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第二章预算管理 第一节理论综述 1 第一节理论综述 一 什么是预算管理 二 预算管理模式 三 预算的制定 2 一 什么是预算管理 概念 预算管理就是科学地编制整个企业在未来一定期间的预算 根据预算对企业各部门 各层次工作进行综合性的指导与调节 并通过对实际情况和预算进行差异分析 全面反映企业生产经营的成果 3 一 什么是预算管理 预算管理的核心 全面 1 全员 是指预算过程的全员发动 包括两层含义 一层是指 预算目标 的层层分解 另一层是企业资源在部门之间的一个协调和科学配置的过程 2 全额 是指预算金额的总体性 包括 财务预算 业务预算和资本预算 业务预算是基础 3 全程 是指预算管理流程的全程化 即在预算指标的下达 编制和汇总的基础上 更要重视预算的执行和监控 预算的分析和调整 预算的考核与评价 4 一 什么是预算管理 全面预算管理的意义 1 是在公司治理结构下的 游戏规则 之一2 是公司战略的保障与支持系统3 是一种整合性管理系统 具有全面控制的能力4 是业绩奖惩的标准以及奖励和约束制度的重心 5 一 什么是预算管理 企业全面预算管理方案 明确全面预算管理的组织机构设置全面预算管理的程序和流程 1 明确责任中心的权责 2 界定预算目标 3 编制预算 汇总 复核与审批 4 预算执行与管理 5 业绩报告及差异分析 6 预算指标考核实施全面预算管理 6 二 预算管理模式 以资本预算为起点的预算管理模式 以销售为起点的预算管理模式 以成本控制为起点的预算管理模式 以现金流量为起点的预算管理模式 7 二 预算管理模式 初创期的企业预算管理模式 以资本预算为起点的预算管理模式 初创期企业经营特点 1 净现金流量为绝对负数 2 新产品开发及未来现金流量具有较大不确定性 投资风险大初创期应采用以资本预算为起点的预算管理模式 包括 1 拟投资项目总支出的规划 总预算 2 项目的可行性分析与决策过程 项目 资本 预算 3 从时间维度上进行资本支出的现金流量规划 资本支出预算 4 结合筹资方式进行筹资预算 项目筹资预算 5 从机制与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式 包括 谁 最终决策谁 编制四类预算谁 评审谁 负责执行谁 监督谁 评价并负总责 8 二 预算管理模式 增长期的预算管理模式 以销售为起点的预算管理模式 增长期企业经经营特点 1 产品为市场所接受 产品技术已成熟 2 市场对产品及产品的价格接受程度 经营风险 3 营销费用大量投入 流动资产的大量投入 现金流量负值 财务风险 4 战略重点不在财务而在营销增长期应采用以销售为起点的预算管理模式 1 以市场为信托 基于销售预测编制销售预算 2 以 以销定产 为原则 编制生产 费用等职能预算 3 以各职能预算为基础 编制综合财务预算 9 二 预算管理模式 市场成熟期的预算管理模式 以成本为起点的预算管理模式 市场成熟期企业经营特点 1 产品价格 市场份额较高而稳定但增长缓慢 营销已不是重点 2 现金净流量为正 且稳定 3 持续经营压力与风险和成本下降 利润主要取决于成本控制而不是销售成熟期应采用以成本为起点的预算管理模式 1 成本管理是核心与主线 2 以期望收益为依据 3 以市场价格为已知变量 4 以预算总成本为基础形成分预算成本 10 二 预算管理模式 衰退期的预算管理模式 以现金流量为起点的预算管理模式 衰退期企业经营特点 1 市场份额稳定 但销售出现负增长 2 大量应收账款收回 投资项目未定 自由现金流量大量闲置可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用衰退期应以现金流量为起点的预算管理模式 1 借助现金预算主要解决 现金哪里来 何处去 余额 何时需要 如何筹资 支出的合理度 如何避免不合理的现金支出 如何抑制滥用 2 预算管理主要解决 何种现金管理模式 3 以现金流量为起点的预算管理模式不完全等同于现金预算 11 三 预算的制定 制定预算要万事俱备 编制预算的机构 