课题市场竞争战略.doc

课题：市场竞争战略 教学目标：通过本章的学习，了解竞争对手分析步骤，明确竞争企业的市场地位，掌握市场竞争的战略和不同地位的企业竞争的策略 教学重点：点掌握波士顿矩阵法，了解通用电器公司的主要思想，运用这两种方法对企业现有业务前景进行评估分析。教学难点：掌握市场竞争的战略和不同地位的企业竞争的策略教具、教学素材准备：教学方法：讲授法 案例法教学时数： 8教学内容及过程：第六章 市场竞争战略第一节 竞争对手分析在市场分析中，竞争者分析至关重要。古人云：知己知彼，百战不殆。早在1925年12月，毛泽东同志在中国社会各阶级的分析中就曾提出：“谁是我们的敌人谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”“我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。”根据波特竞争理论，每个行业都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约后者。即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟，共同对低劣竞争者展开攻击，以便实现企业的战略目标。总而言之只有了解竞争者的动向。才能赢得市场，维系顾客进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。一、确认竞争对手在再代社会市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括以下四类：（一）品牌竞争者 品牌竞争者就是生产同样的产品，并以相似的价格供应相同的顾客的企业。例如：以纯、森马、第五季等这些品牌，他们都是生产的相同产品（衣服），价格也都差不多，他们之间就存在竞争对手。还有像联想电脑对方正电脑，可口可乐对百事可乐。（二）行业竞争者 行业类提供的同类产品的企业。所谓行业是指生产彼此可密切替代的产品的厂商群，如上海别克的行业竞争者还包括天津夏利、广州吉利、上海大众桑塔纳轿车等。（三）形式竞争者形式竞争者是提供同种但不同型号的产品，满足购买者某种愿望的企业。如通用汽车公司的竞争者就包括了所有生产轿车的公，还比如上海克不把所有轿车制造商作为竞争对手，而且将摩托托车、客车、卡车、自行车制造商看作是自己的竞争能力对手，因为它们满足的都是消费者对交通工具的需求。（四）愿望竞争者愿望竞争者即在最广泛的意义上的所有争夺同一市场购买力的企业。通常用可从行业和市场两个方面来识别企业的竞争者。从行业方面来看，提供同一类产品或极为相近并可互相替代产品的企业构成一个行业，像汽车工业、房地产业、医药保健品业、飞机制造业等。由于需求具有替代性，如果一种产品价格上涨，就会引起其替代产品的需求增加。例如：洗衣粉价格的提高就会导致消费者对购买肥皂的数量的增加，因为洗衣粉和肥皂之间是可以相互替代的产品。企业要想在本行业中处优势地位，就需要了解本行业的竞争模式，从而要确定竞争者的范围。从市场方面来看，企业的竞争者是指那些满足同一市场需求或服务于同一目标市场的企业。例如，从行业方面来看，施乐打字机制造商把同行业的其他公司作为竞争者，但从市场观点看，顾客需要的是“书写能力”，这种需要铅笔、钢笔、计算机都可以满足，所以生产这些产品的公司成为了施乐打字机的竞争者。从市场观点来分析竞争对手，可使企业开扩自己的视野，不仅可以看清现在的竞争对手，也能够看未来的潜在的竞争对手。有利于企业长期发展。二、了解竞争对手的目标确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上追求的目标是什么？每个竞争者行为的动力是什么？据此采取行动。每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。例如，一个以“低成本领先”为主要目标的竞争者，对其他企业在降低成本方面技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个市场营销机会；如果发觉竞争者正试图打人瞩于自己的细分布场，那么，就应抢先下手，予以回击。竞争者目标的差异会影响到其经营模式。美国企业一般都以追求短期利润最大化模式来经营。因为其当期业绩是由股东评价的，如果短期利润下降股东就可能失去信心，抛售股票以致企业资金成本上升。日本企业一般按市场占有率最大化模式经营，资金成本要远远低于美国企业，所以能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示更大的耐性。三、确定竞争对手的策略各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争着划分为不同的战略群体。例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此可将它们划分同一战略群体。根据战略群体的划分归纳三点：一是进人各个战略群体的难易程度不同。 一般小型企业适于进人投资和声誉都较低的群体。实力雄厚的大型企业则可考虑进人竞争性强的群体。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要明白谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，三是在一不同战略群体之间也存在竞争。