（工商管理专业论文）SKF+AMC战略研究.pdf

skf amc 战略研究 摘 要 skf amc 是进入中国市场的跨国公司的典型代表 占有一定的市 场份额和拥有一定的竞争优势 但是在市场上遇到其他跨国公司和本 土公司的激烈竞争 目标市场高速增长 但是 skf amc 增长较慢 它 的生存和发展受到严峻的挑战 本文的目的就是为 skf amc 找到合适 的公司战略 建立竞争优势 成为行业的领导者 本文首先运用 pest 模型 波特五力模型和标杆模型 分析了 skf amc 的所处的外部环境和内部环境 总结出其机遇和威胁 优势和劣 势 在此基础上 综合运用 swot 大战略矩阵和 qspm 模型为 skf amc 制定了明确的战略规划 最后从人力资源 市场营销 生产制造和研 发四个主要方面提出战略实施建议 并以平衡计分卡进行战略评估和 控制 本文的分析 都是建立在 skf amc 和其所处行业的实际数据基础 上的 因此所提出的战略非常具有针对性 可以实际操作 本文所采 用的分析方法和分析模型 同样也适用于其他进入中国市场的跨国公 司 关键词 跨国公司 竞争优势 战略 skf amc strategy study abstract skf amc is the typical example of multinational companies which enter china market although it has occupied some percents of market share and has its own competitive advantage it suffers from the fierce competition from other multinational companies and local companies its target market is fast growing but its own growth rate is very slow skf amc is challenged by the intensive market competition the goal of this thesis is to formulate the suitable corporate strategy for skf amc which help it establish competitive advantage and become the leader of amc industry firstly this thesis analyzes the internal and external environment of skf amc by the framework of pest porter s five forces and benchmark and then summarizes its opportunities pmi amt 在上海和昆山游泳两家工厂 并建有遍布全国的分销网络 它的市场份额为 11 第四类是本地公司 他们是南京艺工 汉江机床 济宁博特 凯特精机 大连高金等 他们有的既是 amc 产品的供应商又是需求者 但是全都是面向低端市场 基于市场分析 我们可以看出 amc 市场存在许多不同的竞争者 竞争十分激烈 3 1 1 多元化的竞争结构 在 amc 市场 有三家公司 hiwin thk 和 pmi ami 的市场份额超过了 10 通过 对这三家公司财务报表的分析可以看出 其主要销售额都来自于中国市场 因此他们都在中 国市场投入了大量的资源以期获得竞争优势 赢得更多的市场份额 通过和 hiwin thk 和 pmi ami 的员工和分销商的访谈 我们了解它们都设置了非 常激进的市场增长率目标 因为它们认为一是近年来 amc 市场的年增长率超过了 20 二 是它们想从其他竞争对手那里抢占更多的市场份额 3 1 2 高市场增长率 amc 产品主要应用于机床 通用工业机械和医疗设备 在过去三年中 机床的复合年 增长率为 20 通用工业机械的复合年增长率为 25 医疗器械的复合年增长率为 15 由于其应用领域和国民经济密切相关 amc 市场增长率通常是 gdp 增长率的两倍以上 中国的宏观经济依然在快速增长阶段 虽然遭受金融危机影响 预计 2009 年 gdp 增长 率至少为 8 因此相应 amc 行业的增长依然比较高 3 1 3 产品差异化程度低 如果不同公司的产品性能非常类似 通常他们会进行价格竞争 因为不同公司带给客户 的价值是一样的 如果价格战一旦发生 市场竞争就会趋向于异常激烈 