节省成本的几点推行方案.doc

主题五个方面一 企业的管理公式 ；二 当今企业家最大的障碍；三 12个砍刀,削减成本的具体措施和方法；四 给企业家的四点忠告；五 养成富人的思维习惯。一 企业管理公式收入-成本=利润 10-9=1企业家的职责就是追求利润，利润最大化10就是开源，如何做市场营销 如何创造客户价值 如何做品质服务 如何建立团队 如何打造企业的竞争力 如何建立核心的竞争趋势9 就是成本费用1 就是利润中国企业的误区就是语学管理，不是数学管理全世界五百强企业中，平均利润在11%-15%每天的管理是不是关注于数字管理，而非语文管理, 企业两个经济命脉 “收入”、“节流”如何降低成本当企业降低10%的成本的时候 企业利润就会翻一翻二 中国民营企业最大的障碍一翻两瞪眼 死后再验尸 出问题之前不会看帐，不会翻帐。等到10-12=-2的时候，就是亏损。所以企业家只有赚钱才会为客户创造价值才会给员工提供更多的福利和待遇-利润是怎么来的，最关健的一点，就是成本控制。中国企业家的障碍，不知道我们的成本是多少？问题出在于数字不清晰，没有进行财务管理。财务障碍的四个方面：1 不懂财务；2 不看帐目 ；一翻两瞪眼；3 害怕数字，专业术语，专业词汇； 4 不够重视：不够对财务的重视 ，不够对削减成本的控制， 不够对利润的控制， 这是关健法则 。 就是你的收入再多，必需有一个环节在后面，就是削减成本 。 能够削减成本 ， 利润就会倍增。 如果不能削减成本 ， 利润就不会增长， 反而就会下降 ， 甚至没有利润。从财务管理上提供一简单的方法来管理。首先从报表开始，财务报表上有三张表，一张损益表，可以反映企业当月的整个经营结果；另一张资产负债表 ；最后一张叫现金流量表 。 损益表 ： 反应了一个企业每个月真实的销售、成本和利润；收入-直接成本=毛利 ；毛利-费用=税前利润 ；税前利润-所得税=纯利润；像德隆， 三株口服液， 巨人都失败在现金流上。三、企业到底有哪些在财务上影响利润的主要障碍。企业有三大成本 1 直接成本：销售成本、业务提成、采购资金、制造成本、人员拥金等等；2 间接费用：房租、水电、 物业 、 工资、奖金 、福利 、补贴、 通讯 、 交通 差旅 业务 公关 应酬 额外支出 库存 折旧 办公用品 打字复印等等后期一系列的费用；3 交纳税费 ： 营业税、增值税、 所得税；如何减少企业的三大成本的具体方法A 设立一个砍价专家 砍价格大部分的企业家只注重营销，而忽略了企业的房间、后台的管理，就是财务控制这块。如果企业的成本管理很重要，是否有专职的人员来负责这个管理?大部分的企业家自己来做成本管理,实际上是不行的。因为成本管理是长期的。专家 指的是长时间的做这个岗位,他专一、专注、专人、专心和业余的比起来，就是区分点。企业的管理者是否做到对这个成本点的控制，雇用专家，专人来管理这个点,否则就是业余的，想起来的时候就去谈谈价格。一味的追求底价，以为可以省掉成本，忽略了品质的话，那么就错了。供应商有的时候会为了得到一单，而接收低价，这样企业就会没有因为付出了这一份钱而得应有的品质保障。企业大的话，不会因为设立一个审计部门而增加成本,审计部门做到在财务上最后把关。这个财务专家设立的主要职责有：建立财务制度和砍价方法 。木桶严丝合缝，滴水不漏。专家都会知道，因为专业就应该体现专业的价值。方法一、价格数据库。公司经常使用的价格，经常使用的采购成本,都有电脑资料台帐，任何时间，任何情况下，公司需要采购任何产品，都可以在数据库中找到最合理、最便宜的价格。