工作分析与职务设计.ppt

1 教学目标 1 基本概念2 职务 工作 说明书3 工作分析与工作 职务 设计方法 思路4 工作分析与职务设计的方案 2 第一节工作分析概述 一 工作分析的概念 工作 job 广义工作是指个人在组织里边的全部的角色的总和 包括其职业发展 狭义的工作是指在一段时间内为达到某一目的的活动 等同于任务 task 在中观意义上 工作也指组织 个人 为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起 就是一项工作 3 什么是工作 1 组织最基本的活动单元a 一个组织中最小的相对独立体 质上的区别b 作为最小单位的工作在不同组织并不相同 2 相对独立的责 权统一体 3 同类岗位 职位 的总称工作 岗位职务 职位 Position 问题 一个组织中有没有相同的工作 有没有相同的岗位 技术结构 分工结构 管理结构的不同 如 教师 会计 4 4 组织划分和业务分割的信息基础 部门 根据流程相关性与相似性 5 人进入组织的中介人的就业权利如何管理 标准化 一个问题 如何标准化 精准化 6 工作与组织相互支持 影响组织变革引起工作分配与分解的变化工作本身的变革引起分工与管理的变化 5 工作分析 JobAnalysis 从信息的收集分析角度从工作分析的具体任务角度 工作分析是工作信息提取的情报手段 通过工作分析 提供有关工作的全面信息 以便对组织进行有效的管理 教材定义 6 在全面了解工作 职务 的基础上 提取管理所必须的 有关工作方面的信息 付亚和的定义 职务分析 工作分析是指全面了解 获取有关工作的信息的过程 具体来说 是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范进行描述与研究的系统过程 工作内容 人员特征 匹配 7 2 工作的输入特征 一个工作对工作执行人员的资格要求 知识 经验 技能等 是什么 使用什么设备和材料 需要运用什么其他非人力 信息 规范等 的资源 工作存在于什么样的环境中最有效 界定工作条件的基础 8 3 工作的转换特征 一个工作的输入是如何转化为输出的 转化在程序 技术和方法是怎样的 人和设备之间的职能是如何分配的 在转化过程着 人的活动 行为和联系有哪些 界定工作方式的基础 9 4 工作的关联性特征 这个工作在组织中的位置是什么 工作的责任和权利是什么 工作对人的体力和精力有什么要求 工作执行的时限是什么 适用该工作的规章制度制度和法律有哪些 界定工作关系 任职资格的基础 10 二 工作分析的维度 工作分析系统的类别1976年麦考密克提出关于工作分析的维度 P6 8 阅读 1 描述工作的语言和要素a 工作导向 侧重于分析提供产品与劳务的任务和行为b 人员导向 强调完成工作所需要的个体工作者的知识 经验 技能 天赋 性格等 11 2 工作信息提取和获得的形式3 工作信息的来源4 处理数据的方法 12 第二节工作分析的基本内容 一 职位与职位分类 一 常见术语1 工作要素 工作中不能再继续分解的最小动作单位 2 任务 为了达到某种目的所从事的一系列的活动 任务可以由一个或多个工作要素组成 3 职责 个体在工作岗位上需要完成的一系列任务 4 职位 在完成一项或多项职责的组织中一个任职者所对应的位置就是一个职位 一般来说 有多少个职位就有多少个职位任职者 注意 职位是以事为中心来确定 强调的是人所担任的岗位的职责 而不是指人 13 5 职务 组织中主要责任相似的一组职位 也称工作 6 职业 在不同组织 在不同时间内 从事相似活动的一系列工作的总称 7 工作族 簇 又称工作类型 是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一级工作 8 职权 与职责相联系 完成任务所需要的权利 学业 专业 职业 就业 创业 事业 14 二 职位分类所谓职位分类是指将所有的工作 岗位 按其业务性质分为若干职组 职系 然后按责任大小 工作难易 所需教育程度及技术高低分为若干职等 职级 对每一个职位予以准确的定义和描述 制成职务说明书 以此作为对聘用人员管理的依据 职位分类起源于美国 后被广泛采用 职位名称词典 DICTIONARYOFOCCUPATIONALTITLE 美国劳工总局汇编 简称DOT 它包括了大约2万种工作标准及其综合性描述 我国现有27个职组43个职系 1 2 3 而美国有23个职组524个职系 15 1 工作的分类工作的分类 横向 在工作分析的基础上 根据职位工作性质的相似程度 区分不同的职组 职系 其依据是工作的性质 1 职系 职种 职责繁简难易 轻重大小及所需资格条件并不相同 但工作性质充分相似的所有职位集合 如管理学的助教 讲师等职务属于同一职系 如人事统计 社会统计 财税统计 保险统计各属于不同的职系 每个职系中的所有职位性质充分相似 一个职系是一种专门职业 2 职组 若干工作性质相近的所有职系的集合 如人事统计和社会统计可并入 普通统计 职组 后二者可并入 专业统计 职组 16 2 工作的分级工作的分级 纵向 将责任大小 工作难易程度 所需资格条件以及技术高低相似的职位划分为同一等级 实行同样的管理 使用与报酬 其依据是工作的轻重程度 1 职级 同一职系中职责繁简 难易 轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合 如 中教一级 与 小教高级 的数学教师属同一职级 2 职等 不同职系之间 职责的繁简 难易 轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合 