在 amc 市场 不同厂家的同一类型产品许多产品特性例如长度和速度都非常类似 在 供货周期 技术支持方面 日本 台湾和本地公司都非常类似 因此在这些公司之间 产品 差异化水平非常低 对于美国公司 它们的供货周期会较上述三类公司长很多 因此它们不断提高产品的质 量水平以期进行弥补 通常欧美公司产品质量都远远超过了客户的需求水平 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 11 3 1 4 高退出障碍 如果公司推出某一行业而进行清算时会产生损失 那些进行了大量固定资产投资的公司 为了避免破产清算 就会采取非常极端的竞争方式 对于 amc 行业来说 需要巨额投资才能建造工厂 购买各种生产设备 招聘和培训员 工 因此固定成本非常高 公司只能占领尽可能多的市场份额 才能收回投资 另外 对于 许多中国市场生产 amc 产品的公司来说 amc 产品是他们唯一的产品 如果在竞争中失 败 他们很难转入其他的行业 基于推出障碍的分析 amc 市场的竞争非常激烈 3 2 替代品的威胁 如果其他产品能够实现 amc 产品相似的功能 但是性能更好 价格更低 那么这就称 为替代品的威胁 替代品能够抢占非常大的市场份额 从而削减客户对 amc 产品的购买 替代品的威胁由品牌忠诚度 转换成本等因素决定 本文将逐一分析这些因素 3 2 1 品牌忠诚度低 品牌忠诚度包括客户承诺重复购买某一产品而非其替代品 真正的品牌忠诚度意味着客 户愿意为了某一品牌而放弃自己的意愿 品牌忠诚度是通过重复购买行为表现出来 这种忠 诚度对公司是一笔巨额的财产 客户愿意长期重复购买产品 公司可以以更少的成本服务这 些客户 同时这些客户可以帮助公司带来新的客户 在 amc 市场 客户对中高端品牌有很强的忠诚度 因为高端品牌的产品精度一般都是 p 级和 c7 级以上 一般都是用在高端的机床和医疗器械上 由于这些产品的精度高 客户一 般都会要求很高水平的技术服务支持 进行 amc 产品的应用设计和按照调试 在这样的配 合过程中 双方的合作关系会非常紧密 另外 中高端品牌的产品性能非常有益 一般导程 可以达到八十万公里以上 这样的参数远远超过了客户产品的生命周期 因此客户对产品的 满意度非常高 综上所述 对于中高端品牌来说 由于和客户紧密的合作关系和良好的客户 满意度 其品牌忠诚度非常高 相反 低端品牌由于价格低 产品质量一般 在应用过程中 经常会遇到客户的投诉 另外 由于低端品牌的利润水平相对较低 各公司对客户的服务支持一般相对较低 因此一 直面临着低客户忠诚度的问题 客户经常在不同品牌之间切换 skf amc 主要是中低端产 品 因此品牌忠诚度较低 3 2 2 转换成本低 替代品的竞争程度由客户向替代品切换的难易程度确定 客户决定是否转向替代品的一 个关键考虑因素通常是转换成本 客户从使用 amc 产品转向使用替代品的一次性成本 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 12 在中高端市场 amc 产品的替代品为直线电机 但当前直线电机产品的价格远高于同 样用途的 amc 产品 在低端市场 如果没有精度要求的应用情况下 amc 产品能够以较 低的成本被轻松替代 因为在这种情况下 替代品的价格比 amc 产品更低 另一个影响转换成本的是再设计费用和设计周期 对于中高端 amc 产品 如果客户要 使用替代品 他们需要重新设计产品结构 然后送给自己的客户进行认证 这不但会增加成 本 同时会花费较长的额外认证时间 给产品的应用带来风险 因此客户对替代品的使用都 非常谨慎 对于低端产品 情况则完全不同 因为他们是客户应用中的非核心部件 所以替 代的程序比较容易和简单 替换不需要客户认证 对于 skf amc 的客户来说 转换成本较 低 3 3 新进入者的威胁 行业中的竞争程度越好 其他公司的进入就越容易 在这种情况下 新进入者将会改变 市场环境的主要因素 如市场占有率 价格和客户忠诚度等 新进入者的威胁由以下因素决 定 规模经济 学习曲线 分销渠道等 本文将逐一进行详细分析 3 3 1 规模经济水平高 规模经济是公司在扩张过程中形成的成本优势 它包括管理费用被分摊的更小 更强的 向供应商的议价能力 分销成本更低 下图为规模经济的图示 如图所示 随着产出的增加 平均成本不断下降 以 thk 为例 建造一座工厂的初始投资成本高达六千万美元 对于新进入者来说 原料和物流成本都会现有竞争者高 依据规模经济理论的分析 新进入者的障碍会非常高 c1 c q1q 平均成本 产出 