方法二、供应商的目录，全国的供应商的目录都有，而且供应商中有哪些供应商的特点,有些供应商是因为品质比较好;有些供应商是因为价格低，但档次做的如何；有些供应商是服务比较差还是服务比较好；方法三、防范风险、法律风险、 采购风险还有品质风险 ，必需有识别风险的能力,不仅这个人要把价格降低下来，还要保证在品质不变的基础上拿到最底的价格。利润是流失掉的，是渗漏掉的, 每省一分钱，就增加一分利。有的公司老总自已来当杀手，其实根本不可能，因为要负责营销，因为要负责客户, 因为要负责应酬，因为要负责团队还要负责政府关系，不能专一的，专注的，持续的对成本进行监控，想到时就控制一下，这样成本根本得不到控制。1 雇财务杀手的时候，首先看他是不是一个绝对认真的人；2 懂一点财务知道就足够了。关健是认真的态度。 主要指采购部是否有一个管理价格的杀手外包，采购中如果没有做好管理,没有追根究底，没有专门的管理价格的杀手，所以在材料上可能浪费了，在用工上可能多余了，又或者在采购上出现失误了,还有在外包上没有严格的审核。要点：1要有专业的价格杀手；2要建立砍价的制度和方法；3要总经理亲自管理；4一定要有高度的成本意识B 砍人手杰克韦尔奇曾说过一句话：凭他在市场上的管理经验,任何一个公司砍人都是有可能的。人手多，人浮于事，人员臃肿。美国人力资源协会统计： 一个团队如果有三个人的话，有一个人是创造价值的，有一个人是没有创造价值，是平庸的，有一个人是创造负价值的,甚至还有负担。德国的人力资源专家，叫马克斯,他经过长时间的分析下来，发现一个现象：在公司中一个人有一份业绩，当人多了以后，就是人数增加的时候，并不像我们想像的,人数增加，业绩就会增加比如： 1个人= 1个人的业绩 ， 2个人的时候2个人的业绩 ；关健的点是，当团队的人数递增的时候到 8个人的时候，这个时候，它们的业绩是小于4。8个人4个人的业绩 人员过多 ， 绩效下降。对于一个企业中，如果发现没有创造价值的员工，那么这个员工就会创造负价值；增加一个员工是非常容易的，俗话说，请神容易送神难，对于一些民营企业来讲，不敢有面子去砍人手，人手增加进来,对于一些不胜任的员工，没有魄力和决断力去辞退这样的员工，那就只能是成本的增加，人越来越多，只进无出,人在里面不能动，企业就会变成大头病，变成官僚机构，变成人浮于事,人一旦多了，最后效率低下，反应速度缓慢,然后客户服务推诿,然后开始政治斗争,然后之间搬弄事非，人际关系紧张, 因为没有事干。 所以砍人手就成为最重要的方法砍人手具体怎么砍的几个方法：先介绍几个世界顶尖级公司的砍人的几个方法比尔 盖茨 IBM 微软 他们有非常果断而有效的方法这些公司人人头上有指标。千斤重担人人挑，人人头上有指标，用利润为导向，用数字说话，绩效量化,有目标,目标在制订的时候，有五个原则：(1) 无论任何一个员工，目标要明确(2)必需要有数字。这项工作的绩效是什么, 增加收入，增加多少收入 员工在团队里面就是两种人 一种人就是创造销售收入的人(营销收入) 一种人是花钱的人(收入是两个数字，一个数字是控制成本,怎么把原来的十万，花到现在的七万，把成本降下来; 另外一个就是，因为是花钱的人，就是把花钱变成价值创造出来，就是花出去的钱必需转成价值. 