让练了，让他们观摩别人拉琴。 好不容易开始练指法了，但每次结束后，老师都告诉他们：回家不准练琴！尽管老师不让回家练琴，其实大家都偷着回家练。 于是，老师们就课堂上开始表扬：赛琳娜、彼特、莉丽、哈瑞天赋很好!没有大量的练习，但是进步很快。老师们从不布置作业，但每个孩子为了获得老师们的认可，都回去不厌其烦练习。老师们通过孩子的兴趣引导拉琴的技术。表扬和赞许像“热源”一样，直接辐射到孩子的心灵，把孩子的兴奋点被激活了，有了学习练习的渴望。但老师们好像还要有所保留，不是全部传授，让孩子们充满期待和向往。 职员“热”：传导之热。很多时候，执行者刚进入团队，没有做好接受训练的准备、没有学会技术，马上就进行训练，达不到想要的效果。管理者对于执行者的影响，往往是传已“热”到彼“热”，这就需要两者之间存在温差。管理者对于执行任务的精辟见解、娴熟的执行方法、严谨的执行逻辑、愉悦的执行风格、生动的执行语言、丰富的执行阅历，都可能成为“热源”，引起执行者认可和向往。对于执行者的训练像打铁一样，先将铁料烧至彤红，然后再开始锻打。否则，管理者往往是把执行者的技术、方法教会了，却把积极性教没了。 好的管理者之所以能称为“好”：不一定技术是最好，但一定是善于预热、善于激发人的兴趣。打造高绩效执行团队的“七步曲”（三）2010-12-13 09:53:32预热之后，员工积极性被激活，然后就开始训练。训练的过程是一个传授的过程，也是严格要求的过程。 严格要求,才是真心关爱。严格的老师是最受欢迎的老师，严格的领导是最被认可的领导。管理者在做教练时要当严师，严格要求接受训练的执行者。 1981年，第3届世界杯女子排球赛，袁伟民指挥着中国女排初涉江湖，这支并不被人看好的年轻队伍，却一鼓作气，杀入决赛勇夺冠军。这个中国大球历史上的第一个世界冠军为全国人民带来了无比欢欣。紧接着，1982年，第9届世界女子排球锦标赛，1984年第23届洛杉矶奥运会女子排球赛，中国女排在袁伟民的带领下，又两次夺冠。 卓越团队的打造，与袁伟民对女排姑娘又严又狠的训练分不开的。他很少笑，尤其当教练员的时候，曾以训练场上的冷酷无情，被称为中国的魔鬼大松，女排队员曾想揍他一顿。 作为老女排的一员，张洁云在袁伟民的手下一呆就是六年。谈到自己的恩师，张洁云冒出的第一个字就是：“严”！ “袁指导的严厉是出了名的，如果哪个队员没有达到训练要求，那就惨了。女排队员经常有人被他练到夜里1点多钟。” 很多时候，对于受训的来讲，教练的宽是溺爱，教是真爱，严是酷爱！ 教导的爱：父爱or母爱。如果把职业角色分为母性和父性，有些角色是母亲来扮演的，没有母亲的性格是不了。例如：幼儿教师、护士等。但有一部分角色，要由父亲来扮演，例如教练、领导人，更多的是一种父亲的性格表现。 三字经中的一句“养不教，父之过。教不严，师之惰。” 生养子女却不加以教导，做父亲的错。教导要像老师一样严格才称职！ 父爱和母爱，都是爱，为什么教导要与父爱相关联？ 母爱对于孩子往往是过分注意、轻易满足、生活懒散、祈求央告，包办代替，剥夺独立，害怕哭闹，当面袒护，大惊小怪。在成长期，父亲对孩子的较少影响，会导致孩子和母亲粘在一起，无法真正独立；对男人不信任，影响了与男性的正常交往；可能觉得不安全，无人保护，面对家庭之外的世界显得非常脆弱。 父爱相对于母爱，不易被理解，只有长大成人之后，很多人才感到父爱的深沉。很多教练也是这样，一个运动员在训练过程中，往往不理解教练的严格要求，但有一天成为一流运动员时，最感谢的那个人就是严酷的教练。打造高绩效执行团队的“七步曲”（四）2010-12-14 09:33:52 提起模仿，人们会想到“东施效颦”、“邯郸学步”、“照葫芦画瓢”的例子，很多人对此不屑一顾，认为东施、邯郸、照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通的执行者来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。模仿，学习最简单的方法。训练营销人员，不要直接打客户的拜访电话，如果那样，接到拜访电话的客户再也不来了，即使换了其他优秀的营销人员也无法挽回。