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 13 3 3 2 学习曲线效应明显 学习曲线 又称经验曲线 是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系 当公司在一项 任务中习得更多的经验 它会变得效率更高 amc 属于高科技行业 其产品生产过程包括许多专有技术 新进入者将会经历一个扁 平的学习曲线 这就意味着在开始阶段 现有竞争者比新进入者更有竞争力 3 3 3 完善的销售渠道 销售渠道包括区域销售办事处和分销网络 许多 amc 厂商已经建有遍布全国的销售办 事处和分销网络 他们一般会和分销商签订排他性分销协议 即一家分销商只能代理销售一 个品牌的产品 对于潜在的新进入者来说 建立销售办事处需要花费很多的时间和精力 同时 由于 amc 市场的商业模式 新进入者开发新经销商也会非常困难 这就使他们接触和开发新客 户可能性非常小 总之 通过销售渠道的分析 amc 行业对于新进入这的壁垒非常高 3 3 4 其他因素 其他因素如品牌忠诚度和切换成本也会影响新进入者 它们的作用同在替代品的威胁部 分讨论过的非常类似 对于忠告端品牌来说 品牌忠诚度和切换成本都很高 对于低端品牌 来说 品牌忠诚度和切换成本都很低 从这两者的角度来说 进入中高端市场会比较困难 进入低端市场相对容易 3 4 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力 来影响行业中现有企 业的盈利能力 购买者的议价能力一般由以下因素决定 购买者集中程度 转换成本 产 品独特性 后向一体化能力等 本文将逐一分析这些因素 3 4 1 购买者的集中程度低 如果购买者的集中程度较高 少数几个购买者就会采购大量的产品 购买者的议价能力 就会很强 因为所有的供应商都期望销售类似产品给这些购买者 因为大额的销售会大大增 加其销售额 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 14 在 amc 行业 目标客户主要集中在机床 通用工业机械和医疗设备领域 对于机床和 医疗设备来说 它们需要的是中高端的 amc 产品 市场上的购买者比较集中 每个购买者 的需求量都会占整个市场需求量的很大一部分 在这种情况下 这些购买者的议价能力非常 强 在通用工业机械领域 它们需要的是中低端的产品 市场上存在大量分散的购买者 购 买的产品也只占他们供应商销售额的很小一部分 因此一家能力较弱 3 4 2 转换成本低 转换成本包括查找成本 安装成本 启动成本和验证成本等 这些成本有点易于测算 如启动成本和验证成本 有些心理或者社会成本经常被客户和供应商低估和忽视 对于 amc 行业来说 市场上的中低端产品都相互兼容 技术参数都很类似 因此客户 可以非常容易的从一家供应商的产品切换至另外一家而不需要重新进行产品设计 但是对于 中高端产品来说 它需要复杂的技术调试和产品重新设计 不管客户是切换低端的还是中高 端的 amc 产品 它们都需要进行重新认证 并通知自己的客户 amc 产品供应商的改变 总之 单从经济学上讲 中低端产品的切换成本较低 但是需要花费很长的时间进行认 证 对于中高端产品来说 客户很难改变供应商 3 4 3 产品特性明显 如果产品针对的是客户非常特殊的应用 它将很难被其他的产品替代 为了增加产品的 竞争力 很多公司为其产品增加了一些特性 例如 thk 公司产品的最大载荷很高 这不但 会为产品提供附加值 同时还会使产品很难被竞争者的产品替代 这些新增加的产品特性 成为提升产品竞争力的有效途径 3 4 4 后向一体化能力弱 后向一体化是指客户利用自己在产品上的优势 把原来属于外购的原材料或者零件 改 为自行生产 甚至有些拥有后向一体化的客户 将这些自行生产的原材料或零件在市场上进 行销售 这使他们能够接触和评估市场信息 在这种情况下 客户会有很强的议价能力 在 amc 行业 只有少读一家国内客户如大连机床厂能够自行生产 amc 产品 但通常都 是低端产品 以供自己生产需要 绝大多数其他客户没有这种生产能力 因此单从后向一体 化方面判断 大连机床厂对低端 amc 产品的一家能力很强 其他客户都没有这种议价能力 3 5 供应商的议价能力 任何生产企业都需要劳动力 原材料和服务 这些投入要素的成本对公司的盈利能力影 响很大 供应商力量的强弱主要取决于他们所提供给该买者的是什么投入要素 当供方所提 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 15 