预算委员会预算编制的部门 预算部最高管理层的支持总裁应在预算上保持最终决策权预算要有全员的参与 讨论 制定 执行等如何制定预算 自上而下 自下而上 自上而下 12 三 预算的制定 重要问题 修正 赞成随时修正的理由 修正反映环境的改变 反对修正的理由 费时 蒙蔽原订目标 谈判技巧而非环境改变导致修正 学者预算是衡量差异的界限 界限变动则绩效无从评价修改预算后差异分析失去意义消除不利差异导致不公平 解决方法 两个预算 基准预算和滚动预算 基准预算与实际比较 分析实际成效和原订计划间的差距滚动预算与基准预算比较 分析环境的改变造成的差异滚动预算代替执行成效报告 13 谁有预算指标的决定权 公司法 有关条文规定 制定公司的年度财务预算方案是董事会的职权 审议批准公司的年度财务预算方案是股东会的职权 14 全面预算编制的内容 全面预算是一个由各种具体预算有机联系起来的预算体系 各企业根据业务特点利白己编制预算的能力选择具体的编制对象和重点 从总体上看 编制管理费用预算的企业最多 其次是编制销售预算的企业 可见 在市场竞争机制的作用下 企业对于节省费用 提高效益和对销售做出事前预测与安排都相当重视 15 预算编制的出发点 从理论上讲 全面预算以目标利润为起点 从销售预算开始 编制各生产 费用预算 从调查结果看 有63 5 的企业以目标利润为预算编制出发点 列首位 其后分别是销量 55 6 产量 34 9 和上级任务 20 6 16 是否进行差异分析 对于预算执行过程中出现的差异应进行分析 确认其发生原因 重要性以及处理方法 这样才能保证预算执行的质量和预算控制的效果 从总体上看 87 9 的企业经常对预算的执行情况进行差异分析 但仍然有12 1 的企业没有经常对预算执行情况进行分析 17 为什么调整预算目标 有86 2 的企业进行预算调整的原因是市场行情的意外变化 其次是原有预算要求过高 12 1 和企业内部强烈要求 10 3 因为主要领导发生变动而造成预算调整的企业比例很小 18 第二节山东华乐集团预算管理 一 山东华乐集团概况 二 山东华乐全面预算管理制度 三 山东华乐全面预算管理的运行 四 山东华乐全面预算管理案例综合点评 19 一 山东华乐集团概况 历史及业绩 山东华乐实业集团公司是一家以棉纺织为主 华乐纺织有限责任公司 的国家大型企业 2000年在全国民营企业500强中位居249位资产从原来的不足7万元到现在的3 2亿元 年创利税从1000元到现在的4100万元 累计向国家交纳税金1亿多元 连续18年缴纳税金占乐陵市财政收入的10 以上 年利润平均增长幅度达30 以上 1999年 通过ISO9002质量体系认证2000年 获得自营进出口权先后荣获 全国首批500家管理创新示范单位 省级 重合同守信誉企业 农行 AAA级信用企业 等多项荣誉称号 20 二 山东华乐全面预算管理制度 1988年开始探索 实行全面预算管理模式 产生了巨大的经济效益 当年利税增长了60 企业销售收入 利润连年持续递增 产品成本 费用每年降低幅度在8 左右2003年3月29日 由中国企业联合会 中国企业家协会 全国企业管理现代化创新成果审定委员举办的 首届全国企业管理创新大会 在人民大会堂召开 山东华乐实业集团公司董事长 总经理苏寿堂发表了主题为 以目标利润为导向的企业预算管理 的演讲 21 二 山东华乐全面预算管理制度 制度整体框架与特点 预算制度定位 预算实施目的 预算组织机构 预算体系 预算编制程序 预算控制与差异分析 预算考评 22 二 山东华乐全面预算管理制度 整体框架与特点 框架 总则 组织机构 预算体系 预算编制 预算控制与差异分析 预算考评与激励 附则特点 苏寿堂 提出了预算平衡点 将企业预算管理与目标管理以目标利润为切入点有机地结合起来 把成本费用中心被看作是利润中心 利润中心也看作是成本费用中心 23 二 山东华乐全面预算管理制度 预算制度定位 全面预算管理是实现企业资源优化配置 提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法 24 二 山东华乐全面预算管理制度 预算实施目的 