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零和”到 双赢 制造商如何与零售商 双赢” 从“零和 到“双赢 制造商如何与零售商 KA 建立战略合作 零和几乎每个业内人士都知道，家乐福有套教“买手”如何对付供应商的游戏规则，俗称 “三十二条”，考虑了与供应商打交道的方方面面，它不仅仅从商业交易原则上培训 “买手”，而且更进一步从人性的角度加以训练，从而在与供应商的博弈中保持立于 不败之地。 我相信，许多制造商看了这套家乐福的游戏规则后，一定会出一身冷汗，甚至会有 恐怖的感觉。为什么？因为家乐福把供应商研究得太透彻了，尤其是众多的国内供 应商。迄今为止，能够与国际性 KA 或者全国性 KA 建立一种平等合作关系的制造 商，实在是少之又少，在这场“猫和老鼠”的游戏中，国内制造商处于非常弱势的地 位。 制造商与 KA 打交道为何不占上风 我不知道制造商们在知道家乐福的谈判规则后，是否能够意识到一些问题，我 的体会是：制造商与 KA 相比太不专业了，在这场博弈中，制造商几乎不可能取得 主动。我们可以垂瓷柘胍幌拢诘闹圃焐桃蚕蠹依指庋钊胙芯慷允致穑?KA 们能够对制造商的商业运作模式了如指掌，而制造商呢？他们是否知道每个 KA 的运作模式？是否知道不同运作模式背后所隐藏的战略意图？是否知道不同 KA 的谈判规则意味着什么经营理念？ 国内制造商对 KA 的运作认识太浅了，无论是规模、品牌、管理还是信息、理念， 都与 KA 相差好几个层次，就连基本的“知己知彼”也做不到，谈何与 KA 建立一种 平等合作的关系呢？更不要说占上风了。我们经常可以看到制造商的业务员与 KA 打交道时，往往在一种盲目的状况下开展业务，既不了解 KA 的经营思路，甚至连 自己的市场拓展规划也不清晰，只能硬碰硬地谈价格、谈费用，一旦面对 KA“买 手”强大的谈判实力和强硬的态度，如何能够争取到平等的贸易条件呢？ 一位国际性 KA 的“买手”告诉我：对付这些供应商真是太容易了，他们根本不 了解市场状况和自己的销售状况，我只要随便调几个销售数据就能说得他们哑口无 言，他们甚至不能分辨这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条谈判规则：毫不 犹豫的使用结论，即使他们是假的。而一些制造商的业务员也告诉我：我们一般只 忙于跑业务，谈客户，一门心思跟着销售指标跑，哪里顾得上去调查哪个 SKU 在 哪个门店卖了多少，我们又不专业，这些都需要公司派专人来做，但是又没有这样 做。从这两个事例中可以看出，KA“买手”都有强大的后台专业支持，而制造商的 业务员呢，只能依靠自己单兵作战，结果可想而知。 我常常告诉业务人员，要想成功说服“买手”，你就必须清晰告诉他你能够给他 带来的利益。业务员的任务是创造最大销量，而“买手”的任务则是采购到能创造最 大销量的商品，那么你就要把产品的消费群体、消费特点、竞争差异、与 KA 现有产品的互补性、对消费者的吸引力等要素清晰表达出来，还要把你准备开展促销的 思路、方式、时间、费用、与卖场整体促销的配合程度等信息告诉他，主动让他知 道你的拓展思路，从而明了你可以让他获得很好的业绩，如此一来，自然可以争取 到较好的贸易条件。只要把握利益互补原则，并且能够明晰策略思路，有数据和信 息支持，就可以与 KA 建立平等的合作关系。 制造商与 KA 打交道必须跳出战术层面 什么叫战术层面？就是指操作执行环节。