供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例 对买主产品生产过程非常重要 或 者严重影响买主产品的质量时 供应商对于购买者的潜在讨价还价力量就大大增强 通常供应商的议价能力由供应商的集中程度和转换成本等因素决定 本文将逐一分析这 些因素 3 5 1 供应商的集中程度低 如果市场被少数几家供应商垄断 这些供应商对销售合同条款的影响力就较大 amc 产 品生产对于原料没有特殊要求 这些原料同时广泛应用于其他行业 市场上的供应商很多 每家供应商只占很小的市场份额 因此单从这方面判断 供应商的议价能力很弱 3 5 2 切换成本低 对于 amc 产品的原料供应商来说 每家供应商的产品技术参数都很类似 因此从一家 供应商切换至另外一家供应商比较容易 不会增加额外的成本 因此仅从这方面判断 供应 商的议价能力较弱 3 6 外部因素评价 efe 矩阵 通过以上章节的分析 本文将 skf amc 所面对的机会和威胁总结如下 机会 1 在随后的几年 中国 gdp 将继续维持 8 以上的高速增长 o1 2 amc 行业的年增长率超过 20 o2 3 政府强力支持 amc 行业的发展 并颁布了许多税收优惠政策 o3 4 skf amc 没有进入高端市场 因此存在较大的进入高端市场的增长机会 o4 5 存在许多对 amc 产品的新需求 o5 威胁 1 低端市场的竞争十分激烈 t1 2 低端产品容易被替代 t2 3 skf amc 仅生产中低端产品 t3 4 amc 行业的技术革新需要持续对研发进行投入 t4 依据所列机会和威胁 本文将制定如下外部因素评价矩阵 关键外部因素关键外部因素 权重权重 评分评分 加权分数加权分数 o1 0 11 3 0 33 o2 0 15 4 0 60 o3 0 14 4 0 56 o4 0 11 3 0 33 机会 o5 0 12 4 0 48 s1 0 1 2 0 20 s2 0 09 2 0 18 s3 0 1 2 0 20 威胁 s4 0 08 2 0 16 合计 3 04 figure 7 skf amc 外部因素评价矩阵 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 16 在外部因素评价矩阵 每一项给每个因素以权重 其数值范围由 0 0 不重要 到 1 0 非常重要 权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小 无论关键因素 是内部优势还是弱点 对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重 所有权重之和 等于 1 0 为各因素进行评分 1 分代表重要弱点 2 分代表次要弱点 3 分代表次要优势 4 分代表重要优势 值得注意的是 优势的评分必须为 4 或 3 威胁的评分必须为 1 或 2 评分以公司为基准 而权重则以产业为基准 用每个因素的权重乘以它的评分 即得到每个 因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加 得到企业的总加权分数 重则以产业为基 准 用每个因素的权重乘以它的评分 即得到每个因素的加权分数 将所有因素的加权分 数相加 得到企业的总加权分数 外部因素平价矩阵最高值为 4 最低值为 1 skf amc 的总分为 3 04 机会远大于威胁 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 17 第 4 章 skf amc 内部分析 第 4 章 skf amc 内部分析 外部环境的分析 需要和企业内部资源和能力的分析相结合 这种以资源为基础的战略 观点变得越来越重要 一是因为外部因素不可预测 详细分析当前外部因素的价值将会变得 相当有限 二是企业的成功主要是基于是否建立独特的竞争力 而这需要从内部进行挖掘 本章将会使用标杆 价值链和核心竞争力这个三个模型对 skf amc 进行内部分析 最 后将会总结列出内部因素评价矩阵 4 1 标杆分析 标杆分析的目的是将企业和行业内发展最好的标杆在资源 能力和流程方面进行比较 这可以帮助企业找出其不足之处 战略标杆分析法是通过在战略层面而不是流程和产品层面 模仿行业中的领导者 战略标杆需要企业进行激进的变革 以使企业达到新的层次 thk 是 amc 市场的跨国企业 它技术独特 产品新颖 在中国市场取得了领导位置 将 skf amc 和 thk 在研发 市场和销售 制造 服务方面进行比较 可以提供关键的策 略制定方面的信息 4 1 1 研发能力 