如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师 均属于同一职等 同一职等的职位 无论属于哪一职系 其薪资相同 注 职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分 形成职级系列 职等的划分则在于不同性质工作之间的程度差异的比较或比较的共同点 同一职等的所有职位 不管属于何职级 其薪金相同 17 二 工作分析的内容 一 工作分析的信息来源1 职位分类资料 通用的职位描述 职位数据 职位名称词典 DICTIONARYOFOCCUPATIONALTITLE 美国劳工总局汇编 简称DOT 它包括了大约2万种工作标准及其综合性描述 18 2 公司文件 企业规章制度工作合同工艺单 技术资料等书面资料3 人员 岗位执行者岗位的直接上级 同事 客户相关人员4 现场观察信息的可靠性与客观性 信息的提取不能仅选自于利益的直接相关者 19 二 信息收集的内容本岗位名称 工作地点担任本岗位职工个人资料 职称 职务 年龄 工龄 技术与工资等级 本岗位工作任务性质 目的以及与其它岗位关系岗位内容 程序 完成任务的时间情况本岗位责任本岗位的工作危险性本岗位的劳动强度 身体姿势 空间 操作的自由度本岗位使用什么设备 工具以及它们的复杂程度本岗位需要的劳动条件与环境本岗位的任职资格条件本岗位所需的心理 生理 行为特征其它 20 三 工作分析所需的信息类型1 背景资料 企业所在产业 企业经营战略 企业文化 组织结构和职业分类 2 工作活动 定位于生产资料 实际发生的活动和过程 活动记录 所采用的程序 个人的职责 3 定位于工人工作行为 与工作有关的个人行为 如有关工作的身体动作与沟通 针对分析的基本动作 对身体的工作要求 如体力耗费 4 所采用的机器 工具 设备和辅助工作 电脑 安全设施 办公设备 机器工具和其他 21 5 与工作相关的有形和无形内容 所涉及或应用的知识 加工的原材料 制造的产品和提供的服务 6 工作业绩 绩效标准 工作标准 偏差错误分析 各种量度和评估工作成果的方法 如工作计量 7 工作环境 工作条件 工作日程表时间表 财务或非财务的激励因素 企业及社会的心理的环境 8 工作对个人的要求 人员条件 个人因素如个性和个人兴趣爱好 与工作有关的知识和技能 学历和培训程度 工作经验 22 四 分析信息的角度1 工作名称分析正确反映这项工作的功能特征与地位 行政助理 符合通常习惯名称的美化 打字员 药品销售员 2 工作描述分析a 工作任务分析 工作内容 性质 程序流程 设备材料 工作输入输出b 工作责权分析 c 工作关系分析 领导与被领导关系 协作关系 升迁调动关系d 劳动强度分析 体力智力的强度 压力 工作定额 23 3 工作环境分析a 自然环境分析 工作空间 温度 湿度 照明 噪音 粉尘等b 安全环境分析 工作环境的危险性 危害程度 职业病 工作卫生 劳动保护c 社会环境分析 生活环境 社会心理 工作的单调 人际关系4 任职资格分析a 知识分析 基础知识 专业知识 工艺操作 政策制度 安全技术b 经验分析 相关工作经历 专业训练 操作经验c 技能能力分析 体力 智力 创造力 组织力 适应性d 心理素质分析 性格 职业性向 个性特征 24 五 工作分析的结果1 工作描述 2 工作者说明书 3 工作执行标准 4 报酬因素 5 工作簇等 一般情况下 工作描述和工作者说明书合并 称为 工作 职务 说明书 25 三 工作分析的作用 26 27 四 工作分析的基本前提 一 组织设计 二 部门设计 三 组织结构图编制 28 泰罗科学管理理论与工作分析的发展泰罗为提高工厂的生产效率 致力于 时间动作研究 1 2 制定工作定额泰罗的研究被认为是科学工作分析的起始 泰罗的研究始于对工作本身的分析 而不是面向工作人员 泰罗的时间动作研究推动了科学管理理论的实践与发展 穆斯特博格与吉尔布莱斯夫妇 工作分析研究的出发点是工人本身 29 工作分析方法 系统 人员倾向性 工作倾向性 PAQ职务分析问卷 JEM工作要素法 TTAS临界特质分析系统 FJA职能工作分析法 TIA任务清单分析系统 CIT关键事件法 MPDQ管理人员职务描述问卷 新 30 三 工作分析的未来发展趋势1 描述项灵活性 性格特征 胜任力 人际关系 团队 顾客服务 文化 角色 工作设计特征 任务间的联系 心智表现 流程图与时间图 新量表2 信息来源顾客 专家 计算机3 收集数据的方法计算机网络 电子绩效监控 预测4 分析单位基本动作 任务 职责或责任概念的接近性或联系性 31 第一节工作描述 说明 一 工作描述的概述关于工作分析的信息可分为三大因素 任务或工作本身 人员 环境当分析的重点是工作任务时 工作分析的结果就是工作描述 JobDescription 32 工作描述就是工作执行者对规定的一系列任务组合如何完成的描述 包括现有工作 本身 的所有信息 包括工作环境或条件 工作关系 它主要的作用是 a要让从事该工作的员工看了以后知道自己具体该如何做 b让员工的上级知道如何对员工的工作行为进行指导 考核 管理和评价 工作描述是工作分析的首要内容 案例 33 工作描述的分类 A任务性的工作描述 jobdescription 注意与教材稍有不同 仅仅针对工作任务或者工作要素的工作分析的结果通常是任务性的工作描述 也称为任务清单式的工作描述 例如 协助总经理的外事工作 任务性的工作描述一般是针对日常性程序性工作任务性的工作描述中通常少了 工作环境 等 B岗位描述 positiondescription 通常是针对具有豁免权的员工 如公司中的高层经理及专业人员 豁免员工通常是以专业 责任 能力来塑造自己的工作 