例如花钱买了电脑，那么电脑就必需变成公司的价值，为公司提升效率,必需为公司创造利润, 把成本变成价值中心, 把营销变成创富中心(3) 具有挑战 也就是说，公司的所有目标，不是过去达成的，所有的员工都要有挑战性的目标，要超越昨天(4) 目标要合理 不能够脱离实际，明确现在的基础在哪里,我们要知道我们的目标，更要明确我们现在的位置，然后我们才能知道，我们离我们的目标有多远 (5) 要有时间限制。如果销售部要求完成200百万的任务，那么怎么完成，什么时间完成，最后完成日期是多少号, 不能等到最后一天去完成任务，所以目标必需分解,必需明确，必需数字化，必需为解成年，月，周，根据公司自己的业务规率来规定一个合理的量，这样才能量化，人人数字量化，因为是利润，因为是砍掉成本，所以这里说到一个企业用的大多数的对销售业务的提成。大部分企业销售人员的拥金公式是：收入*提成=佣金 收入是只是收入进来，并不能证明公司有利润，所以结果就是员工是有收入的的，而公司是亏损的，那么员工可以在完成业务的时候就可以保证收入，这样就导致你的企业的员工并不关心本企业的成本，只关心收入, 所以企业要的是结果， 利润要把收入减掉成本，所以公司为了简单管理，觉得做了制度、考核 ， 这样管理已经不错了，但是这样不够，因此很多的大公司采取了一个措施，把上面的公式就改成 毛利润*提成=佣金；收入-成本=毛利润 ；这个时候，只要把提前增加了，那么公式就是毛利润*提成=佣金；这样的公式有两点效果第一、员工会关心成本，一方面关心收入，另一方面同时主动关心成本，自动自发关心这一点，因为和他的利益直接关连，这样他就会主动为了提高自己的利益，公司也就增加了利润，提升绩效人人有责，成本也要人人有责，第二、原来是收入，所以销售员会迫使公司降价，他们会说，因为竞争激烈或是客户要求降价呀，因为他们只关心收入，这样公司如果降了价格，就会影响最终的利润。当你对员工是怎么激励他的，激励什么，你就得到什么针对没有绩效的员工怎么办？ 办公室 ， 后勤人员 ，如果和钱没有关系的人， 如果确实没有和数字一点没有关系怎么考核是不是把时间花在最有价值的事情上，带来对企业的价值 考核方法时间圆饼图 针对没有绩效的员工，把他们的工作从早上八点开始到下班描述出来 ，要看是不是人浮于事，这个人描述不出来就说明你的工作没有量，根本就不需要这个工作，企业也会考虑是不是需要安排上这个职位时间责任图， 把时间的分配比例按图表画出来，把时间比例和工作职责写出来，反映了这个人是不是轻重缓急，要事第一，是不是把时间花在最有价值的事情上，是不是知道自己最重要的工作。如果不做绩效评估，那么这个企业肯定不是最赚钱的企业砍人的方法分享杰克韦尔奇的考核 通过每年全员评估的考核把人分为三个类，一类人在20%里，是最优秀的人，这类人，公司给他们更好的工资，更好的待遇或是期权，升职，不断的给予机会，平台，另外一些人在70%里面，这些人是合适的，很好的，这类人公司将会给他们培训，评估，考核，最后10%，淘汰 目的，奖励有贡献的员工，打击不负责的员工。20/70/10 法则。公司要设电网，最低极限，最低的标准分享，最低标准的设立销售员进入公司，客户服务部，先是9天的培训，培训后考试。公司就有一个电网，满分100分，如果考试低于90以下的，就叫做自动离职。公司有一个制度，就是每一个新进的员工，进到公司以后。第一个月5万，第二个月10万，第三个月15万，加一起30万；如果达不到60% ，18万，员工自动离职；确定是家业，还是事业所有的好工作，好事情，好岗位, 好项目都需要去竞选首先是自己愿意按受挑战，愿意承承诺完成任务,愿意去设定目标，愿意去给公司创造价值 ,就必需通过竞选从12月31号到1月5号之间,总经理，副总经理，经理，所有任职的部门就要进行民选,竞选的标准就是三分之二通过,才能够当选。