不断强化 新产品的研发是影响企业生存的关键因素 amc 行业发展很快 企业需要不断推出新产 品 丰富产品线 thk 的产品开发计划是根据从市场上收集的客户需求来制定的 产品开发过程中 它可 以充分利用过去的经验和积累的核心技术 它总共有 150 名研究人员致力于研究和开发新产 品 thk 不仅满足客户当前的需要 同时还开发满足客户 5 至 10 年之后才会出现的新需求 的新一代产品 另外 thk 不断优化其全球生产基地和销售系统 让它能够有效的满足客户 的需求 skf amc 研发部门位于中国台湾 共有 50 名左右的研发人员 通过从分销商和客户处手 机的信息 制定产品发展路线图 但没有预开发新一代产品的能力 在研发方面 skf amc 有一定的研究开发能力 同 thk 相比 它需要增加研发工程师的 人数 并根据客户长期需求趋势 制定产品发展路线图 4 1 2 市场营销 完善网络 amc 产品终端市场总体分厂分散 客户跨越很多行业和地区 良好的市场营销队伍不 仅可以满足客户现有需求 同时可以了解客户未来的需求 thk 在中国区有 16 个销售办事处和分支机构 在 2008 年 它有招聘了 60 名左右的销 售人员 以支持中国 amc 快速增长的市场需求 在营销宣传过程中 thk 不断向客户强调 产品质量和快捷的交货期 并和一些战略客户建立合作关系 因此它能够在现有的核心客户 中占领更多的市场份额 持续的市场营销活动也帮助 thk 开发了许多新客户 skf amc 拥有 11 家销售办事处 主要位于华东地区 对于其他地区的客户 skf amc 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 18 主要通过代理商来支持和服务 skf amc 与核心客户的关系非常紧密 营销队伍人数虽然 不多 但是非常优秀 能够了解和发现客户的需求 对比 thk 和 skf amc thk 已经建立覆盖全国的销售网络 强大的销售团队是维护 客户关系和开发新客户的有力保障 而 skf amc 人数虽少 但是依靠销售人员和分销商 基本可以服务所有的客户 同时 它还和一些关键客户建立的策略联盟 这对维持并增加市 场份额是非常重要的 4 1 3 制造 实行本地化 对于 amc 产品来说 生产制造环节是非常重要 因为先进的制造水平能够保持生产的 可靠性 并较之竞争对手建立一定的生产成本优势 thk 已经投资超过 2 亿美金 在辽宁和无锡建立三座工厂 以服务本地客户的需求 本 地化的生产可以帮助 thk 使用低廉的本地劳动力来降低生产成本 同时可以将交货期减少 至 3 周 skf amc 采取了和 thk 类似的策略 在上海青浦高科技园区建造了生产工厂 这座工 厂的产能可以满足本地客户的当前需求 skf amc 的产品主要面向中低端市场 其竞争对 手主要是国内厂商 本地化的生产将帮助它建立成本优势 从而有能力进行价格战 虽然thk和skf amc面向不同的目标市场 但是他们都采取了本地化的生产制造策略 4 1 4 服务 以提高客户满意度为中心 服务是本文进行详细分析的又一个重要因素 售后服务涵盖的范围相当广 它包括对客 户端技术培训 帮助客户解决应用中的各种技术问题以及其他各项服务 thk 非常重视产品服务 它在全国建立了 5 个服务中心 服务工程师人数超过 100 人 这些工程师可以快速响应开户的需求 帮助客户解决各种应用问题 从而实现产品的快速量 产 同时亦可提供客户的满意度和品牌忠诚度 目前 skf amc 没有类似的服务中心 仅仅有技术支持工程师 一方面他们将为客户提 供各种各样的技术支持 同时也进行分销商培训 并帮助经销商提高技术应用水平 由于资源限制 thk 和 skf amc 采取了不同的策略来服务客户 但是他们的目的都非 常相似 那就是帮助客户解决产品设计和应用阶段的各种问题 尽快实现销售 4 2 价值链分析 为了更好地了解企业的那些活动能够帮助其建立竞争优势并为股东创造价值 把企业分 为一系列的价值链中的价值增值活动是非常有用的 迈克尔波特在其 1985 年出版的竞争优 势一书中 介绍了价值链模型 价值链分析将企业分解成一系列的活动 价值链上的每个环 节都会为客户产生一定价值 为企业贡献一定利润 在价值链模型中 有两种类型的活动 一种是基本活动 包括后勤 生产经营 市场营 销和服务 另一种是辅助活动 包括采购 技术开发 人力资源 企业基础设施 以下是 skf amc 价值链的图示 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 19 图 6 skf amc 