在描述中注重计划 责任 等级等 34 三 工作描述的内容与格式规范的内容 格式 工作识别 工作概要 工作结果 工作职责 内容 工作关系 工作条件与环境 35 4 工作输出 结果 p13 工作任务所对应的结果和完成的程度 在工作职责中也常有所表现 也就是一些主要的绩效标准 可以是量化的指标 表1 4 可以是定性的描述 表1 5 如 制度完备 在资金上保证公司的正常运转 为企业经营决策提供帮助不能量化与定性的则要求程序化或流程化 36 第二节任职资格 工作规范 一 任职资格的用途1 关于任职资格任职资格又称为工作者说明书 也可以称为工作规范一般是和工作描述合并在一起 但二者的区别是显然的 是从不同的角度对工作的描述或者分析 司机 钳工 A B C D驾照 37 任职资格是对于任职者或者应聘者应该具备的个人特质 特征 要求 如特定的技能 能力 知识 KSAs 教育程度 工作经验 个人品格与行为态度等 一般可分为三类 关于知识技能方面 关于工作经验方面关于个性特质方面 有什么区别 38 2 任职资格的用途1 能力技能知识素质 人格个性兴趣 价值观 动机行为态度 人与工作的匹配 满意的绩效产出 在通过任职资格来描述工作时 一定要将该任职资格与工作任务相联系 例如 招聘主管与薪酬主管 P16 39 3 在任职资格确定中两个关键点 A 任职资格关注的应该是工作或岗位 而非任职者本身 本人 例如 能够经常举起100磅以上的重物 而不是 必须很强壮 B 任职资格水平的确定是履行工作职责的最低要求 而不是理想或期望要求 管理的科学与客观性 这是与招聘不同之处 40 二 任职资格的确定 一 方法分类1 工作导向的任职资格确定通过详细的工作描述来获得员工的要求 从而确定任职资格 工作描述 对员工要求 工作者规范 41 2 人员导向的任职资格确定前提 人员特征 行为 与工作要素的关系假设人员特征存在一系列的相对稳定的维度 如知识技能 工作经验 个性特征等 工作 人员 KSAs 工作经验 个性特征 任职资格 42 二 任职资格的主要内容1 一般要求 年龄 性别 学历等2 生理要求 健康状况 力量与体力 运动灵活性 感官灵敏度等3 个性心理要求 观察 记忆 理解 学习 决策 交往 解决问题 气质 性格 态度 4 知识技能要求 KSAs 5 经历与经验 43 知识技能 经历经验 44 职务说明书 将分析的结果 工作描述与工作规范 合写成书面文件的形式就是职务说明书 45 第三节工作分析与工作产出的量度和员工激励 两个问题 1 管理的实质是什么 人力资源管理的实质呢 2 泰罗的科学管理的内容与实质是什么 作业管理上 a 定量作业管理 b 差别计件工资 c 训练并配备工人 组织管理上 a 计划与执行职能分开 b 职能管理 c 例外原则 46 一 传统工作的产出量度与激励1 传统管理 特征 雇主与雇员的 对立 管理系统监控员工劳动定额 时间与动作 过程中 考核与激励 a 组织的产出与效率由管理者负责b 激励主要依靠外在性与物质性的b 理论假设 47 2 传统工作的产出激励计划与实践1 工作标准的获取 产出量度 时间研究与动作研究标准化原理工作定额原理传统产业如制造业的工作产出一般可以通过量化获取标准 但其余的工作 大约40 50 的工作 没法进行传统意义的量化 所以工作的激励无法进行 也就是说 传统的工作分析是无效的 知识经济中会出现大量的新的这种工作 例如 高科技工作 服务与咨询工作等 48 2 对工作产出的激励计划与实践A 差别的计件工资B 建立在 经济人 假设之上的员工群体对提高效率的抵制 如霍桑实验C 更多的激励计划如计时工资制度的缺陷3 传统工作的产出量度与激励的问题A 员工对奖励奖金的过分追求B 强调数量导致质量的下降C 不合作导致的低效率D 50 的工作无法考核与激励 49 二 人员导向的产出量度与激励1 人员导向的激励员工参与 workerinvolvement 生产率分享 productivitysharing 产出的量度 结果控制 目标控制 人员胜任力模型 工作者自身需求 理论假设 以人为本 社会人假设 50 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定 既有易于感知的知识 技能与行为 又有难以被挖掘与感知的潜能 更进一步的 水面上 知识与技能等仅仅是冰山的一个小角 水面之下 的更宏大的潜在素质 对绩效起到更大的决定作用 素质冰山模型 麦克利兰 DAVIDC McClelland Testingcompetenceratherthanintelligence 1973年 51 2 工作本身的激励 赫茨伯格的双因素理论 激励方式 工作设计与再设计3 工作激励与货币激励的结合 52 第四节工作分析与工作设计和再设计 工作设计是指为了有效达到组织目标 而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容 工作职责 工作关系的设计 一般分为两类 为新岗位进行工作设计 组织设计 工作设计 岗位设计 对已存在的工作进行再设计 狭义的工作设计 53 一 工作设计的原则与作用 工作设计的原则 工作设计的作用 工作设计的要求 工作设计需要考虑的因素 54 二 工作设计的方法 综合模式 工作扩大化 工作轮换 工作内容充实 例如工作团队化 工作丰富化 55 第三章工作分析在人力资源管理中的地位与作用 3 1人力资源规划3 2人员选聘与录用3 3培训与开发3 4工作执行评价3 5薪酬管理3 6公平管理 56 工作分析 1 工作分析在人力资源管理中的位置 57 工作分析的作用与地位 组织机构设计 人力资源规划 招聘 甄选 录用 工作设计与 生产力提高 