利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的 25 二 山东华乐全面预算管理制度 预算组织机构 第一 有预算管理委员会第二 有预算部第三 有预算责任网络 26 二 山东华乐全面预算管理制度 预算体系 1 目标利润 2 销售预算 3 销售费及管理费预算 4 生产预算 5 直接材料预算 6 直接人工预算 7 制造费用预算 8 存货预算 9 产成品成本预算 10 现金预算 11 资本预算 12 预计损益表 13 预计资产负债表 与 成本管理会计 中理论上的差异 27 二 山东华乐全面预算管理制度 预算编制程序 1 第一种就是自上而下 战略观念 集权思想 2 第二种就是自下而上 作业基础 民主思想 3 第三种就是自上而下 自下而上 自上而下 上下搏弈 集权为主 本案例是运用第三种方式 而且程序由表格形式反映 操作性强 P84 28 二 山东华乐全面预算管理制度 预算控制与差异分析 金额管理 从预算的金额方面进行管理 项目管理 以预算的项目进行管理 数量管理 对一些预算项目除进行金额管理外 从预算的数量方面进行管理 29 二 山东华乐全面预算管理制度 预算考评 目标原则 一定是为战略目标服务的 激励原则 在预算的考评过程中要体现激励原则 时效原则 这个集团的预算考评是分时间段的 例外原则 例外原则是用于处理例外事项的 分级考评原则 分级考评是这个集团的特点 30 三 山东华乐全面预算管理的运行 建立组织机构 制定利润目标 制定公司预算 预算控制 预算执行差异分析 差异分析处理及奖惩措施 31 三 山东华乐全面预算管理的运行 建立组织机构 1 预算管理委员会居于领导核心地位 集团公司总经理担任委员会的主任 集团公司各部门主管均为委员会的委员 2 集团公司预算部作为专门办事机构负责处理与预算相关的日常事务 负责在总预算确定 通过之前对公司各部门提供的分预算草案进行必要的审查 协调与平衡 使总预算与分预算达成一致 3 形成集团公司预算责任网络 该网络由投资中心 利润中心 成本 费用中心组成 集团公司为投资中心集团下属各子公司具有自主经营权 为利润中心为利润中心集团所属的职能部门 各子公司所属的车间用相应的成本 费用完成规定任务 为成本 费用中心 4 集团公司改善提案委员会及物价管理委员会负责研究 实施员工在管理方面的改善性建议 制定物资采购和产品价格政策 委员会主任均由公司总经理兼任 32 三 山东华乐全面预算管理的运行 制定利润目标 1 本量利分析 预测利润1 其公式为 预测利润l 预计产品销售收入 1一预计变动成本率 一预计固定成本总额 预计产品销售量 销售单价一预计单位变动成本 一预计固定成本总额其中 变动成本率 变动成本总额 销售收入总额 100 单位变动成本 单价 100 2 标杆瞄准 将竞争力最强的企业树为标杆 结合自身经营状况与标杆企业进行对比分析 寻找差距 以此为基准确定出集团公司的预测利润2 其公式为 预测利润2 集团上年利润额 1 企业利润预期增长率 3 综合考虑 公司的长期发展战略 子公司目标资产的报酬率 股东期望收益率等指标并结合市场前景 当前经济形势 公司整体发展规划 管理改善状况等关键因素对目标利润值进行评价和论证 论证后交公司董事会审核确定 33 三 山东华乐全面预算管理的运行 制定公司预算 采用综合预算编制方式 1 由公司董事会根据目标利润 市场行情制定预算编制方针 预算管理委员会将预算编制方针和确定的目标利润层层向下传达 分解 确定出棉纺织公司 帆布公司等分担的目标利润 2 集团公司作为投资中心制定公司资本 投资预算 3 在预算编制方针的指引下 子公司销售部门对市场行情 产品市场占有率及历年销售业绩进行分析 依据分担目标利润编制销售预算 销售费用预算 4 各子公司生产车间 班组依据目标利润与销售预算编制生产量预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算及产成品成本预算 物资采购部门编制材料存货预算 采购预算 职能部门编制管理费用预算 财务部门编制预计资产负债表 预计损益表 资金预算等 34 三 山东华乐全面预算管理的运行 