IT项目管理在政府部门成功实践1201.doc

IT项目管理在政府部门的成功实践一、项目管理概况项目管理起源于美国。20世纪80年代以后，随着信息时代的到来，项目管理被广泛地应用于工商、金融、信息等产业以及政府部门等行政管理领域。目前，在全球最发达的政府部门和企业机构中，项目管理已成为其运作的中心模式。1项目管理的定义：一般而言，项目是指“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作”。在这里，资源指完成项目所需要的人力、财力和物力；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务。也就是说，一个项目必须具备以下七个特征，即明确的目标、起始日期、预算、业主/赞助商、明确的交付成果、在规模、复杂程度和持续时间上的灵活性、可作为其它大型项目或规划中的一部分。项目管理则是指在项目执行过程中指导并调配人力、物力资源，以便在范围、质量、时间、成果和风险五个方面达到预定目标的一种行为。图1 项目的五要素2IT项目管理的特征IT项目是以无形的智力产品为项目目标，其实质是“知识转移”，因此IT项目管理并不简单地等于IT加项目管理，它还具备如下的特征：（1）独特性：独特性在IT项目中表现得非常突出，除了要针对具体情况选择软硬件产品之外，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别，“没有两个项目是相同的”。IT项目的独特性首先要求在IT项目管理中要重视签定明确的合同，必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。其次，控制项目的变更也很重要，因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确，这也称为项目的渐进性。在这个逐渐明晰的过程中一定会进行很多修改，产生很多变更。因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，特别是要确保在细化过程中尽量不要改变工作范围。 （2）时效性：信息技术日新月异的发展决定了时效性将成为IT项目成败的关键因素之一。IT项目的时效性要求导致在管理时要强调时间观念，即在开始一个项目前，就必须明白项目的时间约束；具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。同时，团队建设意义重大，项目阶段性使得项目团队都是临时的组织，一般在项目开始时组成跨专业项目小组，结束后小组即解散，在项目执行的过程中成员还可能会发生变化。因此如何将成员快速组成一个有效的团队对项目的成败意义重大，特别使一些项目周期较短项目，如果团队成员短期内不能融洽合作，甚至内部分裂，则可能直接造成项目的失败。 （3）不确定性：不确定性是指IT项目很难完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是由于，首先在IT项目管理中，一方面项目的复杂程度高，另一方面项目实施中不可预见性因素多，很难精确计算工期；因此，IT项目管理更为看重的是工效（工期与效果）指标。其次，传统的项目中，质量一般是可见的、可检验的、可度量的，其建造质量可以与项目运营剥离开来，进行衡量。而IT项目的“质量”则必须与运营结合起来，才能得出有价值的结论。也就是说，IT项目的价值，不能仅仅通过“建设”来体现，而必须通过应用来衡量，这就给IT项目管理增加了很大的难度。为了尽可能减少这种不确定性带来的损失，在IT项目管理中要注重制定切实的计划，防止“不计划”和“过度计划”这两种错误倾向。同时还要注意具体问题具体分析，尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，必须抓住整体过程和控制要素，在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析，根据实际情况灵活应对，不应照搬照套固定流程或模式。 二、 政府部门如何运用IT项目管理方法论伴随电子政务的实施，政府部门的IT项目正日益增多。电子政务建设作为一个系统的项目工程，首先必须在建设过程中遵循项目管理的思想和方法。然而，电子政务又不仅是一项技术应用通过信息技术提升办公效率，而且更是一项制度变革，它将传统政务上网引发的制度和流程的变革在项目管理过程中又必须有所创造，这是由电子政务的目的、制度、手段和评价工具等软性化因素所决定的。