激励 职业生涯设计 与职业管理 薪酬设计与 薪酬管理 绩效评估 人力资源 开发与培训 工作分 析 58 59 3 工作分析是人力资源 人事管理工作的基础 公司目标 公司战略策略活动 对岗位提出要求 对组织提出要求 对人员提出要求 现在的岗位设置是否合理 现在的组织能否适应 什么样的人员合适 进行现行组织和岗位分析 工作分析 60 5 工作分析也是企业解决问题的一种方法 建立新组织 战略调整业务变化 技术变革导致流程重组 制度建设与绩效 晋升 薪酬调整 解决适应的问题 解决标准的问题 61 从应用上理解工作分析的目的与应用 组织设计 工作设计工作流程设计改进工作方法建议安全与健康方案 人力资源规划人力资源数量预测人力资源计划计划执行困难分析 招聘录用人与岗位匹配职业发展路径验证 培训开发培训需求分析工作发展计划职业指导 绩效评估绩效标准与关键绩效指标绩效评估结果与人员激励关系 薪酬激励与其他工作评价工作分类晋升与调动 提供量化结果为各种决策奠定依据 职务说明书 职务评价报告 关键业绩指标其他类型分析报告 62 工作评价是依据工作分析的结果 职务说明书 按照一定标准 对工作的性质 强度 责任 复杂性及所需资格条件等因素的程度差异 进行综合评估的活动 职位评价是一种职位价值的评价方法 它是在职位描述 岗位说明书 的基础上 对职位本身所具有的特性 比如职位对企业的影响 职责范围 任职条件 环境条件等 进行评价 以确定职位相对价值的过程 它的评价对象是职位 而非任职者 这就是大家通常所说的 对岗不对人 原则 什么叫职位评价 63 1 确定职位级别的手段 职位等级是企业划分工资级别 福利标准 出差待遇 行政权限 内部股权分配等的依据 而职位评价则是确定职位等级的最佳手段 有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级 这样有失准确和公平 举例来说 在某企业内部 尽管财务经理和销售经理都是经理 但他们在企业内的价值并不相同 所以职位等级理应不同 同理 在不同企业之间 尽管都有财务经理这个职位 但由于企业规模不同 该职位的具体工作职责和要求不尽相同 所以职位级别也不相同 待遇自然也不同 2 薪酬分配的基础 在工资结构中 很多公司都有职位工资这个项目 通过职位评价得出职位等级后 便于确定职位工资的差异 职位评价的重要性 64 3 有助于配合薪酬调查 采用了标准化的职位评估体系之后 由于采用的是统一的职位评价标准 使不同公司之间 不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性 在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级 为薪酬数据的分析比较提供了方便 换句话说 职位评价解决的是薪酬的内部公平性问题 每个职位的价值反映了其对公司的贡献 现实中的例子 4 员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工在企业内部跨部门流动或晋升时 也需要参考各职位等级 透明化的职位评价标准 便于员工理解企业的价值标准是什么 员工该怎样努力才能获得更高的职位 职位评价的重要性 65 职位评价的因素 1 工作复杂性 体现在工作种类 性质 工作广度 深度及在三维交叉网络系统中的运行状态 2 所受监督 系指本职位受上级监督的范围 性质和程度 3 所循法规 系指应遵守的法律 章程 办法 细则 手册 书面指示及有关行为规范 4 所需创造性 系指工作时所需创造力的种类于水平 5 与人接触性质与目的 指与人接触的范围 种类和程度等 6 工作效果的性质与影响范围 指本职位的权限种类及份量 7 所施予的监督 指对下属人员给予的监督种类和范围 8 所需资格条件 从事该职位的工作人员所需的教育 经验 技术 品德及体能条件 66 职位评价方法的分类 67 3 6公平管理公平管理必须确保管理所使用信息的客观性 完整性 准确性 避免用人方面的不正之风 克服晋升 考核 培训 薪酬等方面的管理的盲目性和主观性 有效地进行合同管理 客观 公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等 薪酬的内部公平与外部公平 工作的可比价值 晋升与流动路线等 68 工作分析主要目的和侧重点1 为空缺岗位招聘员工 工作职责 内容和任职要求 2 确定绩效考核的标准 工作产出 绩效考核的标准 衡量每一项工作任务的标准 3 确定薪酬体系 职位评价 对岗位的量化评估 4 培训与开发 每一项工作任务应达到的KSAs等要求内容和水平上 69 第四章工作分析流程 第一节确定工作分析目的第二节确定工作分析系统第三节确定并培训工作分析小组第四节收集工作信息第五节分析工作信息第六节制定工作说明书第七节工作分析结果应用 70 工作分析的一般程序 发展趋势反馈影响 图4 1工作分析各阶段关系 71 准备阶段明确工作分析的意义 目的 方法 步骤 向有关人员宣传 解释 与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系 并使他们作好良好的心理准备 组成工作小组 以精简 高效为原则 确定调查和分析对象的样本 同时考虑样本的代表性 把各项工作分解成若干工作元素和环节 确定工作的基本难度 72 调查阶段编制各种调查问卷和提纲 灵活运用各种调查方法 如面谈法 问卷法 观察法 参与法 实验法 工作日志法等 广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据 重点收集工作人员必需的特征信息 