当选的过程当中：1 要设立明确的目标2 要如何组建团队3 用什么措施和方法4 要有承诺。达不到怎么办，达到了怎么办。然后员工投票公司这的绩效是800万，可以达到800万就可以竞选经理1种方法就是把业绩做到800万，这样就是经理，而且不管是不是经理，就享受经理待遇了2种就是通过竞选，业绩没有达到之前，通过竞选，组建团队，来完成任务；如果当选了，公司就把800万分解到每月,每周，这个数字就由自己定,分解以后，再制度执行的措施和方法，如果通过了，就按照这个方法去工作，绩效评估从担认开始就起跟着人，评估就根据设定的目标，数字，每一周15万，是否达到，为什么没有达到，怎么找出差距，怎么找出原因,怎么改进？这样公司就有了电网了。如果800万完成不了，达不到最低的电网,最低的电网是60%。如果业绩在1到12个月之间,只要在任何时间低于60% 就自动离职。公司在每周的绩效会议上，每周一早上9点开始评估,评估上一周的绩效，同时列出本周的工作绩效和措施方法；每月的第一周的星期一，就是每月的绩效评估、绩效总结、绩效目标。然后措施计划,所以那一天就是最重要的一天，每一个人都必需到位，所有有绩效的人都必需全部到位,那一天如果业绩出不来就要自动离职。经理掉下来，怎么办？ 公司是有规定的， 工龄在一年的老员工,任务是多少呢？最基数是一年200万，如果是新员工，半年不到的员工是100万1年，如果达不到60%,又要自动离职。掉下来的经理，就需要其它部门的收留他，收留的同时，任务也是跟过去，每个人头再带数字，如果没有接收的部门,不敢要，因为完成不了，没有接收怎么办，就会自动离职。所以很多的工作都要设立电网，不单是绩效作为电网,比例品质服务上、零缺点工作、接触点的管理工作、对每一个接触点上都设立了严格的服务标准和流程,如果第一次出现差错，扣罚200元；如果第二次在相同的问题上出现差错，扣罚500元；如果在相同的事情上出现三次错，就自动离职。电网的设立就是让员工，全心协力,恪尽职守，所以设立电网。每个岗位都有电网，每个岗位都有目标，同时还要末位淘汰。所谓的末位淘汰，就是每个月对员工进行一次月末月排行榜，对销售人员进行一次末月排行榜,后勤行政做一个排行榜, 生产团队做排行榜, 排行榜出来就通过报表，评估表，比如说，销售，如果碰到电网的，就离职了，或者通过电网的，三次排在末位的也离职。数字就变成了，即使公司规定的电网数字没有碰到，但排行榜过来，也同样被电到还有比如说，后勤团队、办公室、人力资源、行政、财务怎么办？他们谁来电？ 他们服务谁，谁就是他们的客户，谁就来电他们，所以他们每个月都会有一张表格发到各个部门，这些部门就会对他们进行评估，对他们的服务态度，对他们的效率，对他们的绩效，对他们的整个服务流程,看他们是不是为公司,为我们做好后勤工作、保障工作评估表一出来，末位数就出来了，你如果是末位数，三次，就自动离职有压力的目标，不是压力是动力让一个员工，让他在团队里面明确知道自己的方向,同时知道自己不该做的，不能做的，不容触犯的最低限制所以人是趋利避害的动物，利，他是知道的，厉害,哪些对他是有危摄的，哪些对他是有损失的，他就是规避这个损失所以在管理中要奖罚分明，在人性中要趋利避害就像行为科学家分析出来，人为什么要行动，第一就是逃离痛苦，第二就是追求快乐在管理当中，奖就是快乐，罚就是痛苦。