价值链 4 2 1 基本活动分析 1 内部后勤分析 钢材是 amc 产品的主要生产原料 钢材的采购是由 skf amc 的厂长审批 其他辅料 如碳的采购由工厂运营经理审批 所有部门的办公用品的采购由采购经理审批 这将会减小 采购成本并提高采购效率 由于 skf amc 有超过 30 种类型产品 每种类型的产品都是用不同的钢材 因此钢材库 存的管理比较复杂 经常发生一种钢材库存较大 而另一种钢材却出现了短缺 这不但会增 加运营成本 同时会影响给客户的供货 2 生产经营分析 amc 产品的生产流程为锻造 淬火 研磨 切割 绝大部分的生产流程是自动控制的 一台 机器有一位操作工管理 产品的精度和生产效率是由设备的先进性决定的 在一个生产车间 有两位工艺工程师负责制造工艺的稳定性 另外 5 位维护工程师负责设备的调试和转换 由于产品种类繁多 设备的切换比较频繁 这不但为降低设备的使用效率 同时还会增 加额外的人员需求 3 外部后勤分析 外部后勤主要有原料入库和产品出库组成 供应商会直接将原材料运送至 skf amc 仓 库 skf amc 质量工程师会对原料进行抽检 抽检合格会进行正式入库 对于产成品 skf amc 负责将其运送至客户处 通常 skf amc 都将运输外包给第三方的物流公司 这有助 于降低产本 同时提高运输效率 4 市场营销分析 skf amc 通过拜访和展览接触客户 对于现有客户来说 销售人员会拜访他们推销新产 品 并收集客户的需求信息 对于潜在的客户来说 skf amc 参加许多专业的展览会 这 将会帮助吸引新客户并提高品牌知名度 除了展览之外 skf amc 还会在各种专业杂志 广告板 网站上做广告 同时还会参加 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 20 各种行业协会 以宣传公司品牌 5 服务分析 skf amc 的服务包括很多方面 首先 由于 amc 是高科技产品 服务包括为客户的工 程师提供技术培训 让客户知道如何运用 amc 产品 其次 服务包括帮助客户调试产品 目前大部分的客户都没有能力自行将 amc 产品调 制最高精度状态 再次 服务包括和客户的沟通交流 处理客户的投诉 提供产品寄送状态信息等 所有这些服务 都将帮助 skf amc 建立很强的客户关系 提升客户的满意度 4 2 2 辅助活动 1 组织结构分析 skf amc 采取扁平的功能型组织结构 图 7 是详细的 skf amc 组织架构图 扁平的结 构能够是员工更多的参与到决策中来 对于客户需求的反应会更快 2 采购分析 由于所有的原材料都可以在国内市场买到 所以采购成本相对较低 skf amc 的需求量 较大 而它的供应商比较分散 因此它有比较强大议能力 采购成本也逐年降低 对于办公用品的采购来说 由于所有部门的办公用品是一起集体购买的 所以月需求量 也很大 可以获得优惠的价格 3 技术开发分析 技术开发是 skf amc 是否成功的关键所在 skf amc 每年会开发超过十款新产品以满 足客户需求 另外 skf amc 鼓励工程师对生产工艺进行创新改进 这些改进会不断提升 产品的性能和良率 4 人力资源管理分析 skf amc 拥有完善的员工招聘流程 系统的员工培训系统和职业发展规划 由于公司的 快速增长 每年都会招聘许多新员工 部分新员工已经在 amc 行业工作多年 部分新员工 却是刚刚毕业的大学生 skf amc 对他们都会提供系统的技术培训和公司文化培训 同时 skf amc 会根据每个员工的能力和表现 指定完善的职业发展规划 总裁 生产部 研发部 市场营销部 采购部 行政管理部 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 21 4 3 核心竞争力 核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合 它具有使一项或多项业务达到竞 争领域一流水平的能力 从而帮助企业进入更多市场领域 从本章以上分析 我们可以得出 skf amc 的核心竞争力为 1 良好的品牌形象 skf 在中国拥有良好的品牌形象 skf amc 可以在目标市场继续使用这一品牌 2 本地化的生产制造 skf amc 在中国拥有生产工厂 可以对本地客户的需求快速响应 3 与分销的紧密关系 由于 skf amc 销售人员数量有限 skf amc 在许多地区需要依赖供应商来服务客户 在和 供应商的合作过程中 相互之间建立了紧密的战略合作关系 skf 需要培养的核心竞争力如下 1 良好的研发能力 amc 行业发展很快 