要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 73 分析阶段仔细审核已收集到的各种信息 创造性地分析 发现有关工作和工作人员的关键成分归纳 总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段编制工作描述 工作说明书 修正 职务说明书 并最终形成 74 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 数据来源 工作分析专家员工管理者 数据收集方法 观察法 访谈法 工作日志等PAQ FJA TTAS等 工作数据 任务 责任绩效标准所需知识 技能 经验工作背景 条件所用设备 工具 工作描述 任务 责任 产出 HRM职责 招聘选拔 培训开发业绩评估 薪酬管理 工作者说明 知识 技能 能力经验 个性 75 工作分析的过程 工作分析的系统模型 应用 76 各类职务信息的初步调查 工作现场的初步观察 深入访谈 工作现场的深入观察 职务信息的综合处理 完成职务说明书的编写 工作分析的程序 现实中常用的另一种程序 77 各类职务信息的初步调查 关键步骤I 工作现场的初步观察 深入访谈 工作现场的深入观察 职务信息的综合处理 完成职务说明书的编写 78 公司目前的职务说明书 岗位工作职责 由主管人员培训本部门员工 工作分析的作用 操作步骤 操作规范等 让部门或员工自己编写自己的工作说明书 参与管理 工作内容 79 关键步骤II 各类职务信息的初步调查 工作现场的初步观察 深入访谈 工作现场的深入观察 职务信息的综合处理 完成职务说明书的编写 80 部门负责人到现场观察 操作层员工专业层和辅助层员工负责人可选择使用此方法 工作内容 81 关键步骤III 各类职务信息的初步调查 工作现场的初步观察 深入访谈 工作现场的深入观察 职务信息的综合处理 完成职务说明书的编写 82 根据员工交上的工作说明书初稿 部门负责人与员工进一步访谈 以便了解并细化工作职责 明确工作责任 并确定权重 明确权限划分等要素双向沟通 初步达成共识 工作内容 83 关键步骤IV 各类职务信息的初步调查 工作现场的初步观察 深入访谈 工作现场的深入观察 职务信息的综合处理 完成职务说明书的编写 84 有无遗漏其它重要信息 现有的信息是否清楚 齐全 可操作性强 彼此的了解是否一致 工作内容 85 关键步骤V 各类职务信息的初步调查 工作现场的初步观察 深入访谈 工作现场的深入观察 职务信息的综合处理 完成职务说明书的编写 86 修订初稿 标准化 规范化 因为环境的动态变化性 为避免扯皮现象的发生 建议 每人的工作说明书的最后一项职责均为 完成上级交待的其它工作 工作内容 87 关键步骤VI 各类职务信息的初步调查 工作现场的初步观察 深入访谈 工作现场的深入观察 职务信息的综合处理 完成职务说明书的编写 88 职务说明书的形成过程 职务调查工作分析职务说明书 89 工作分析流程 程序 确定目的 选择系统 培训小组 收集信息 分析信息 制定工作说明书 结果应用 90 工作分析的基本 核心流程 访谈问卷工作日志HRM软件 工作清单分析关键事件分析任职资格分析 部门功能与职责 部门任务清单 部门权限一览表 岗位职责 工作环境 岗位工作清单 工作内容 任职资格 特定能力 特定知识 特定经验 考核要素 培训要素 工作信息提取 工作信息分析 职务说明书 应用于HRM的各项职能 91 第一节确定工作分析目的 1 目的 目标 是为了解决一定的管理问题 常见管理问题有 高人员流失率 机构膨胀 员工满意度低 缺勤率升高 生产率低 事故多 质量下降 投诉增加 目的 工作描述 工作设计或再设计 明确任职资质要求 指导招募与人员调配 培训 薪酬 绩效 协调工作关系 92 2 工作分析的目标决定了工作分析的重点 也决定了需要收集哪些信息 以及有什么方法获得信息 目标目的或重点重点所需信息成果应用 组织优化 工作职责 权限明确界定 某一职位的战略定位 职位边界的设定 工作目的职责细分工作流程工作权限 组织结构调整调整职位设置调整职位职责 对工作要求的资历 知识 技能与能力的界定 确定各项任职资格的要求的具体等级 招聘选拔 工作目的与职责职责重要程度任职资格 招聘要求甄选标准 培训开发 识别工作典型样本与难点分析常见错误界定任职资格可培训部分 工作职责及其学习难度工作难点 关键行为任职资格 培训要求培训难点与重点 93 续 绩效考核 界定工作职责及标准职责任务的重要程度过失损失及相应权重比例 工作职责的量化信息职责重要程度与执行难度工作难度及绩效标准 绩效评价指标及标准 薪酬管理 评价工作特征职位的相对价值所需资格责任大小工作难度及复杂度 工作目的与职责工作范围及地位任职资格指导复杂度与执行难度 职位评价要素职位序列 94 第二节确定工作分析方法 系统 工作分析是一项管理技术 二战以后工作分析的方法与技术才日趋完善 20世纪70年代 工作分析已被西方发达国家作为人力资源管理科学化与现代化的标志之一 并被认为是人力资源管理最基本的职能 工作分析系统指具有特定目的 围绕着工作 人 组织的相互关系 基于相关理论的工作分析工具 技术的应用性综合 形成于20世纪四五十年代 七八十年代成熟 95 1 工作分析的方法 系统 1 传统的工作分析方法 观察法 访谈法 问卷调查法 工作日志法 典型事件法 工作实践法等 2 工作分析系统基于人的分析系统 PAQ职务分析问卷 JEM工作要素法 MPDQ管理人员职务描述问卷 TTAS临界特质分析系统基于工作的分析系统 FJA职能工作分析法 TIA任务清单分析系统 CIT关键事件法 主要用于收集信息 收集与分析信息 96 