在绩效当中还有一个重要方法，就是低工资，高绩效在一个团队当中，绩效要好的话，要控制成本，除了让每个员工有数字，有量化，有指标同时要砍人手，那么，在管理团队，绩效最高有，针对业务人员用的方法：低工资+高绩效工资为什么低，是因为让他感觉没有保障，这样就会逼着他,能过高绩效来实现自己的价值,人容易满足，也是一个追求安于现状的人，不愿意做改变的人。所以人能改变，还有一个原因就是让他迫不得已,迫不得已最好的办法是什么，就是不要让他有安全感,让他有危机感所谓的低工资，比如可能就是他收当中20%的工资+80%的绩效。1工资是低的，公司负担就小，负担就轻，责任就小，这样就能逼迫员工效益最大化,因为他的收入80%来自于绩效，如果一个员工1000是基本工资，那么他的4000元来自于他的绩效考核，那么员工就会可以坐下来，想清楚，我必需通过绩效来获得他的最高的价值;如果这个员工的总收入是1万,那么他的工资是2000元，绩效是8000,绩效是要靠结果来看的,所以这样来看，你虽然给员工是高工资，但是每个人都要创造高绩效价值 2还有一个办法就是针对后勤人员个人绩效*公司的绩效例如办公室主任，他的工资加奖金是5000 这个数字要乘以公司的绩效，公司的绩效每个月都要公布，比如，8月份公司是一百万的利润，但是结下帐来，发现没有达到100万，而是80万，那么他的工资就要乘以80%,等于4000,包括总经理，财务总监，办公室主任，所有的后勤，包括人力资源等，都可以用个人绩效*公司绩效的方法。相反，如果这个人工资是5000元，但是一个月下来，完成了120万的利润，那么就乘以120%，那么就是6000元，员工除了个人的绩效以外，还要关心公司的绩效凡是属于公众部门的管理者，或是公众服务部门的员工，都要用个人绩效*公司绩效的方法个人绩效还有一个方法5000的工资 ，1000基本工资+4000绩效， 那么这个4000也是需要量化的，比如这个人是办公室的主任，那么办公主任的主要做什么，会花钱，他的驾驶员，他的后勤保障,那么他就是成本控制的一个人，比如说，办公室的平均成本是10万，那么公司只能要求你的目标是8万,如果成本上升，奖金就会下降，如果成本下降至规定目标，那么奖金就会上升.所以4000要乘以他的成本比例，成本每上升一个点，奖金就会减少相应的点,他个人奖金的那块也能过绩效评估然后公司的奖金再做一次综合后勤的人员是花钱的，奖金要和成本挂钩人手在不断的增加的过程中，一定要让他全员流动,一定要评估，总结1 通过目标的建立，利润导向，数字说话；2 通过绩效评估，找到差距；一定要通过每周,每月，每季度找到差距；评估的目的只有两个，达到了，奖励他，没有达到，处罚他；3 建立电网，末位淘汰；4 每个员工利益和公司的利益对接。所以公司即使人多，每个员工都可以创造高价值，那么这些人手就是高价值人手C 砍机构团队因为人手增加，机构就自然会增加，机构一旦增加，领导就会增加，领导增加，效率就会缓慢，决策缓慢, 然后工作推诿，在过程当中，人与人就会变得非常的复杂,变得是非，变得争执，最后在机构臃肿当中，反应缓慢。通过绩效，通过评估，通过淘汰，把一个团队从10个减至7个人，绩效提高了50%，再砍至5个人，绩效又提高了50%， 所以在绩效考核过程中，不是人多而产生绩效,而是精机构臃肿主要有三方面的障碍：1 盲目扩大：要人容易，增加也很快，所以动不动就会增加人手；2 没有招聘到优秀的，独档一面的员工, 