因为某些战略群体可能具有相同的目标顾客；顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别；属于某个战略群体的企业可能改变战略，进人另一个战略群体，如提供中档货的企业可能转产高档货。 企业需要估计竞争者的优势及劣势了解竞争者执行各种既定战略的情报是否达到了预期目标。了解竞争者和自己的长处和劣势，进一步采取对策。四、分析竞争对手的优势和劣势通过收集竞争对手的有关情报和数据，就可以分析竞争对手在市场上所外的地位及优势和劣势，具体包括几个方面：（1）产品的定位情况及产品线的广度、深度、和关联度；（2）分销渠道的覆盖能力和售后服务能力；（3）市场研究与新产品开发的能力；（4）市场占有率的高低和销售额的大小； （5）投资回报率及最新投资方向； （6）成本收益率、利润率和效益的高低； （7）对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、合作程度。通过这些分析可了解竞争对手的长处和弱点，并可用来比较自己和竞争对手在市场竞争中的优劣，从中一方面找出自己的不足，并加以改进，攻其不备，向对手发起攻击，取得胜利。 例如：书上116页的案例，就很清楚的分析了乐凯与柯达富士的优势、劣势。五、判断竞争对手的反应竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想，因此，企业的市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念，当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有哪种反应。一些竞争者反映不强烈行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠 实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出相当的反应；一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竟销总是强烈反击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动等）却不予理会。因为他们认为这对自已威胁不大；一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应。如美国宝洁公司就是一个强劲的竞争者，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击。 因此同行企业部避免与它直接交锋；一些企业的反应模式难以捉摸它们在特定场合可能采取也可能不采取行动，无法预料它们将会采取什么行动。书上117页有个案例，充分说明了判断竞争对手的反应。六、分析影响选择竞争对策的因素一个企业明确了竞争对手的策略后，又分析了竞争对手的优势和劣势，就应该确定自己的策略，企业选择策略时可以考虑一下以下的几个因素：（一）竞争对手的强弱多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标，因为这可以 节省时间和资源，但是获利较少。有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标，因为这可以提高自己的竞争能力并且获利较大。如在中国洗发水市场，宝洁公司以海飞丝、潘婷、飘柔三个品牌长期占据着市场前三位，但武汉丝宝集团的舒蕾品牌在宝洁的市场领地掀起了一场子红色风暴，打破了宝洁公司，以市场份额第二挤进三甲之列，销售额已达到前10位，取得了成功。（二）竞争对手与本企业的相似程度多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁竞争者，因为其结果很可能对自己不利。例如，美国博士伦眼镜公司在70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争大获全胜导致竞争者完全失败而将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使博士伦公司面对更强大的竞争者，处境困难。（三）竞争对手表现的好坏有时竞争对手的存在对企业在战略上是必要的和有益的。竞争对手可能有助于增加市场总需求，可分担市场开发和新产品开发的成本，并有助于使新技术合法化。竞争对手可以为较小的细分市场提供产品，能满足不同顾客对产品多方面的需求。竞争对手还可使企业减少触犯反托拉斯法的风险，并可加强企业同政府管理者谈判的力量。每个行业中的竞争通常都有表现良好和具破坏性的两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的、稳定和健康发展；他们激励其它企业降低成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其它企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常用不正当手段扩大市场占有率，扰乱行业的均衡。每个行业的竞争者都有表现好坏之分，那些表现好的试图组成一个只有好的竞争者的行业。他们通过一些手段，试图使本行业竞争者的市场营销活动限于协调合理的范围之内遵守行业规则，凭自己的努力扩大市场占有率，彼此在市场营销因素组合上保持一定的差异性，从而减少直接的冲突。第二节 竞争战略一、企业在行业中的竞争战略在对竞争对手进行分析之后，每个企业还要依据自己的目标、资源、环境以及在目标市场上的地位，选择适当的竞争战略。