工作分析的方法分类 通用方法以人为基础的方法以工作为基础的方法传统方法 访谈法观察法文献分析法主题专家会议法非定量问卷法工作日志法 工作元素分析法职位分析问卷法管理职位分析问卷工作诊断调查法工作成分清单基础特质分析系统 功能性职位分析法关键事件法工作 任务清单管理职位功能清单 时间研究法动作研究法标杆工作法工作负荷法 97 影响选择方法 系统的因素 各种方法 系统的信度与效度 实用性等工作的结构性 高 低产业的类型 传统产业 知识型产业工作的结果和过程特征 标准输入输出企业的管理哲学和价值观 人性假设 某一工作的标准性 程序性 不易变动性 98 第三节确定并培训工作分析小组 一 工作分析小组工作分析工作的组织者 信息的收集与分析主体组成人员的条件 具有人事管理 心理学的一般知识 对工作分析的技术与程序比较了解 掌握观察 面谈 记录等技巧 具备较强的文字表达能力 有关于被分析的工作的常识 有较强的责任心 耐心 具有良好的理解力 记忆力和分析能力 有获得他人依赖与合作的能力 99 工作分析小组人员组成 A工作分析专家 组织内部的人力资源管理部门或业务流程研究部门组织外部专业机构 咨询顾问 P127 B工作任职者的上级主管 应该 与 实际 的关系 主要作用在于 对收集信息的检验与证明C任职者 应该 与 实际 的关系 样本的代表性 100 二 确定工作分析小组应注意的事项 1 吸收企业高层及各级管理人员的参与 一般会由企业高层领导任组长 其余企业核心部门领导也参与进来 2 正常情况下 工作分析小组中至少需要一名工作分析专家 工作分析专家必需具备两点 良好的专业知识技能 丰富的工作分析经验 三 工作分析小组的培训 1 内部成员的培训 工作分析专家为培训师2 对各部门领导与组织成员的培训 101 第四节收集工作信息 一 确定工作信息收集的范围与内容 1 所需信息的主要类型工作活动任职资格要求工作环境工作条件 所需机器设备 P128 129 102 一般而言 需要收集的信息 1 背景资料 企业所在产业 企业经营战略 企业文化 组织结构和职业分类 2 工作活动 定位于生产资料 实际发生的活动和过程 活动记录 所采用的程序 个人的职责 3 定位于工人工作行为 与工作有关的个人行为 如有关工作的身体动作与沟通 针对分析的基本动作 对身体的工作要求 如体力耗费 4 所采用的机器 工具 设备和辅助工作 电脑 安全设施 办公设备 机器工具和其他 103 5 与工作相关的有形和无形内容 所涉及或应用的知识 加工的原材料 制造的产品和提供的服务 6 工作业绩 绩效标准 工作标准 偏差错误分析 各种量度和评估工作成果的方法 如工作计量 7 工作环境 工作条件 工作日程表时间表 财务或非财务的激励因素 企业及社会的心理的环境 8 工作对个人的要求 人员条件 个人因素如个性和个人兴趣爱好 与工作有关的知识和技能 学历和培训程度 工作经验 104 美国劳动部规定的16项基本分析项目 a 工作内容 b 工作职责 c 有关工作的知识 d 精神方面的机能 e 灵巧正确的程度 f 经验 g 年龄 h 教育 i 技能培养 j 见习制度 k 和其他工作的联系 l 身体动作 m 工作环境 n 工作对身体的影响 o 身体状况 p 所需体质 105 2 调用背景资料 1 国家职业分类标准或国际职业分类标准我国的职业分类大典中将职业分为大类 中类 小类 细类4个层次 8个大类 66个中类 413个小类和1838个细类 劳动和社会保障部国家职业资格管理平台 106 观察工作过程直线上级部门同事其他部门同事服务对象团队伙伴 二 确认工作信息的来源 传统的来源 新的来源 107 三 收集工作分析的常用方法 访谈法问卷法观察法工作日记 现场日志法参与法文献资料分析法专家讨论法 总经理软件工程师会计操作工 车钳铆焊铸 维修钳工教师 医生销售员保安酒店服务员行政助理 薪酬主管 108 1 访谈法 什么是访谈法 工作分析者就某一问题面对面地询问或与人交流相关信息的会谈 访谈法的种类 个体访谈 IndividualInterview 结构化 半结构化 无结构 P131 一般访谈 深度访谈群体访谈 GroupInterview 一般座谈 团体焦点访谈 FocusGroupInterview 主管访谈 什么是结构化与结构化访谈 109 访谈法最适用的工作分析类型 以确定工作任务和责任为目的的工作分析 获取有关其对工作态度 动机等层次内容 针对对象适合于脑力劳动者 如开发人员 设计人员 高层管理人员等 110 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构化访谈对部分工作承担者进行团体焦点访谈对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈 111 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作 找到最了解该工作的员工尽快与被访谈者建立融洽关系 叫出对方的名字 简要说明来意 用浅显的语言提问和交流使用结构化提纲 如方便可录音 注意工作的常规性和偶然性及时对访谈内容进行核实 如何核实 112 访谈法的典型提问方式 你所做的是一种什么样的工作 为什么 你所在职位的主要职责是什么 你又是如何做的 你的工作环境与别人的有什么不同 做这项工作所需具各的教育程度 工作经历 技能是怎样 它要求你具有什么样的文凭或工作许可证 为什么 你都参与些什么活动 这种工作的职责和任务是什么 你的工作绩效的标准有哪些 完成你承担的工作任务还需要那些条件 113 个体访谈的提问举例 您所做的工作是一种什么样的工作 您所从事的工作有哪些基本的职责 