如何做一个成功的上司.ppt

如何做一个成功的上司 课程结构 第一单元 角色再造 走出传统上司角色的误区第二单元 管理下属 影响力就是领导力第三单元 激励下属 提升下属满意度的钥匙在那里第四单元 培育下属 努力成为教练式的上司第五单元 团队执行 狮子领队的绵羊会战胜绵羊领队的狮子 第一篇 角色再造 走出传统上司角色的误区 中高层干部的四种角色 角色一 下属角色二 同事角色三 上司角色四 挂名首脑和谈判者 1 上司的职责和使命2 上司该干什么 上司的角色 常见角色误区 内 1 教父 2 业务员 3 官僚思想 1 把别人当自己2 把下属的位置当自己的位置3 把下属的理解力等同于自己的理解力4 自己做了就以为下属明白你做的 工作中角色误区表现 上司的角色回归 上司角色 人力资源招募流程 人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展 环境经济竞争策略愿景与价值 招募多少人 何处 谁 法令规范 内部招募来源升迁轮调方法公告数据库 外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机网络电视 招募活动实际信息扩大生涯与工作机会 潜在有资格之应征者 甄选与配置 人才招聘的技能掌握 某部门因公司发展需招一位现场管理人员 但是部门经理在招聘时喜欢招与自己相似 性格 经历 的员工 这个岗位总共进进出出招了6名 期间呆最长的时间为4个月 最短的为一周 六名管理人员只有一名遭辞退 其余均为辞职 请问 到底问题出在哪里 怎么办 案例讨论 在工作内容上 从做业务到做管理 在实现方式上 从野牛型到野雁型 在工作方式上 从个性化到组织化 在人际关系上 从感情关系到事业关系 在目标上 从个人目标到团队目标 在工作力度上 从守成到变革 在管理方式上 从指挥到授权 上司角色的七大变化 管理下属 影响力就是领导力 第二篇 管理与领导 1927年 摩尔 领导就是为引导出服从 尊敬 忠诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力 1947年 韦伯 领导是一种影响他人的力量源泉 1965年 孔茨和唐奈尔 领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为 1978年 凯茨和汗 领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力 1982年 伯克 领导是使组织朝向目标前进的影响力 1993年 豪斯 激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程 领导定义的变迁 美国管理学家霍根曾经对上千家企业进调查 结果表明 无论在哪里或在什么时候进行调查 也无论是什么职业 60 75 的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自于他们的直接上司 霍根指出 在美国不称职的经营管理者的基本比例占到60 75 德国人估计在过去的10年里至少有50 的高级主管是失败的 国外企业领导的状况 在访谈的600位领导中 起码有93 的人认为自己是合格的 组织既然聘任我 至少说明我能胜任当前的岗位 与其他同事相比 我的表现还不算差 现在 我们听听下属们的反馈 对一家航空公司进行调查时 发现不称职的管理者占50 报告显示最普遍的两类抱怨是 60 的调查者反映管理者欺压下属 严密监控 让下属没有喘息的机会 视下属为蠢人而非资源 20 的调查者反映基层管理者在工作中不敢面对问题和冲突 缺乏自信 不愿履行权威 中国企业领导的情形 领导五种行为 以身作则 各层级领导能力结构比较 1 领导远见 Purpose 2 领导热情 Passion 3 自我定位 Place 4 优先顺序 Priority 5 人才经营 People 6 领导权力 Power 理想领导者的 6P 特质 职位权利的特点 职位权利以法定权力为基础 带有一定的强制性职位权力是组织赋予的 是外来因素个人权力的特点 个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩 信赖和服从人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由领导者根据需要做自我调试 职位权利和个人权利 领导影响力构成 权力性影响 强制性影响力 1 传统因素 观念性 服从感2 职位因素 社会性 敬畏感3 资历因素 历史性 敬重感非权力性影响 自然性影响力 1 品格因素 本质性 敬爱感2 才能因素 实践性 敬佩感3 知识因素 科学性 信赖感4 情感因素 精神性 亲切感 领导者绩效 f 下属 上司 环境 领导者 你的绩效从哪来 诊断下属的 成熟度 任务或目标 会不会做 想不想做 第一阶段 能力低 意愿较高 R1 第二阶段 能力提高 意愿下降 R2 第三阶段 能力较强 意愿波动 R3 第四阶段 能力高 意愿也高 R4 员工发展的四个阶段 领导的四种弹性领导风格 支持性行为 S3支持式 S2教练式 