按照哈萨克佛大学权威竞争战略专家迈克尔波物在竞争战略一书中的的观点，面对同一行业中的竞争者，企业可采用的战略有三种：（一）总成本领先战略所谓总成本领先战略，是指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，使之达到同行业最低水平，以获得同行业平均水平以上的利润。在20世纪70年代，随着经验曲线概念的流行，这种战略已经逐步成为许多企业采用的方案。实行总成本领先战略，企业必须通过建造最有效率的规模生产设备、改进生产制造工艺技术、严格控制成本等方法来实现。1、实行总成本领先战略的条件如下：（1）产品市场需求具有较大的价格弹性，降价会引起需求量的大幅上升，从而带来销售额的增加。（2）所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定性企业的市场的地位。（3）有足够的资本及良好的融资能力。（4）产品制造工艺先进，易于用经济的方法制造，且能对工人进行严格监督和管理。（5）有低成本的分销系统。（6）用户从一个销售商购物改变为从另一个销售商购买时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。2、总成本领先战略的优点和缺点优点：（1）在与竞争对手的竞争中，企业处于低成本地位，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于只能保本不能获得利润，甚至是亏本的情况，本企业仍可获利。（2）面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业仍可以有较好的收益。（3）低成本企业都实行规模经济，对原材料和零部件的需求非常大，具有和供应商讨价还价的资本，可以获得廉价的原材料和零部件，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。（4）低成本企业往往在规模经济和生产经营成三方面有较大的优势，无形之中提高了行业门槛，对潜在的竞争对手进入本行业形成了障碍。（5）在与替代品的竞争中，低成本企业可用降价的办法稳定现在的顾客需求，使之不被替代品所替代。缺点：（1）投资大。企业必须具备先进的生产设备才能保持较高的劳动生产率。（2）技术变革会导致生产工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率丧失优势，给竞争对手以可乘之机。（3）企业将过多的注意力集中在降低生产经营成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。（4）由于企业大量投资于现有技术和设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟顿。甚至采取排诉态度。（二）、差异化战略 所为差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的独特性而采取的战略。随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需要也会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。例如人们以前对手表的选择，走时准确被视为第一标准，而如今在石英技术应用之后，“准”已有成为问题，于是人们又把目光集中在款式上；手机一度被视为高收入阶层的独享之物，今天早已进入寻常百姓的手中。如果手表生产企业再把走时准确作为追求的战略目标，显然是不宜的。手机厂家再把目光瞄准款哥、款姐也断不能取胜。其次，竞争对手也是在变化的，尤其是一些价格、广告、售后服务、包装等方面，是很容易被那些实施跟进策略的企业模仿。任何差异都不会永久保持，要想使用权本企业的差异化战略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。实施差异化策略要加强营销全过程的管理和控制。最重要的注意顾客的反馈。因为任何营销策略实施成功与否，最终进行裁决的是作为上帝的顾客，得不到顾客的认可，再完美的策略也只不过是纸上谈兵布局。只有通过顾客的反馈，闲情逸致者才能准确地判定是保持、强化还是高速自己实施的营销策略。国内一些企业往往习惯于运用自己的销售渠道来收集信息，而不善于直接从顾客那里获取。有的宁愿挥金如土去漫无目标的作广告，而不愿意化小钱去从顾客那里获取营销效果的反馈。 总之，差异化策略是与竞争对手进行比较后的选择，差异化策略是一个动态的控制过程，是相互补充的完美组合，“鹤立鸡群”“羊群里跑骆驼”是其追逐的目标，成功与否最高标准是得到顾客的认可。（三）目标集中战略所为目标集中战略，是指企业把经营的重点目标放在某一特定的细分市场上，集中企业的主要资源，来建立企业的竞争优势及其市场地位。由于资源有限，一个企业很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生较强的竞争力。俗话说：“不在大海里与人抢大鱼，而是在小河里抓大鱼。”该战略实施的结果就是企业不在较大的市场获得一个较小市场份额，而是在一个较小的细分市场里获得一个较大的市场份额。比如：长虹原来集中资源搞彩电，没有生产空调这些产品，实行目标集中战略，从而使在彩电在行业的市场领先地位。1、实行目标集中战略的条件。目标集中战略所依据的前提是企业能比正在更广泛的领域进行竞争的对手更有效地为自己范围较小的特定目标服务，结果企业由于更好地满足了其行定目标的需要而取得产品差异，或在为该目标服务中降低了生产经营成本，或两者兼而有之，从而建设立了自己在特定市场上的竞争优势。