您工作好坏的标准是什么 您的工作环境有些什么特殊要求 114 团体焦点访谈要点 选择同质的成员 可以邀请直接主管参加引导访谈的进程 促使全体成员在充分互动的基础上达成共识 115 访谈法的优点 易于操作 能够广泛运用 应用面广 信息量大 便于发现潜在问题如工作动机 加深员工对工作本身的认识 加强组织内的沟通访谈法的缺点访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大 工作职责常常被夸大 为保证访谈过程的有效性 访谈者应具备一定水平 访谈资料的整理需要较大的时间成本 116 问卷法最适用的工作分析种类 对工作进行量化排序 并与工作报酬相联系的工作分析 多用于规模大 岗位设置繁杂 工作分析结果应用要求高的组织 117 问卷法的优点 搜集的信息便于量化处理便于进行大规模的调查 省时高效问卷法的缺点对问卷的质量有较高要求 成败在于问卷质量与访谈法相比 问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些 118 3 观察法什么是观察法 在工作现场运用感觉器官或其他工具 观察员工的实际工作运作 行为 内容 特点 性质 工具 环境等 用文字或图表形式记录下来 来收集工作信息的一种方法 然后进行分析总结 119 观察法的操作原则观察的工作应相对静止适用于大量标准化的 周期短的体力活动为主的工作要注意工作行为样本的代表性观察人员不应干扰被观察者的工作不适用于以智力活动为主的工作观察前要有详细的观察提纲和行为标准 120 观察法的具体方法直接观察法 适用于工作周期很短的职务 如操作工人阶段观察法 较长工作周期 分阶段观察 如会计人员工作表演法 工作周期很长 突发事件较多 如保安门卫 121 观察法与访谈法结合的方式 先对员工的一个完整的工作周期进行观察 记录下所有观察到的工作活动 在积累的信息足够多时 再与员工进行访谈 以核实与补充 一边观察员工的工作一边访谈 122 4 工作日志法 ParticipantDiary logs DetailedRecordofWorkDays 什么是工作日志法 也称为现场日志法 由每位员工自己按时间顺序 将工作中的每一项活动都记录下来 从而提供一幅非常完整的工作图景 一般包括工作任务 工作程序 工作职责 工作权限 工作时间等 一般填写工作日志在10天以上 123 工作日志法最适用的工作分析类型适合于对管理工作或其他随意性较大 内容复杂的工作工作日志法的操作原则随时填写基本培训 124 5 参与法6 文献资料分析法7 专家讨论法 125 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于脑力劳动为主或处理紧急情况的间歇性工作 访谈法 应用范围广 比较简单 可控性强 可较深刻地了解 是其他工作分析方法的重要补充 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 受面谈者本身的主观影响 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 前期工作耗费大量的时间和精力 可控性较差 日记法 获得较为准确且大量的信息 信息缺乏条理 逻辑性差 被调查者有夸大的倾向 各种工作分析方法的优缺点 126 第五节分析工作信息 一 分析工作信息将利用各种方法所收集到的信息进行统计 分析 归纳 研究的一个过程 实质在于对工作信息的规范化或标准化 127 二 分析工作信息的三大原则1 分析 而不是列清单 analysis notlists2 分析工作 而不是在职人 jobs notpeople3 分析实际工作 而不是做主观臆断 Facts notjudgements 要求分析者熟悉工作本身 技术 流程 工程等 128 三 分析收集到信息的内容 角度 1 工作说明书 请说明工作说明书的主要内容 2 任务清单3 权限分配4 重点工作项目5 任职资格确认 工作流程 129 第六节制定工作说明书 一个完整的工作说明书所包含的内容a 工作描述 b 工作者说明书 c 工作执行标准 d 报酬因素 e 工作族等 P316 130 第七节工作分析结果的应用 职位分类工作评价工作设计与再设计绩效评价员工培训使用调动与定员定编招聘录用劳动安全人力资源规划 131 第十三章工作分析的应用 第一节组织结构设计第二节工作设计第三节定编定员第四节工作评估第五节劳动保护 132 第一节组织结构设计 133 1 企业组织结构 一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 家具 工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作 应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件 工作设计 134 什么是组织结构 135 2 三种最常用的组织结构形式简单结构简单结构 是一种扁平式组织结构形式 通常仅有2 3层垂直层次 员工之间的联系比较松散 决策权力集中在一个人身上 优势 简单 反应敏捷 费用低廉 责任明确 缺点 只适用于小型组织 难以适应组织扩展的需要 风险性 136 2 三种最常用的组织结构形式 官僚结构其特点是 标准化 这是有的官僚结构组织的关键概念 职务专业化 制定非常正规的制度和规则 以职能部门划分工作任务 集权式决策 管理幅度狭窄 通过命令链进行经营决策 维持日常的组织运营顺利进行 137 2 三种最常用的组织结构形式 官僚结构 优势 它能够高效地进行标准化活动操作 能实现规模经济 