从公司角度如何进行薪酬管理1.doc

企业人力资源六大模块之一薪酬管理 企业人力资源六大模块薪酬管理企业人力资源六大模块： 1、人力资源规划 2、招聘与配置 3、培训与开发4、绩效管理 5、薪酬福利管理 6、劳动关系管理。鉴于安徽送变电建安公司的六大模块有关制度，我选择从薪酬管理模式，对其制度进行探究。薪酬管理模式不是固定不变的，它是一个相对动态的管理过程，不同性质的企业及在企业发展的不同阶段，都应依据实际情况，采用不同的薪酬管理模式，以达到企业的最大效益。本文以安徽送变电建安公司为例，探讨薪酬管理模式在该企业中的重要作用和意义。（一）安徽送变电建安公司概况及工作特点安徽送变电建安公司（简称建安公司）是安徽送变电工程公司的二级专业机构，现有员工107人，主要从事500千伏及以下变电所土建、构支架组立、16层24米跨度以下的各类工业与民用建筑，以及相关的消防、装饰、暖通等工程。建安公司员工主要工作内容是控制施工过程，确保建筑施工安全、技术、质量、工艺全面到位，是典型的现代建筑施工单位，具有建筑行业工作的一般特点企业运行成本高，产值大，工作技术性要求较高，工作强度大，工作地点分散及不确定性，各个部门之间分工明确，协调性要求高，联系紧密，是一个相互依存的整体。综上所述，这样的行业特点和企业实际情况决定了建安公司的薪酬管理模式不能只采用传统方法岗位制、技能制及结构制其中的某种单一形式的分配方法，它必然是多层次、立体化的工资制度。（二）“两元化”的薪酬管理模式根据上述该企业的工作特点和实际情况，结合酬薪设计的原则，建安公司采用了“两元化”的薪酬管理模式，即将薪酬的分配形式定义为两种：固定的薪酬管理模式和变动的薪酬管理模式。固定的薪酬管理模式包括了传统的岗位工资制和技能工资制分配方法，形成了一种复合形的结构工资制分配方法。变动的薪酬模式是将员工薪酬中的部分结合了绩效考核进行分配的方法。建安公司的薪酬模式构成图1. 固定的薪酬管理模式由于建筑行业的特点决定了企业中出现不同的岗位和等级，不同岗位就会有不同的工作环境、作业条件，于是产生了员工之间的劳动差别。建安公司采用了固定的薪酬管理模式可以合理的解决高风险岗位与普通岗位、技术岗位与操作岗位、高强度工作岗位与一般岗位之间的薪酬差，有利于合理配置人力资源，稳定生产队伍。建安公司在固定的薪酬管理中一方面主要利用重合可变型岗位工资制，进行岗薪工资的分配，另一方面，建安公司在设置岗薪工资的同时，考虑了工龄工资、津贴等。同时，固定的员工薪酬中还包括各种社会福利、保险等。建安公司的岗薪工资由上至下设置了125级工资标准，在同一岗位中设置了7级工资标准，各岗位工资有部分等级交叉，低岗中的高等级工资标准高于高岗中低等级工资标准，一岗数薪，标准适当交叉，体现了不同岗位之间的劳动差别和同岗内部不同员工产生的技能差别，是一种典型的重合可变型岗位工资制。例如，建安公司的工程预算员是从事工程概预算及工程的结算的主要岗位，在岗位的设置中显然处于比较重要的地位，因此，该岗位与工作相对简单的资料员岗位比较，它的基本岗级的定位就相对较高，这样才比较符合实际情况，不至于本末倒置。但相对与熟练的资料员，初入预算员岗位的员工需要企业的培训，工作上也应有老同志的指导，他对企业的贡献值甚至没有熟练资料员的大，因此，高薪级的资料员又比低薪级的预算员岗薪工资高，这里也体现了按劳取酬，熟练技能理应分配优先的薪酬设计原则。建安公司另一种固定的薪酬管理包括了工龄工资、津贴的分配。工龄工资即按照员工服务企业的年限，每增加一年，就增加一定数额的工龄工资，这是对员工每年增加的本岗位技能水平的肯定。津贴主要是针对有危险的生产岗位或劳动强度大的施工一线，为补偿员工额外或特殊的劳动消耗，保证员工的工资水平不受苦、累、脏等不利因素影响而发放的，按日计酬。此外，建安公司设置的交通津贴、通讯津贴、降温津贴等也构成了对基本岗薪工资的一种辅助，他们共同构成了建安公司固定的薪酬管理模式。2. 