因此，积极借鉴和引入IT项目管理的理念和做法，研究政府部门IT项目管理方法论，具有非常重要的意义。1目前政府部门IT项目管理存在的问题目前，我国政府部门的IT项目管理存在两种现象，一是许多项目都没有应用正规的项目管理的方法，二是大量IT项目都存在超时超支不能达到预期目标。产生这些现象的原因归纳起来主要有以下几方面： 首先，项目管理缺乏规划和系统性。出现项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败等现象，主要原因是项目的规划能力不强，目标不明确，以及下一步发展不清晰，缺乏系统性。 其次，项目管理控制体系不健全，缺乏相关的技术标准。由于大部分政府机构缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。例如决策和执行的关系，通常可能在众多项目中被混合在一起，增加了项目的实施难度，并妨碍其效果的发挥。例如在业务流程改造设计中，本来应该由最高决策层确定的事情，可决策层觉得比较难以处理，把问题推给执行层，而执行层又常常把它推给技术实施公司，结果在技术实施公司层面模糊处理，最终问题在应用中又暴露出来。 第三，项目风险防范意识缺乏，存在不确定性因素。很多电子政务项目管理没有风险防范计划，项目的可行性分析流于形式，项目计划时不注重项目中的来自政府、投资、技术、管理与运作中的风险分析，项目实施中不重视风险的监控。结果因项目风险管理不当招致项目中途停工，或者即使勉强建成也问题成堆。 第四，不注重项目经验总结和知识共享。很多项目收尾草率，缺乏项目总结过程，建设与运营脱节，导致项目管理原地踏步，项目绩效较低。同时，项目建设中存在的问题和积累的经验，还不能普遍、相互地与其他机构共享，导致许多同样的错误在许多项目中不断重演。第五，项目参加人员的管理偏向粗放式。大型复杂系统的实施过程中涉及到数百乃至数千个相互关联的任务，其中很多任务的完成依赖于作为其前提任务的完成，这些任务中有开发商负责的，有客户负责的，更多的是应该由双方共同配合完成的，但是与企业工作人员相比，政府机关工作人员的工作时间和效果更难以保证，因此导致一些任务无法按时完成，因此导致工作计划不断调整甚至无法执行。2国外电子政务项目管理经验带来的启示 国外电子政务项目的发展比我国起步早，在发展过程也出现过不少问题，通过研究其经验教训，可以得出以下几条有益的启示： 首先是要注重项目规划，并将规划制度化。国外电子政务建设通常具有非常鲜明的计划性，没有通过审查的规划就不能实施，而且会将此规划向社会公布。例如美国联邦政府和地方政府在发展电子政务时，都公布了详细的规划，其内容之丰富程度，计划之详细性，都非常具有可操作性；再如电子欧洲计划和英国出台的各种电子政务计划，其行动方案也是十分清晰，步骤非常清晰。结合我国的实际情况，项目规划的重要性在于一是如果项目规划都不完善、不符合要求，将来的实施和评价会出问题，而且将导致责任不清；二是项目规划不清的话，将来的资源保障也会出问题，要么需要资源的时候不能及时提供，要么浪费了大量的资源；更大问题是一旦项目完成，将来的维护、更新和管理也将带来更多的问题。其次是要目标明确化。一般来说，建设目标愈明确，操作就愈有成效。通常国外电子政务项目在编制后，目标非常明确，而且可以检验考核。例如对办公自动化，可能具体到某个比例的文件必须通过网络来进行信息处理；对于政府业务上网程度、整合程度和处理程度都有明确的规定。同时对于可能带来的效益也一目了然。这就启示我们在项目管理中，必须要确定明确的需求，以问题和需求为导向，设定总体目标和阶段目标。政府部门建设电子政务系统的总体目标是要更好地发挥政府宏观管理/综合协同与服务的职能，具体目标则包括优化工作的各个核心业务流程、提高工作效率等，可根据实际需求进行轻重缓急来安排制定阶段性目标。 第三是要形成明确的项目组织机构，从各种资源上予以保障。通常国外电子政务项目规划一旦通过，各种资源保障就相应跟上，保证了电子政务建设的效益与速度。针对我国的具体情况，建立起完善领导机构和实施机构尤为重要。领导机构应该是由政府部门一把手、主管信息化的副职、办公厅负责人和该信息中心负责人以及技术专家等组成的系统建设领导小组，统筹领导和协同系统建设的全过程；实施机构的组成则可由主管信息化的副职为首的项目执行机构，主要负责项目的具体落实。第四是积极引入“外脑”。国外政府在规划初期就充分借助外部力量将电子政务项目的咨询、建设和维护等业务分别包给不同的专业公司，每个公司通过自己的专业服务各自承担一块，服务专业，职责分明，效果很好。