需要不断开发新产品满足客户的需求 有时甚至需要预先开发下一代产 品引导客户的需求 2 优异的产品质量 质量是产品赢得客户的关键因素 良好的产品质量不但为增加客户忠诚度 同时还会提高品 牌形象 4 4 内部因素评价 ife 矩阵 通过以上分析 本文将 skf amc 的优势和劣势总结如下 优势 1 拥有良好的品牌形象 改品牌得到了客户的广泛认可 2 制造工厂接近本地客户 交货期很短 3 和分销商关系紧密 4 拥有高效的生产运营系统 5 同其他欧洲竞争者相比 生产成本较低 劣势 1 产品线不丰富 仅有中低端产品 2 研发能力较弱 3 产品质量没有其他欧洲竞争者好 4 销售人员和销售办事处较少 通过以上优势和劣势 我们可以为 skf amc 建立内部因素评价矩阵 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 22 内部关键因素内部关键因素 权重权重 评分评分 加权分数加权分数 s1 0 15 4 0 6 s2 0 12 4 0 48 s3 0 13 4 0 52 s4 0 11 3 0 33 优势 s5 0 12 4 0 48 w1 0 1 2 0 2 w2 0 1 1 0 1 w3 0 08 2 0 16 劣势 w4 0 09 1 0 09 合计 2 96 图 7 skf amc 内部因素评价矩阵 在内部因素评价矩阵 每一项给每个因素以权重 其数值范围由 0 0 不重要 到 1 0 非常重要 权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小 无论关键因素 是内部优势还是弱点 对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重 所有权重之和 等于 1 0 为各因素进行评分 1 分代表重要弱点 2 分代表次要弱点 3 分代表次要优势 4 分代表重要优势 值得注意的是 优势的评分必须为 4 或 3 劣势的评分必须为 1 或 2 评分以公司为基准 而权重则以产业为基准 用每个因素的权重乘以它的评分 即得到每个 因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加 得到企业的总加权分数 重则以产业为基 准 用每个因素的权重乘以它的评分 即得到每个因素的加权分数 将所有因素的加权分 数相加 得到企业的总加权分数 skf amc 内部因素评价矩阵得分为 2 96 分 说明优势大于劣势 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 23 第 5 章 战略选择与执行 第 5 章 战略选择与执行 本章将通过 swot 模型 大战略矩阵和 qspm 模型的分析 为 skf amc 制定合适的公 司战略 然后通过平衡计分卡来进行战略评价和控制 5 1 战略制定 5 1 1 swot 分析分析 swot 分析能 skf amc 把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配 得到四类 可能的战略选择 so 战略 st 战略 wo 战略和 wt 战略 内部因素 外部因素 优势优势 s s1 s2 s3 s4 s5 劣势劣势 w w1 w2 w3 w4 机会机会 o o1 o2 o3 o4 o5 so 战略战略 发挥内部优势 利用外部机会 wo 战略战略 利用外部机会 客服自身弱势 威胁威胁 t t1 t2 t3 t4 st 战略战略 利用内部优势 回避外部威胁 wt 战略战略 克服自身弱势 回避外部威胁 通过 skf amc 内外部因素的分析 我们可以为其指定具体的策略组合 so 战略 1 开发新产品满足客户需求 2 开发新市场 wo 战略 1 扩充产品线 2 通过招聘销售人员和建立新的销售办事处扩充销售力量 st 战略 1 开发中高端客户 2 对产品研发持续投入 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 24 wt 战略 1 加强质量管理 提高产品质量 2 降低产品制造成本 增强产品竞争力 5 1 2 大战略矩阵大战略矩阵 大战略矩阵用于指定可选战略 大战略矩阵有四个象限 它仅用行业竞争力和市场增长 速度这两个参数来标示 skf amc 所在的战略地位 图 9 skf amc 大战略矩阵 通过之前的分析 amc 行业的年增长率为 20 但是 skf amc 仅仅面向中低端市场 市 场份额小于 10 处于弱竞争地位 基于以上大战略矩阵 skf amc 需要采取第二象限的 