变动的薪酬管理模式改革开放以来，“大锅饭”的生产形式逐步被打破，建安公司内部人才竞争日益激烈，员工的薪酬多少逐渐与为企业贡献多少直接挂钩，“一刀齐”的薪酬制度也转变为按劳分配，多劳多得、公正合理，真正起到了对员工不断激励的作用，促进他们为企业做出更大的贡献。随着企业迅速发展，建安公司将员工的部分薪酬结合了绩效考核进行分配，构成了可变动的薪酬管理模式。这部分的薪酬调度弹性相对较大，因此它在薪酬中所占比例也越来越大，分配形式也灵活多变。建安公司的变动薪酬主要内容是生产奖，也叫奖金，由员工出勤情况、基本分值和员工奖金系数三大因素构成。出勤情况考虑到员工因病事假等个人原因不在本岗位，无法履行自己的职责，相应的应减去病事假天数中享受的奖金。设置基本分值是为了从宏观控制奖金发放总额，以保证企业节约成本，获得利润。员工奖金系数是这三个因素中最具有弹性的，也是变动的薪酬管理模式中最关键的因素，它是员工变动薪酬的核心，直接决定了员工分配变动薪酬的多少。事实也证明了，通过绩效考核产生的员工变动薪酬的差异，调动了员工的工作积极性，促进员工树立良性竞争的理念，将个人利益与企业利益保持一致，促进企业持续发展。（三）“两元化”薪酬管理模式也存在不科学不合理的方面建安公司的“两元化”薪酬管理模式是依据该企业自身工作特性和结构特点而设计，因此相对其他的薪酬管理模式，也具有明显的不足，主要可以体现在模式设计不足和模式执行不足两处。1. 薪酬管理模式设计不足建安公司的“两元化”薪酬管理模式虽然改革了计划经济中单一的分配制度，提出了以岗位和员工能力为主要依据，但忽视了岗位的性质和特点，形成就岗论事，同岗间容易出现“一刀切”现象，降低了同岗人才间的竞争力，进入了薪酬管理的误区。这种薪酬管理模式还忽略了企业的经营目标、财务战略等。基本薪酬和绩效加薪对于有较强稳定性和一致性的组织来说合适，但是这种把基本薪酬与特定的、单个的职位紧密联系在一起的做法，对于强调团队的组织来说不很合适，同时，这种薪酬管理模式结合了短期的绩效考核，容易导致员工的收入差距加大，影响了员工之间的合作协调能力，激励性下降。由于“两元化”薪酬管理模式采用将员工薪酬分配与员工的绩效考核挂钩的模式，这样势必增加了薪酬分配的环节，导致薪酬管理模式复杂化，增大执行成本和操作难度。建安公司每月的薪酬发放由于必须要参考各部门的绩效考核成绩，导致了薪酬发放缓慢，过程拖沓。2. 薪酬管理模式执行不足 好的执行力是任何制度落实的保证。建安公司“两元化”薪酬管理模式在执行工程中仍有要改进的地方。首先，企业应任人唯才，按员工的工作能力为其提供合适的岗位。由于建安公司是安徽电力公司下属的国有企业，具有国有企业常见的人才任用问题，即不能完全论才任用，存在任人唯亲、任人唯关系等不良现象，致使人力资源不能合理配置，一些有能力的员工得不到应有的岗位任用，从而背离了建安公司酬薪管理设计的初始目的；其次，“两元化”薪酬管理模式是建立在对员工的技能评价之上，需要较高的评价系统支持，因此，针对变动薪酬部分来说，绩效考核的合理性就显得尤其重要。绩效考核应以员工工作实际为根本，综合考虑员工工作的多方面因素，客观反映员工的工作能力。建安公司在绩效考核方面存在“领导印象式”的现象，考核的结果还不能真正到达客观、公正的要求，因此，将这样的绩效考核与薪酬挂钩，就明显存在有失公正和背离事实的地方，也降低了薪酬管理模式应达到的效果。3. 外部环境的影响目前，国家对垄断性行业，如电力、电信等实施全面的调控，达到构建和谐社会的目的，这样的外部环境也给建安公司这样的传统国有企业薪酬管理模式带来了一定的冲击，建安公司也应从大环境考虑，对现有的薪酬管理模式进行必要的改革，以适应社会需要。（四）“两元化”薪酬管理模式改进措施建安公司“两元化”的薪酬管理模式设计目标明确，以员工所在岗位和员工工作能力为基础，结合员工的绩效考核成绩，总体设计理念较传统的一岗一酬，单一发放的薪酬体系更为合理、科学，操作直接、直观。