尽管目标集中战略往往要采取成本领先和差异化这两种形式，但三者之间仍然存在区别。2、目标集中战略的优点与缺点。优点：（1）经营目标集中，可以集中企业所有的资金源于一个特定的细分市场。 （2）熟悉产品的市场、用户和行业竞争中，可以全面把握市场，获取竞争优势。 （3）由于生产高度专业化，在制造和科研方面可实现规模效益。缺点：（1）覆盖整个市场的竞争对手很可能将实施目标集中战略企业特定细分市场纳入其范围。（2）该行业的其他企业也可采取目标集中战略，或者以更小的细分市场作为目标，构成对该企业的威胁。（3）由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起的替代品出现或消费者偏好发生变化，会导致市场结构性的变化，从而使企业的竞争优势消失。二、不同地位的企业的竞争战略（一）企业市场地位的分析企业分析了竞争者之后，还需要制定多方面的竞争性营销战略和策略，以取得竞争优势。那么，什么战略和策略最适用于某个企业或某种产品呢？没有一种战略或策略是永远适用的，每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制定战略和策略，即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要求，不可强求一律。因此，企业应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战略和策略。 企业在目标市场上所扮演的角色，决定了它们在市场上的竞争地位。据此，可把企业划分为4种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者。1、市场领先者。指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被认为是市场领导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的覆盖面和促销支出等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效法或回避的对象，如， IBM、可口可乐以及麦当劳等等，这种领导者几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。2、市场挑战者。指那些在市场上处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业，它们喜欢抓住机会向领先者发起猛烈攻击，积争夺市场领先者的市场份额。如，美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等等。3、市场跟随者：市场跟随者的市场份额远远小于市场领先者，它没有实力与市场领先者抗衡，也不愿与市场挑战者抗衡，只求共处的状态下保持现有的市场份额，获取可能多的收益，它喜欢模仿追市场领先者的产品策略和经营策略，像苹果计算机公司。4、市场利基者。市场利基者以专业化为核心，每个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“ Niche”，海外通常译作“利基”。占据这种市场位置的企业，称为市场利基者。（二）企业竞争战略1、 市场领先者战略市场领导者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。因此，必须保持高度的警惕并采取适当的战略和策略，否则就很可能丧失主导地位而降到第二位或第三位。市场领导者为了维护自己的优势，保住自己的主导地位，通常可采取3种战略：一是扩大市场需求总量；二是保护现有市场占有率；三是提高市场占有率。总之，战略核心是守住阵地，以防守为主。（1）扩大市场需求总量当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于主导地位的企业。例如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场的70%以上。一般说来，市场主导者可从3个方面扩大市场需求量：一是发掘新的使用者；二是开辟产品的新用途；三是刺激使用者增加使用量。（2）保持市场占有率有6种防御策略可供市场主导者选择：、阵地防御。即在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式，但不能作为唯一的形式，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。如，第二次世界大战时法国的“马其诺防线”。对营销者来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“营销近视症”。、侧翼防御。指市场主导者除保卫自己的主阵地外，还应注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。、先发防御。这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚无足够能力进攻之前，先主动攻击它。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。当然，企业如果对自己的技术或品牌声誉有充分信心，自信足以承受某些攻击的话，也可以沉着应战，不轻易发动进攻。如，美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。