目前国内制造商与 KA 打交道基本上 都集中在战术层面，其中贸易条件谈判和店内管理占据了核心地位。从实际状况 看，制造商的业务员天天纠缠于事务之中：费用、订单、配送、对账、陈列、导购 等，但是如果制造商与 KA 一开始的战略关系没有形成，后期仅仅是为了将产品强 行卖入，那么制造商将面临无休止的费用压力和销量压力。 经常有业务员来请教：有没有什么好的办法可以对付这些 KA 的“买手”？而我 往往会反问：你们在谈判的时候，有没有了解过卖场的同类产品结构，有没有了解 过卖场覆盖的消费群特点，有没有准备详细的市场拓展规划书，有没有系统的促销 计划，有没有经得起分析的销售预测正如我所预料，我并不能得到满意地答 复。很多业务员手中只有一份自己的销售指标和费用指标，对于产品的策略规划和 营销计划根本心中无数，他们形容自己就仿佛是在“带着镣铐跳舞”，而且还要跳得 好看，但是很多人都说不出自己的产品针对什么目标消费群，产品概念是什么，有 什么竞争优势，那么如何与那些强势的 KA“买手”进行谈判呢？ 这些业务员也真是可怜，他们已经被逼到了一种“三明治”的状态之中。在我看来， 这些业务员无法真正解决这些问题，因为他们是被动的，他们只不过是在卖一些已 经成形的产品，一些同质化的产品，只能接受 KA“买手”们的高压。从业务员的角 度，他们只能适应这种“带着镣铐跳舞”的状态，但是对于企业而言就不行，如果不 能从战略层面考虑与 KA 建立关系，那么制造商将无法与 KA 正常合作。 产品战略是与 KA 建立战略合作关系的核心 制造商要与 KA 建立一种战略性的合作关系，就必须真正做到“上兵伐谋”，具 体而言就是：把真正核心的沟通工作放在贸易条件谈判前，让 KA 参与到制造商的 决策过程中，利用 KA 的数据信息、消费者分析和经验判断来确定具体的贸易条件 和销售政策。这就意味着制造商必须明晰产品战略，建立策略性的产品研发体系， 而现在国内制造商基本上都是先生产出一个产品，然后再与 KA 进行谈判，一旦与 KA 的经营思路不吻合或者不符合市场状况，立刻就会遭遇 KA 强大的贸易谈判压 力。 以新产品上市为例，有多少制造商与 KA 的采购共同在一起对新产品的概念、目标 消费者、价格体系、预期销量、贸易政策等进行过沟通？我们看到的基本上都是业 务员们带着一叠公司资料和“买手”们讨价还价，艰辛异常。在这种态势下，有的企业已经不得不应变，被迫根据 KA 提出的要求生产与之相适应的产品，去满足 KA 所针对的消费群体。那么，制造商为什么就不能与 KA 进行深度合作呢？这个时 候，企业应该顺势调整自己的 KA 战略合作模式，尤其是新产品研发战略，一定要 在前期让 KA 参与进来，双方共同研究市场和消费者，只要最终的指向是为 KA 带 来利益，那么最后的贸易条件和销售政策不是水到渠成吗，如此通过战略性的合作 自然可以将艰苦的谈判化为无形。这才是最高明的战略选择。 制造商必须学会用 KA 的方式思考问题 我们都知道一条商业规则：要站在对方的立场考虑问题。但这条规则要做到位 却很难。KA 如何才能够赢利？是不是只要以最低价采购到商品就能够赢利？绝对 不是。KA 必须通过准确的策略、良好的管理、灵活的推广才能够取得最大化的经 营效益，而制造商只有透彻了解 KA 的运作才能够合作成功，但现在很多制造商对 KA 的运作都似是而非，只能被 KA 牵着鼻子走，如何能够建立一种平等的合作关 系呢？其实 KA 也是通过用制造商的方式思考问题之后，才能够采取有效的办法来 对付制造商。 现在大家都知道做好陈列就可以增加销量，但是怎样才能做好陈列呢？