我们在招人的时候，用的是侏儒政策,就是招人的时候总是招低于自己水平的人,越招越低，越招越低,所以要有人来弥补一些工作,因为这项工作有挑战，比如说，经理要完成800万，所以招人的时候，会一个比一个低，这样下来，十个人也完成不了800万的项目,因此，我们在招人的时候，应该招巨人政策，应该招比自己能力更强的人，但是在招人的时候,尤其领导在招人的时候，往往是以自己的标杆封为上限，然后把很多平庸的员工招进来,所以盲目扩大，扩大以后机构臃肿；3 没有绩效量化：对员工，对团队没有形成利润中心,价值中心, 这样这个制度进去以后，人就会在里面恶性循环如何让我们砍机构具体做的方法1 扁平化，一专多职 扁平化到什么程度，总经理下来，不要有副总,如果有副总，怎么做，副总兼部门经理 （不设副总，上下兼职）比如说副总兼办公室主任，比如说副总兼生产部经理，比如说副总兼营销总监,比如说副总兼人力资源部经理，如果是这样的话，一定是一步到位,职责明确，独挡一面，一定要把机构砍到最扁平例 杰克 韦尔奇 通用公司1千多亿美金的销售收入，他在实施扁平化，在实施集思广益策略后,叫无边界策略,大量砍掉机构，最后到什么程度，最后的组织层次只有四个层次,四个环节，那么同时就是让员工快速的反应。D 砍固定资产为什么要砍固定资产，因为固定资产等于负债；固定资产的实质不是增加我们的利润，是侵吞我们的利润比如说汽车，增加一辆汽车, 把利润中的钱变成了车，买了车，就成了固定资产。原来是10-9=1 现在就是10-10=0当买车以后，开始交税,开始有过路费，养路费还有燃油费，还要请人，专职的司机，然后就要养人，要有办公场地，要有设备,甚至还有一个人去管他，办公室主任,然后就有维修费，修理费,折旧费等所以车 要折旧，固定资产都要折旧 另外因为车还要有一系列的办公成本、人力成本、管理成本,然后费用，一系列的费用都会产生现在有好多的国际公司,他们都不买车，就是因为这个原因。所以在资产当中还有一个资产叫做投资资产，叫资本性开支。资本性开支指的是，投入了以后，可以得到更多的利润，所以投入的时候也要更慎重，如果审核不严，资本性的开支也叫投资失误。这里有一个重点：固定资产要非常的慎重能够外包，能够租赁,能够借用,能够合作去做, 如果要花，也要严格审查。审核的时候问自己四个结果巨人集团失败的原因 1 投资失误 2 财务管理失误 3 对企业的钱和现金流不明确忠告1尽量不买固定资产2资本性的开支要严核审核 3 严格把关，建立流程，责任到人投资就要有回报，回报率要达到25% ，回报一定要有现流，现金流的比例是多少，责任到人，谁花了钱，什么时候花，什么时间回收回来,按照比例追加绩效评估E 砍采购成本砍采购成本，竟标比价，借刀杀人1通过招标，不断开发供应商 。主要商品，主要材料必需要有五家以上的供应商。大额成品的采购必需要有五家，而且五家里面，每年必需有一家是新的(鲶鱼效应)采购说完价格，比价完了以后，转到审计部最后把关的时候，还要有一个背对背的采购，他不会用以前过去的采购方式,从数据库里再找出二三家，针对这五家再就一次比价全国购买或外包联盟，做自己擅长的事 找到企业的尖刀，就核心的产品 核心的业务 核心的客户，把企业的重心放在这个企业最有核心的，最有生产力的，最有绝对优势和能力的业务上,其它的全部外包给别人，寻求合作竞争的最高境界叫没有竞争，规避竞争,像孙子兵法说的，不战而屈人之兵，合作成为企业的最高利润1 过关斩将，高层出马 ；总裁出面，认真重视；2 直捣黄龙， 从源头购买；3 动之以情，情感培养；4 斧底抽薪。