、反击防御。当竞争对手无视市场主导者的侧翼防御和先发防御措施而发动进攻时，市场主导者可采用反攻防御策略，可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势以切断进攻者的后路。、运动防御。这种战略是：不仅防守目前的阵地，而且扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的基地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。、收缩防御。是指领先者主动放弃本企业实力较弱的市场阵地，把力量集中到实力较强的阵地上去。例如可口可乐公司在20世纪80年代放弃曾经进入的电影娱乐业房地产业，以集中力量来应付饮料业激烈的竞争。（3）提高市场占有率市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持主导地位的一个重要途径。美国的一项研究表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一，市场占有率越高，投资收益率也越大。市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，美国通用电器公司要求它的产品在每个市场上都占据第一位或第二位，否则便撤出该市场。 总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市场占有率。这样，才能持久地占据市场主导地位。2、市场挑战者战略在市场上居于次要地位的企业市场挑战者，如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先，必须确定自己的战略目标和挑战对象；然后，还要选择适当的进攻策略。（1）确定战略目标和挑战对象战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和策略。一般说来，挑战者可在下列3种情况中进行选择： 攻击市场领先者。这种进攻对象风险很大，然而吸引力也很大。挑战者必须具有确实高于主导者的竞争优势，如，降低成本而带来的低价格或高价格但产品价值更高等。同时，挑战者必须有办法将主导者的反攻限制在最小范围内，否则所获得的利益不会长久。 攻击与自己规模相当的竞争对手。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善者作为进攻对象，设法夺取它们的市场阵地。 攻击区域性小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至小企业本身。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠夺取一些小企业的顾客而达到的。总之，战略目标决定于进攻对象，如果以主导者为进攻对象，其目标可能是夺取某些市场份额，或者是夺取市场主导者地位；如果以小企业为对象，其目标可能是将它们逐出市场。但无论在何种情况下，如果要发动攻势，进行挑战，就必须遵守一条军事上的原则，即每一项军事行动都必须指向一个明确的和可达到的目标。（2）选择进攻策略在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者还需要考虑采取什么进攻战略。这里，有5种战略可供选择。 正面进攻正面进攻，是指集中攻击对手的强项而不是弱点，如在产品开发、定价、广告等方面较量。正面进攻的胜负取决于谁的力量更强。因此，若无在相应项目上优于对手的资源和能力，就不宜采取此策略。 侧翼进攻侧翼进攻，是指选择对手之弱点或“缺口”，以己之长，攻彼之短。如进攻偏僻地区市场或某个细分市场，有时这些地区市场几乎没有竞争者的推销力量，或这些细分市场并未被竞争者明确意识到，因此是最容易取得攻击胜利的薄弱之处。 围堵进攻包围进攻，是指看准敌方一块阵地后，从前后左右几条战线上同时进攻，迫其全面防守。如产品包围战，就是针对竞争者的产品，推出质量、风格、特点各异的数十种同类产品，以此淹没对手的产品，最后夺取市场。 迂回进攻迂回进攻是一种间接进攻战略。它不是进攻竞争者现有的市场或地盘，相反，对这些产品和市场采取回避态度，绕过竞争者，或是开发新产品去满足未被任何竞争者满足的市场；或是开展多角化经营，进入与竞争者不相关的行业；或是寻找新的、未被竞争者列入经营区域的地区市场。 游击进攻游击战在军事上是以小胜大、以弱胜强的有效战略，在市场营销上也不例外。其典型做法是向竞争者的不同领域或不同部位发动小规模、时断时续的攻击，骚扰对手，使之不得安宁，疲于应付，最终逐渐被削弱和瓦解。3、市场跟随者战略每个市场跟随者必须懂得：如何保持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如，地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。市场跟随者也不是被动地单纯追随主导者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的成长途径。以下是3种可供选择的跟随战略：（1）紧密跟随。这种战略是在各个子市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到主导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。（2）有距离的跟