我国的电子政务项目建设还处于起步阶段，政府部门的决策层往往不懂技术，而IT企业又不懂政府运作，因此仅仅靠双方的磨合与研究，通常很难得出一个完美的方案，引进专业的咨询公司协助工作，可以起到事半功倍的效果。三、 IT项目管理在CTAIS 深圳优化版项目中的应用1CTAIS 深圳优化版项目的目标和范围2002年下半年，深圳国税根据业务的需要，决定在中国税收征管系统CTAIS1.05版的基础上进行优化，开发CTAIS深圳优化版系统。CTAIS深圳优化版的开发由CTAIS1.05版的开发商神州数码承担，该系统的建设目标是立足于先进的技术平台和深圳的实际业务需求，构建一个基于三（N）层体系结构的、高效、稳定、开放和包容的征管业务核心系统，以解决深圳国税当前系统存在的业务边界不清晰、操作不方便、效率有待提高和功能有待完善等问题。优化工作的范围包括：1、解决系统性能效率问题；2、支持多元申报和银、税、库联网；3、建立统一的工作流管理；4、解决业务综合查询问题；5、解决会计帐表速度和数据质量问题；6、增加和优化部分业务功能；7、解决系统外部接口问题。由于项目的功能范围、技术实施难度和项目管理复杂度都很高，为确保CTAIS系统能够按期实施并达到预期质量要求，深圳国税聘请了埃森哲公司作为CTAIS深圳优化版项目的监理，参与项目管理，并提供项目关键环节的咨询建议和把关。该项目从2002年10月启动，经过三方的共同努力，于2002年11月正式成功上线，在此过程中，我们积累了大量的经验教训。2CTAIS项目的组织结构对于政府机关而言，其组织模式是基于职能划分的，当项目跨越职能部门时，项目管理就会出现四种可能的组织结构： （1）各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。（2）由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理。（3）在第二种组织结构的基础上，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。（4）在第三种组织结构的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。上述四种组织结构对项目管理的支持程度是不同的，其中最后一种的支持程度最高，效率也最高。目前深圳国税已经建立了介于第三和第四种组织结构之间的项目管理机构。具体的组织机构3CTAIS项目的进度管理在IT项目管理方法中，进度管理一般是用进度计划来描述的。进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。进度管理的目的是为了控制时间和节约时间，因此它在项目管理中具有重要作用。CTAIS深圳优化版项目从2002年11月初开始启动，到2003年11月底结束，历时十三个月，进度如下：整个实施过程主要分为三个阶段：第一阶段：需求分析：搜集整理CTAIS深圳优化版的业务总需求，编写业务需求规格说明书并进行评审。第二阶段：总体设计和系统开发：此阶段中，开发商基于业务需求和CTAIS项目重点需要解决的问题，完成了系统的概要设计、详细设计、编码和内部测试等系统开发工作。我局和埃森哲公司共同对概要设计、开发标准和测试方法等进行评审，并提出针对开发商关键的技术架构设计等方面的改进要求。第三阶段：验收测试和试运行、上线：此阶段中，制定用户验收测试方案、试运行方案和系统上线方案，完成了系统功能和性能的验收测试及试运行、上线工作，系统于11月3日在全局成功切换上线。进度管理方面的经验教训 （要不要写延期等？）4信息系统项目管理特点在开发CTAIS过程中，我们深切地体会到信息系统建设作为一类项目，与其他项目相比，具有以下鲜明特点，因此在项目管理的方法上也应勇于创新。（1）目标不精确、任务边界模糊、质量要求主要由项目组定义。 在信息系统开发伊始，业务部门常常只有一些初步的功能要求，没有明确的想法，也提不出确切的需求，因此信息系统项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。由于业务部门人员对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，业务人员则担负起审查任务。为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，可以聘请咨询公司来规划并监督项目的实施情况。（2）由于业务需求或政策变更而导致的项目范围、进度、费用等的变更。尽管事先已经做好了系统规划、可行性研究，签订了较明确的技