因为新员工在基本功都没有练好的情况下，客户需要解答的问题，例如产品的性能是什么？该产品和别人的产品有什么区别？最大的优势是什么？如果销售人员对这些情况一问三不知，客户肯定会流失。操场上不流汗，战场上必流血，模拟训练很重要。新员工必须经过模仿训练之后才能正式上岗，模仿往往能够弥补能力的不足。在日本中小企业中，大部分雇员的素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。其中一个原因就是模仿。比如，在日本从事铁路桥梁设计，日本公司雇员素质远不及国内设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是日本企业选用的样本比较标准，雇员也照样本认真做，因此做出的东西质量很高。每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的，并且经过了反复检查审核，覆盖了可能出现的各种问题，堪称精品。这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的“字帖”。每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下，按部就班就能完成80%90%的工作，剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。一个工程下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以，模仿是执行训练中一种很好的学习方法，应该提倡模仿。模仿，是通向创造的桥梁。创造的辉煌常使人赞叹不已，而模仿和借鉴却为一些人所不齿，他们说：“为什么要模份别人，借鉴别人呢?要干就要拿出自己的一套来!”这话听起来很豪壮，殊不知，连模仿也没有，更谈不上借鉴，而离开了模仿和借鉴，又何来创造呢? 把别人的东西拿来，结合自己的实情做一番比较，取人之长，补己之短，或从中吸取教训，这就比单纯模仿要高明一步了。 在产品制造上，港人与内地人的模仿会有所不同。国际市场上出现了一种新产品，内地一些厂商，马上“依样画葫芦”，尽管产品几可乱真，但终有假冒伪劣之嫌，登不得大雅之堂，更不用说与人竞争了。港人则不然，先来一番解剖，再看看可改进之处，使之更加完喜。当改进后的产品问世的时候，已不是先前的翻板，而是一副可以抢占市场的全新面孔了。翻翻日本人的发家史就可以知道，日本人就是从模仿开始，不断吸收借鉴，才最终走上创造之路的。一个团队，如果只满足于模仿、借签而不思创造，将永远落在时代的后面。今天的模仿和借鉴，正是为了明天的创造。 首钢人在改革开放以后，不惜下大本钱引进先进技术设备，并不断加以改进、创新，终于有了自己的一套达到世界先进水平的技术工艺。连美国人都来购买首钢人的技术专利了。打造高绩效执行团队的“七步曲”（五）2010-12-15 09:30:29 校正是一个严格的管理者必须做的，但一个严格的管理者是远远不够的，更需要一个系统、一个团队来帮助。所以一个好的球队，一定是有好的队风，大家来改造它，而不仅仅是教练改造它，最好的军校不是教官来改造人，是学员来改造人。 在西点军校，任何一个高年级的学生都可以对新生的行为进行校正，新生也许会因为皮鞋脏了而被罚做10个俯卧撑，如果有所抗拒，就会被罚再做20个，最后有可能会被罚做200多个。新生刚开始的时候也许会怨声载道，其实等到他上三年级的时候，他也照样对待新人，这就是一种训练，是一堂生动的课。受得住委屈，受到不公平待遇的时候，能够忍住。 没有学会执行的时候，不配做领导。给新员工上第一堂课的不是领导，而是他的同事，是他们让新员工学会忍受“委屈”。所以一个经过训练的执行者，在单位受点儿委屈一点都不会影响他的情绪，领导、客户给他受一点气，简直是小菜一碟，慢慢地就特别坚韧了。 有6只猴子被放入同一个笼子，并用链条将香蕉悬挂在笼子顶部，链条另一端与淋浴器喷头相连，当1只猴子伸手拉香蕉时，所有猴子都会被淋浴喷出的冷水浇湿（猴子和猫一样，不喜欢水）。用不了多久，6只猴子就都知道香蕉是不能碰的。 接着从6只猴子里取出1只，并放入1只新的猴