要求对方提供原始凭证，通过原始单价还看是否有成本水份5 通过竞争对手来发现更好的供应商F 砍预算公司要做预算管理，把财务的管理放在事前，在事前了解运作流程，同时做到控制如果让我们的财务有目的，有计划，有目标按照我们的方向一步步的推动设计预算制度四个步骤1 对比上一个年度，对营销，对市场，对客户对产品进行分析和预测就是你的财务总监全权负责,首先要和市场的总监沟通下一年的客户情况,供求关系,整个下一年度的资本性开支做一个彻底的分析和预测，和了解，去年和今年有没有增加还是减少。必需要对成本做一次全面的对照和假设，对照去年的成本，假设今年的成本.成本上有没有什么波动，行业法规上有没有什么变化，供应商方面有没有新的突破，特别是针对资本性开支，有没有新的资本性开支,有没有银行贷款，分析这个年度对比上个年度，财务成本的波动和波动状况2对上一年度成本，供应商，创新，贷款以及资本性开支做分析和预测3支对上面的两个方面的数字进行预测，做出未来假设的成本开支，这就叫做预算目标出来了，1个亿的销售目标，就有配套的成本和配套的销售费用第一个月是多少 ？ 1千万，成本900万，利润100万。由上面的数字，按照年，月，周，日用预算进行财务控制当公司拿到预算以后，首先是在预算的数字上砍掉20%： 不管预算是怎么做的，利润是要求出来的。方法永远比问题多只要有目标，任何方法都能找到没有做不到的事关健是如果很容易放弃，放弃最简单，在利润面前就是要要滴水不漏，还要拧，利润要拧出来1和供应商有关系的人，向供应商要20%，如果砍不掉怎么办，就和奖金挂钩。怎么挂？ 例如：采购部一年的采购100万，必需减到80万。所以80万就做为奖金指标，如果达不到奖金指标， 成本是每个月都在花，每周都在花，而不是说年底才花，每个月花的时候，按照财务的配比原则，收入和成本的配比原则，如是实际的结果是90万比目标成本递增10%，那么你的奖金就下降10%，相反如果实际额比目标额递减10%，奖金就上升了10%奖金完全是根据成本的控制比例上调或是下降只要是花钱的团队，都会设有奖金，设定目标，向供应商要求2向领导干部要求20% 只要是花钱的部门，都要要求20% 向员工要求，向财务总监要求，向采购人员要求，向所有花钱的人员要求。 管理就是要求 是高标准，严要求人是迫不得已的，人也是有潜能的，人力资源统计下来， 在美国一个员工， 有四分之一是发挥潜能的，四分之三没有发挥潜能，没有发挥的原因，是因为潜能有的时候要在迫不得已的环境下才可以发挥。所以必需压，怎么压？ 必需和他们的利益挂钩重要提醒：必需保证品质的基础上降底成本，不能用成本来换品质，那就本末倒置。办公室费用：驾驶员，汽车， 复印， 办公用品；办公室花的每一分钱都计算出来。一定要针对每一个员工，叫降底成本，人人有责。G 砍库存库存是利润的杀手IBM把电脑卖给联想，原因是因为戴尔，戴尔公司就是零库存，先市场后生产。如要要获得最高的利润，想方设法抓住客户要把库存降到最低先客户后产品，先感应后回应，库存率和管理者的利益挂钩库存要和营销副总挂钩（我们公司就是技术部挂钩）库存要和生产负责人挂钩库房的管理人员（我们公司库存也要和采购部挂钩，要退货）结果这四个部门沟通就会很密切，相互配合，共同商议，共同解决目标要通过一段时间后，三个月后，达到了，就要再降，达到以后，再降，直到零库存为止H 砍劣质客户有四个方面的客户要砍1 要砍亏损客户 如果无限的满足消费者，企业就会破产如何做是否对现在企业有的客户进行一次财务核算，签单之前就应该进行核算客户有四大类别A 铂金客户 B 黄金客户 C 铁客户（一般） D 铅客户（负值客户）（A每年有五百万以上的合作，三年的合作时间）安装公司 房地产开发商 机电安装公司（三箱） 行业客户（中石化，中石油） 进出口公司 设计院 总包单位（设计院总包，钢厂热能等） 很多的企业，其实有好多的客户都是负值客户没有发现或区别出铂金客户，没有给他们建立一个大客户的管理模式和流程，对他们完全是一致化的，差不多的。