S4授权式 S1命令式 指挥性行为 1 高效沟通的三原则2 与下属沟通的障碍3 沟通中角色 态度 方式的选择4 下属的需求与上司的沟通行为 管理中如何与下属沟通 第三篇 激励下属 提升下属满意度的钥匙在那里 中国2005年度跳槽状况描述 引发员工跳槽的5个要素 1 上级不赞赏下级引发的跳槽率为国为71 6 2 提薪制度引发的跳槽率为国为68 4 3 上级不能合理征求下级的意见引发的跳槽率为国为67 4 4 福利制度引发的跳槽率为62 8 5 受训机会引发的跳槽率为国为55 1 人为什么工作 2 人在什么情况下才努力工作 某厂为解决一技术难题 贴出了一张海报 规定 谁解决了该难题 就提拔他为工程师 现有三人 工程师 技术员 工人 问 1 三人中谁的积极性最大 2 什么情况下三人的积极性都不大 3 海报应该如何写 才能使三人的积极性都很高 下属积极性诊断 1 下属的工作为什么没有了积极性2 下属心理究竟在想什么3 提升下属满意度的钥匙在哪里 激励原理 激励 需求 动机 行为 需求满足 新的需求 激励的理论基础 1 需求层次论2 双因素理论3 期望理论4 公平理论5 强化理论 人性假设 1 工具人 假设2 经济人 假设3 社会人 假设4 自我实现人 假设5 决策人 假设 需求层次论 自我实现 尊重 社交 安全 生理 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系 工作本身赏识提升成长的可能性责任成就 期望理论 M V E M 激发力量 指调动一个人的积极性 激发出人的内部潜力的强度 V 效价 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 其变动范围在 100 或 100 之间 E 期望值 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 以概率表示 公平理论 Op Ip Oa Ia或Op Ip Oh Ih OP 对自己报酬的感觉Oa 对别人所获报酬的感觉IP 对自己所作投入的感觉Ia 对别人所作投入的感觉OH 对自己过去报酬的感觉IH 对自己过去投入的感觉 强化理论 当行为的结果对他有利时 这种行为就会重复出现 当行为的结果对他不利时 这种行为就会减弱或消失 原则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施 小步子前进 分阶段设立目标 及时给予强化 及时反馈 员工激励原则 实事求是原则公平公正原则目标结合原则连续性和可变性原则因人制宜 按需激励原则及时适度原则物质与精神双管齐下原则 上司对下属激励误区 1 激励是公司的事情2 重业务不重激励3 把激励等同于奖励4 认为激励主要是钱的问题5 适得其反的 克尔式蠢举 激励下属的技巧 1 创造良好的工作氛围2 认可与赞美3 物质 金钱 激励4 晋升激励5 根据人格类型进行激励 讨论总结 作为部门主管激励下属时可以动用的 激励菜谱 有哪些 第四篇 培育下属 努力成为教练式的上司 什么是教练 1 教练与老师的区别2 教练与师傅的区别3 教练的本质4 教练式上司与传统上司的差别 教练的四个策略 1 创造环境2 绩效伙伴3 激发承诺4 善于学习 案例研讨 鹰的飞行训练 1 分析教练应具备的特征2 总结教练应具备的核心技能3 总结训练过程应遵循什么样的流程 充分授权 与下属分享权力 授权是一种权力的分享授权是一种各负其责的民主领导方式 授权受到的阻力 上司授权的益处 1 集中精力办大事 并使上司有时间学习新技能2 提升下属的士气和信心3 帮助建立良好的人际关系 改善上下级关系4 有益于信息传递 提高工作效率5 有助于培养下属才干 上司授权的原则 因事设人 视能授权 原则责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则 授权的四个步骤 第一步 确定任务 第二步 选择受权人 第三步 明确沟通 第四步 授权后的追踪 防止逆向授权 下属 经理 我遇到了一些麻烦 看来我无能为力了 我需要你的帮助 经理 逆向授权是下属有意识或浅意识的产物 下属可能出于各种不同的目的 比如 减轻负担 绕过难题 逃避责任 恶作剧 上司授权真谛 学会 放风筝 第五篇 团队执行 狮子领队的绵羊会战胜绵羊领队的狮子 什么是团队 是由员工和管理层组成的一个共同体 他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作 解决问题 达到共同的目标 团队的构成要素 5P 1 目标 Purpose 2 人 People 3 团队的定位 Place 4 权限 Power 5 计划 Plan 不容乐观的企业团队管理状况 1 团队领导力严重不足 管理过度2 企业的凝聚力和团队精神 外强中干 经不起考验 3 一些 畸形 的观念影响着团队的和谐 4 出卖上级 糟蹋下级的 怪圈 团队执行力 狮子领队的绵羊会战胜绵羊领队的狮子 执行型团队的五条原则 1 团队利益至高无上2 责任制造结果3 问题就是机会4 说服力就是执行力5 细节决定成败 打造高绩效团队需要 狼性管理 1