通过6SIGMA实现WorldBest.ppt

通过6SIGMA实现WorldBest 耕耘总有收获 努力缔造新的辉煌 6Sigma推进方向及方针推进组织及部门实践教育培养体系绩效评价和激励体系2002年度培训计划及项目计划 目录 确立6Sigma工作战略体系 目的 通过流程改进及优化来消除缺陷 降低采购成本 减少生产和开发费用 缩短生产周期和减少在库水准 增加效益 提高过程能力 提高顾客满意度 创造出6sigma水准的产品和服务 战略 以数据为中心 以统计为工具 一 6Sigma推进方向及行动方针 全公司的经营革新 全部门参与 全员参与 持续创新6sigma培训 增强改善能力由上至下挑战目标 最终实现顾客满意失败费用管理 财务成果提高 对现有业务流程进行优化 建立最优的业务体制彻底的过程管理及评价形成一种以客户为中心用数据说话的文化体制 企业文化 推进目的和战略 战略体系 业界领先 WORLDTOP 实现 6 开展人力培训 制度完善工作方式的重大转变 6 活性化注重关键战略性的问题流程的稳定 6 达成流程优化6 过程实现 推进战略模型 战略体系 一 6Sigma推进方向及行动方针 1 数据是基础 Dataisbase我们只有通过收集数据才能客观准确 及时反映现状 2 统计是达成成功的途径Statistictoolsareaccesstosuccess只有通过统计的方法才能找到问题所在 找我们的答案 这是我们打开成功之门的钥匙 3 终极目标是客户满意Ourultimatetargetispleasantofcustomer我们的最终目标使顾客满意 KXSIGMA 图标说明 1 最上面的一条直线代表生产体系2 第二条直线代表业务体系3 第三条直线代表研发体系含义 通过6SIGMA管理模式使生产 业务 研发之间形成一种流畅 高效 无缝 的管理体系 并形成一种企业文化 行动方针 6Sigma图标 战略体系 一 6Sigma推进方向及行动方针 6Sigma委员会 总经理及各副总 6Sigma推进办公室 生产部 生产流程 制品改善 工艺部 课题改善 技术部 流程改善 研究所 流程改善 计划部 流程改善 办公室 流程改善 仓储部 供应部 财务部 进口部 流程改善 制程改善 流程改善 二 推进组织及部门实践 组织图 质量部 流程改善 流程改善 战略体系 在各部门部长的负责下推进6sigma管理模式 6sigma管理模式的推广 项目推进过程起到主导作用及带头指挥 职责 战略体系 二 推进组织及部门实践 2 通过6sigma培训 把项目成员及部门骨干培养为改善专家 负责解决部门立案的项目 生产体系 产品品质提高 废弃费用节减 生产周期缩短 生产效率提高 生产成本降低 灵活多变的柔性生产体系 业务体系 业务体系 研发体系与生产体系间建立一种流畅 高效 无缝 的管理衔接 促进公司产品质量 服务质量的整体提升 采购周期缩短 采购成本降低 预测准确力提升 业务平台建立 网上康迅 研发体系 测试手段提升 开发周期缩短 管理业务平台开发 网上康迅 部门主要课题 部门课题开展方向 战略体系 二 推进组织及部门实践 解决问题步骤 战略体系 二 推进组织及部门实践 三 教育培养体系 专业人员构成体系 战略体系 教育方法 GreenBelt 教育计划 Belt教育 战略体系 三 教育培养体系 Belt认证制度 战略体系 三 教育培养体系 Champion 冠军 6Sigma传播选定项目督促实施跟踪blackbelt的工作开展 每周检讨 为blackbelt消除障碍建立基础支援体系 项目推进过程中的激励培养黑带大师 MBB 黑带大师 专职人员是公司内6Sigma工具和方法论的专家作用为blackbelt提供支援传播SixSigma帮助项目立项冠军与黑带关系纽带确认及开展最好的方法 BB 黑带 专职人员有大的效果的改善项目熟知基础及高级品质工具和统计学6Sigma变革的传播者GB培养和指导 GB 绿带 项目带头人主导重要项目改善支援Blackbelt完成战略性的项目技术性的项目专家变革的实践者 Belt职责 战略体系 三 教育培养体系 目的 为了检验活动的成果 