所以企业必需要签订合同之前确定客户的赢利点如果毛利润的比率低于20%（就是18%-20%）就不能做了，因为还有费用，还有税金，这样就是亏损。要么不要亏损客户，要么把亏损客户变成有价值客户，把服务变成价值。2砍欠款客户产品出去以后，没有收到款，会给企业造成损失应收款的管理A 对客户的诚信分类 铂金的客户可以授信，授信是30天 B 要规定授信金额 例如合同额的50%或是直接规定金额黄金客户是有增长的，也是发展好的客户 这类客户也可以给予授信对于一般客户，这类客户肯定不能授信C 建立应收管理制度除了这些客户以外，其它的客户也按照必需先有款一个是30天，一旦销售去收款，超过30天收不到，公司就会有一个结点要求1书面催款单 2 经理跟进 3 财务专人跟进 4 预警启动 所以如果30天收不到款的话，企业立即就会有三个人跟进项目中关健点： 在接触过程中，要给客户找到一个解决方案，按照方案再来评估一个是60天 如果客户承诺20天内付款，没有付款，超过60天1 当事人扣除30%的奖金，其它的奖金暂停 2 财务专管介入 3 第二次书面催款单 4 采取系列措施一个是90天 如果款还是没有付，到了90天1 律师介入，发出律师函 2 财务专管扣除60%的奖金 3 公司高层介入 4 当事人所有的奖金全部停止 如果最后没有收到款，那么公司就会从你过去的提成中扣除你的款，直到了结这个冲销为止，然后才重新开放奖金90天以上未付款1 进入法律诉讼阶段 2 当事人的奖金全部扣除这时就发现1 我们的客户没有选对2 在服务的过程当中，我们有责任，首当其冲一个不能付款的客户，就不是公司的客户了 收款的问题上有一个黄金法则 : 越快越好3 砍无诚信客户要不断的对客户评估，定级。有标准、有流程、规定，有具体的要求。A 类客户， 总经理牵头 ； B 类客户 副总牵头；C 每一个客户都是建立在服务品质的完美上4 砍小客户20%的客户决定了80%的利润，那么反过来80%的客户只创造了20%的价值大客户，花了时间，精力，人才， 创造了一百万的利润小客户，也要花时间，精力，人才 但是只创造了20万的利润企业的三大稀缺资源： 人才 ； 时间 ； 资金；必需把有限的资源创造最大的价值，最大的价值在大客户身上，小客户要筛选，要懂得舍所以要砍掉一些不能增加利润的客户。I 砍日常开支日常开支上的几个问题1 砍电话 手机：每个级别有级别的标准，超支以上自己报销直拨电话： 首先所有的电话不可以打长途电话，长话在经理那里，有的团队也是两个人使用一部电话；经理办公室对于长话也有一个要求，必需要拨 17909或是.如果没有拨的或是不是业务电话的就自己承担 如果经理找不到人的，就经理本人自己承担，没拨17909的，经理本人承担，如果有信息费，那么这个费用也要自己承担，电话收入也要计入成本2砍汽车对于公司没有砍掉的汽车，公司要统一个数字就是100公里耗油多少升,那么以后每个月下来，都要进行盘点，如果超出了，承担50%的油费；如果节约下来了，百公里以内没有，就奖励50%的油费；维修要指定厂家，更换的元件要拿回公司；同时还要把汽车的费用打入合同里，因为也要减成本；如果打车，24小时内马上报销，报销单上要有