但由于设计、执行、外部环境等因素，存在程度不同的不足之处，作者认为可以从以下几方面进行改进：1.加大岗位评价工作的力度岗位评价工作是建立薪酬管理模式的基础工作，直接影响到薪酬管理模式框架的合理性，建安公司应根据各项工作的具体内容为基础，抓住基建施工企业的特点，本着公平、公正的原则，充分收集工作岗位各方面重点信息，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等进行评价，明确各岗位对企业的贡献的相对比例，准确描述任职人员应具备的知识、经验、个性特征、技能、能力等方面的要求，按照收集数据调查核实分析整理反馈总结的步骤，对不同岗位的重要性作出合理评价，将各岗位间划分适当的档距，区分施工生产一线和后勤辅助岗位的不同，突出技术含量高、工作环境较苦、生产条件较差的关键岗位，分清岗位责权，做到责权平衡。除此之外，在建立薪酬管理模式框架的时候，应逐步打破传统的“做一份事，拿一份钱”的观念，不仅应考虑工作的完成率，更注重工作完成后的效果和影响。2.进一步加强绩效考核工作建安公司可变薪酬中，奖金系数的关键之处在于它结合了员工的绩效考核成绩，将员工薪酬的多少和绩效考核直接挂钩。因此，在做好变动薪酬管理的工作中，关键是做好员工绩效考核的工作。努力做到考评工作的公正、公平、公开，发挥评价工作的导向作用，在薪酬设计中体现绩效考核对员工的激励作用，真正把激励与员工的切身利益相结合，依据员工的工作表现，奖罚分明。绩效考核管理实际上并不是一成不变的，对于建安公司这样从事基建工程的建设单位来说，绩效考核工作更是复杂多变，建筑施工单位岗位多，层次多，人员变动频繁，绩效考核应该在战略目的、管理目的、激励目的上下功夫，建安公司可以从职工的工作作风、工作技能、团队协作、工作成绩等多方面对员工进行考核，考核的同时就是加强与员工的沟通，将薪酬管理和绩效管理有机结合的过程。绩效考核尽量采用可量化的方法，简化各种考核的程序，力求科学、客观、精简。例如：对于工程计划预算员就可以用完成计划预算量为主要工作内容作出量化考核，同时考察其准确性、科学性、成本节约性等。3.建立战略性薪酬管理模式与常规的短期考核相比较，建安公司还应注重考察员工形成合力的情况，进而明确企业战略目标的实现状况，将传统的事务性和管理型的薪酬管理模式逐步变为与企业长期发展目标一致的战略性薪酬管理模式，重视员工的工作效果和成绩对建安公司长期目标达成的贡献程度，达到用战略性薪酬管理模式帮助实现企业的可持续发展的目标。例如在施工现场，员工圆满的完成了工作任务和员工创造性的采用新方法完成任务，为以后解决类似问题提供了可行的方法，两者在薪酬分配上就应该体现不同，前者仅仅完成了当前的任务，而后者不仅完成了任务，还为今后解决类似问题指出了道路，使生产技术得到发展，保证了企业在生产技术方面的优势，有利于企业战略目标的实现。当薪酬战略与企业的战略相适应时，它就能更有效的实现对员工的激励，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助企业成功的实现各种经营目标，最终实现企业效益最大化。4.继续扩大薪酬管理模式信息化薪酬分配的具体运算过程可交由计算机处理，提高薪酬分配的科学和准确性，节约人力资源成本。建安公司从2005年起采用职工薪酬信息化管理以来，大大提高了薪酬分配工作的效率，各种必要数据和账目的建立较以往又有了质的提高，但是在数据的处理以及和财务数据一致化上还有不少工作要做，人力资源部门可以和财务部门合作，共同采用一套科学、准确，同时又保证部门间相对独立的计算机信息系统专门用于薪酬管理，进一步增强薪酬管理模式的信息化。5.薪酬管理模式应符合外部环境要求近年来，电力基建工程大幅度增加，建安公司每年的产值屡创新高，企业的效益也逐年增加，但是由于电力企业性质和社会环境、舆论对企业的影响，在一定程度上的确限制了建安公司效益的增加，在薪酬模式设计的