客观公正性地评价部门或者绿带的活动 特定此标准 方法 1 专家委员会对部门项目进行立项评审 2 对推进中的项目进行过程管理 即阶段别 DMAIC 进行跟踪确认 每月评价一次 根据评价基准由推进办公室进行评价 3 成立专门的财务成果评价小组 由经验丰富的财务人员 6Sigma推进办公室 项目关联人员组成 对完成项目的效果进行初步评价 三个月后进行确认 最终评价结果由6Sigma推进办公室进行整理 3 最终的评价结果是 过程评价 70 财务成果评价 30 4 6Sigma推进办公室根据评价结果在全公司定期进行通报 5 年末进行全公司优秀改进项目发表大会 对优秀项目小组成员进行奖励 奖励基准由6SIGMA推进办公室和财务部门共同制定 只有不断地检查我们的活动 进行实时监控 才能看到我们的不足 才能有机会谋求进一步改进 四 绩效评价和激励体系 绩效评价和激励方法 战略体系 评价基准表 战略体系 四 绩效评价和激励体系 推进办公室结构与职责的进一步细化开展全面的培训工作将6Sigma的理念及工具延伸到供应商管理领域6Sigma项目改进活动的全面深入推广管理制度的进一步完善 目录 2002年度主要计划 组织参与及跟进6sigma项目的进展情况对项目提供技术指导及帮助 协助项目负责人处理跨部门的无边界管理负责项目的过程和结果评价组织和参与专家委员会对项目的最终评审 2002年6SIGAM推进办公室组织结构图 王晓强公司6SIGMA策划 培训 项目指导及绩效评价 综合 康讯公司的6sigma推进规划负责项目立项审批策划 组织6sigma项目成果经验交流及推广活动负责发布相关的推广制度部门需求调查 GB BB教材的编写和修订GB理论课程年度安排及实施教育GB学员项目的技术支持及指导GB学员最终评价供应商6sigma教育培训6sigma理念及方法的普及和推广 2002年度主要计划 推进办公室结构与职责的进一步细化 目的 为了给GB学员提供一个良好的学习环境 提高统计工具 MINITAB 的实际操作能力 以达到培训的最佳效果 场所 能容纳30人的教育室资源 30台计算机 保证每人1台 投影仪1台 白板1个 培训人员 1人 计划外聘 1 获得BB资格认证1年以上2 有培训GB人员的经验项目指导 1人 计划外聘 1 获得BB资格人证1年以上2 实际完成项目5件以上3 具有很强的沟通能力 人力资源需求 2002年度主要计划 培训设施需求 开展全面的培训工作 2002年度主要计划 2002年度康讯公司所有五层以上干部获得绿带资格 GB培训 对象 所有的四级干部方式 全脱产方法 D M A I C阶段进行时间 3个月 包括项目完成 讲师 6SIGMA推进办公室评价 项目与理论成绩相结合 BB培训 对象 GB优秀者 独立完成项目者 5人 方式 全脱产方法 D M A I C阶段进行时间 4个月 包括项目完成 讲师 待定评价 项目与理论成绩相结合 2002年度主要计划 GB培训详细日程 供应商6SIGAM培训 对象 供应商方式 与康迅公司的项目相结合方法 6SIGMA理论教育 统计方法 统计工具 时间 不定期对供应商进行指导组成联合项目实施改进 2002年度主要计划 6Sigma理念的拓展 将6Sigma管理模式延伸到供应商管理领域 2002年度主要计划 6Sigma改进项目的全面深入推广 2002年度主要计划 2002年度主要计划 2002年度主要计划 2002年度主要计划 全年度计划开展90个改进项目 预期5000万元目标收益 制度的进一步完善 2002年度主要计划 1 项目过程考评制度的进一步完善2 6Sigma专业人员的资格认定及发展规划 我们的承诺 康讯公司6Sigma推进办公室 BeltTraining 2002年全体5级以上干部接受GB培训GB学员具有独立完成项目的能力5名具有指导项目和授课能力的BB教育按DMAIC阶段别实施 Response 沟通 每周至少与项目成员沟通一次回应 快速反应 立即行动准则 24小时之内回答或解决问题 态度 积极地与项目成员共同探讨工具 提供统计工具的使用方法 ProjectManage 组织项目的立项和结果的评审