管理人员处理问题比较容易 因此可以节约成本 缺点 部门化导致了部门间冲突 对于变革的反应速度太慢 效率低 抑制了员工的创造性和积极性 趋势 把官僚结构分解成小型的 职能较少的官僚结构单位 这种单位一般拥有150 260个员工 每个单位有自己独立的经营宗旨和利润目标 138 2 三种最常用的组织结构形式 矩阵 动态 结构 矩阵结构是这两种部门化形式 职能部门化和产品部门化 的融合 矩阵的结构最明显的特点是突破了控制统一性的框框 矩阵结构组织中的员工有两个上司 职能部门经理和产品项目经理 因此 其指挥链是双重 139 一 组织结构组织结构是企业为实现某种战略目标 对企业资源 任务 流程 权利责任的配置关系 一般通过组织结构图表示出来 1 组织结构的基本形式 A 直线型 企业负责人直接对员工实施直线领导 只适用于手工作坊式的小企业 140 B 职能制 企业负责人通过各职能部门对下属单位进行领导 141 C 直线职能制将职能制与直线制结合起来 一种通用的组织形式 142 143 D 矩阵制将按职能划分的部门与按产品划分的项目结合起来 多适用于项目管理 144 145 146 E 事业部制事业部进行独立核算 有人 财 物的使用 适用于大型企业 147 F 混合型企业组织 148 149 150 常见的几种组织结构模式的比较 151 一 多维立体组织结构 这种结构是在矩阵结构这种双维因素基础上 再加一维或多维 空间或时间等 因素而形成的一种立体结构 152 多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统 按产品划分的事业部 产品利润中心按职能划分的专业参谋机构 专业成本中心按地区划分的管理机构 地区利润中心这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来 由三方共同组成产品事业委员会 对各类产品的生产与销售进行领导 主要适用于大的跨国公司因此 多维立体组织结构包括三个维度 产品 地区与职能 153 154 二 模拟分权组织结构 优点是 除了调动各生产单位的积极性外 就是解决企业规模过大不易管理的问题 高层管理人员将部分权力分给生产单位 减少了自己的行政事务 从而把精力集中到战略问题上来 缺点是 不易为模拟的生产单位明确任务 造成考核上的困难 各生产单位领导人不易了解企业的全貌 在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷 模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式 所谓模拟 就是要模拟事业部制的独立经营 单独核算 而不是真正的事业部 实际上是一个个 生产单位 这些生产单位有自己的职能机构 享有尽可能大的自主权 负有 模拟性 的盈亏责任 目的是要调动他们的生产经营积极性 达到改善企业生产经营管理的目的 155 三 分公司与总公司 这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中 分公司是总公司的分支机构或附属机构 在法律上和经济上均无独立性 不是独立的法人企业 特点 分公司没有自己的独立名称 没有独立的章程和董事会 其全部资产是总公司资产的一部分 156 四 子公司与母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 特点 1 子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构 2 有自己的公司名称和董事会 3 有独立的法人财产 并以此承担有限责任 4 可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动 注意 子公司有法人资格 分公司没有法人资格 157 思考 子公司和分公司的区别 158 五 企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体 通过产权关系和生产经营协作等多种方式 与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 159 2 组织结构形式 地区分布 业务种类 数量 近 远 产品组织结构 地区组织结构 混合组织结构 矩阵组织结构 事业部制结构 集权 分权 子公司结构 多 少 直线职能组织结构 各类组织结构与其集权 分权程度 业务种类 数量多少 以及地区距离远近还有直接关系 160 3 组织结构的演变 业务重点 起步期 快速增长期 成熟期 客户增长率 市场饱和度 市场饱和度 市场饱和度 客户增长率 客户增长率 组织结构 核心能力 争夺市场份额 技术能力 网络计划与建设能力渠道开发能力 争夺高端市场份额保持市场份额 市场研究 能力市场细分 营销能力网络成本控制能力 总经理 网络 市场 销售 新产品 客户发展 开发在网客户的价值控制成本 深层服务能力新技术开发能力新产品开发能力网络成本控制能力 总经理 网络 市场 客服 新产品 客户发展 客户保留 客服 销售 客户保留 161 企业的要求 共同的理解 双方同意的任务 设定工作目标 绩效考核 薪资及福利 组织结构调整 外部竞争 组织结构 组织战略 工作岗位 沟通 承诺 激励 工作说明书 匹配性 有效性 4 组织结构 静 动 162 5 组织结构中的业务部门与职能部门 业务部门 处于企业直接的价值链中的部门 如研发 生产 销售等部门职能部门 不处于企业直接的价值链中的部门 主要是参谋 建议 服务作用 如人力资源管理 财务 行政等部门 163 波特价值链分析模型 MichaelPo