制定公司预算 预算细化 项目细化 公司把生产经营过程中所有的工作都用预算加以明确 大到公司项目投资 资本运作 小到办公室的笔墨纸张 车间的纱锭 螺丝 每件产品的用料都制订详细的预算 并将预算分解落实到每位员工 严格实行预算目标责任制 时间细化 公司将预算由年分到季 由季分到月 由月分到天 公司的每一位员工 每一个部门每天的工作量是多少都由预算来进行规范 35 三 山东华乐全面预算管理的运行 制定公司预算 一切费用预算从零开始 零基预算是指公司在每个预算年度开始时 在将费用一一效益分析的基础上将年度相关费用科目分出轻重缓急 以零为基础 对费用科目进行重新评估 论证 不是上年有的费用科目 下年就必须有 而是针对上年某项费用 公司通过分析 看今年能否在高质量地完成工作的前提下对其进行减免 能节省的尽量节省 能不花钱的坚决去掉 36 三 山东华乐全面预算管理的运行 制定公司预算 预留预算预备费 公司每年预算预备费为年度预算资金总额的l 5 2 对预算预备费 公司严格控制支出口径 规定该项费用只能用于专门决策预算及管理费用预算中 并划定相应金额范围由总经理和董事会直接控制 37 三 山东华乐全面预算管理的运行 预算控制 对销售环节的控制 公司将铺售收入 销售成本 销售税金和销售费用视为影响销售利润的主要因素 同时认为销售成本与税金属于不可控因素 将控制的重点锁定为销售收入与销售费用 以持续增加销售收入为目标 不断扩大和拓展销售渠道销售费用包括变动费用和固定费用 对变动费用控制单耗 尽量压缩单位产品变动销售费用的支出 对固定费用主要控制总额 依据预算指标严格进行约束 不允许突破 38 三 山东华乐全面预算管理的运行 预算控制 对物资采购环节的控制 公司对采购物资的库存量 采购价格以及货源单位实行计算机网络化管理对于库存量设定上下限定点定价采购对采购人员严格实行采购经济责任制公司实施动态物价监控 对物资价格进行即时调整 公司要求供应部门选择最佳的进货时机 39 三 山东华乐全面预算管理的运行 预算控制 对生产环节的控制 控制的重点是产品成本和质量 公司根据产品成本的构成 建立了相应的标准成本体系生产成本低于标准成本 公司及时进行奖励 高于标准成本则进行相应的处罚 公司通过岗位培训不断优化员工素质 在提高劳动生产率的同时注重提高产品产量 降低废品率 对生产一线员工严格实行计件责任制 考核结果与员工收入直接挂钩 40 三 山东华乐全面预算管理的运行 预算执行差异分析 分厂预算执行与差异分析 分厂的预算差异分析 主要是成本费用的差异分析 棉纺厂2000年上半年单位生产成本预算与实际的对照见表P1062 32棉纺厂的棉纱产品单位生产成本40s实际低于预算额最多 形成有利差异 32S次之 而10S实际高于预算 此为不利差异 呈现出劣化趋势 除进行综合分析外 还应分项目进行分析 确定产生差异的责任归属 同时也作为今后预算控制的资料 1 从原材料看 2 从工资看 3 从动力看 4 从制造费用看 41 三 山东华乐全面预算管理的运行 预算执行差异分析 部门预算差异分析 集团公司总务部2000年上半年的预算执行情况差异分析见P107表2 33 差异分析表显示 总务部的费用预算项目除办公费 工资奖金 茶水炉费 电费没有差异外 其他项目都为有利差异 经考核 各项工作都已保质保量地完成 42 三 山东华乐全面预算管理的运行 差异分析处理及奖惩措施 1 对费用预算实行不可突破法 2 对生产量 原材料 机物料 可变费用 销售额 利润等预算指标实行车间 分厂 总公司三级控制 3 设立经营者奖 效益奖 节约奖 改善提案奖等奖项 43 四 山东华乐全面预算管理案例综合点评 全面预算管理案例背景 全面预算管理是 人本 管理 全面预算管理是系统管理 全面预算管理是战略管理 全面预算管理的内外环境 华乐全面预算管理制度的不足 44 四 山东华乐全面预算管理案例综合点评 全面预算管理是系统管理 1 系统原理 是管理的又一基本原理 要点 整体性 动态性 开放性 环境适应性 综合性2 全面预算管理内容体系的系统性3 全面预算管理方法体系的系统性 华乐 45 四 山东华乐全面预算管理案例综合点评 全面预