战略 根据 skf amc 的实际情况 其战略选择可以总结为 1 市场开发 占领现有客户的市场份额 同时开发现有产品在机床等行业的应用 2 市场渗透 拓展销售办事处的数量 从竞争对手那里抢占市场份额 3 产品开发 开发高端产品满足客户需求 4 横向一体化 兼并 amc 行业的其他企业 象限 1 1 市场开发 2 市场渗透 3 产品开发 4 前向一体化 5 后向一体化 6 横向一体化 7 集中多元经营 弱竞争地位 象限 2 1 市场开发 2 市场渗透 3 产品开发 4 横向一体化 5 剥离 6 清算 象限 3 1 收缩 2 集中多元化 3 横向多元化 4 混合多元化 5 清算 象限 4 1 集中多元化 2 横向多元化 3 混合多元化 4 合资经营 市场增长缓慢 强竞争地位 市场增长迅速 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 25 5 2 战略选择 qspm qspm 是建立是前面章节结论的使出上 分析每个可能的可选战略的吸引程度 以下是 建立为 skf amc 建立 qspm 矩阵的六个步骤 1 在 qspm 的左栏列出公司的关键外部机会与威胁 内部优势与弱点 这些信息直接从 efe 和 ife 矩阵中得到 2 给每个外部及内部关键因素赋予权重 这些权重应与 efe 和 ife 矩阵中的相同 权重在 第二栏中 3 考察匹配阶段各矩阵并确认 skf amc 可考虑实施的备选战略 这些战略置于 qspm 顶 行 若可能将各战略分为互不相容的若干组 4 确定吸引力分数 as attractiveness scores 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力 as 确定法 依次考察各外部或内部关键因素 提出 这一因素是否影响战略的选择 回 答 是 对这一因素对各战略进行比较 回答 否 不给该组战略以吸引力分数 1 没 有吸引力 2 有一些吸引力 3 有相当吸引力 4 很有吸引力 5 计算吸引力总分 tas total attractiveness scores tas 等于权重乘以吸引力分数 吸引 力总分越高 战略的吸引力就越大 6 计算吸引力总分和 stas 吸引力总分加总而得 表明了在各组供选择的战略中 哪种 战略最具吸引力 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略 的可取性 市场开发 市场渗透 产品开发 横向一体化 关键因素 权重 评分 as tasas tasas tas as tas o1 0 11 3 4 0 444 0 444 0 44 4 0 44 o2 0 15 4 4 0 6 4 0 64 0 6 4 0 6 o3 0 14 4 4 0 563 0 424 0 56 4 0 56 o4 0 11 3 3 0 334 0 443 0 33 4 0 44 机会机会 o5 0 12 4 4 0 484 0 484 0 48 3 0 36 t1 0 1 2 2 0 2 2 0 22 0 2 2 0 2 t2 0 09 2 2 0 182 0 181 0 09 2 0 18 t3 0 1 2 2 0 2 2 0 22 0 2 2 0 2 威胁威胁 t4 0 08 2 1 0 082 0 162 0 16 2 0 16 s1 0 15 4 4 0 6 4 0 64 0 6 4 0 6 s2 0 12 4 3 0 364 0 484 0 48 3 0 36 s3 0 13 4 4 0 524 0 524 0 52 4 0 52 s4 0 11 3 4 0 444 0 444 0 44 4 0 44 优势优势 s5 0 12 4 4 0 484 0 484 0 48 4 0 48 w1 0 1 2 2 0 2 2 0 22 0 2 2 0 2 w2 0 1 1 2 0 2 2 0 22 0 2 1 0 1 w3 0 08 2 2 0 162 0 162 0 16 2 0 16 劣势劣势 w4 0 09 1 1 0 092 0 182 0 18 1 0 09 total 6 12 6 38 6 32 6 09 7 图 10 skf amc 定量战略计划矩阵 依据 qspm 总分高低顺序 skf amc 战略选择的的优先顺序为 市场渗透 产品开发 市场开发 横向一体化 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 26 5 3 战略执行建议 以下部分将从人力资源 市场营销 生产制造和研发四个方面提出战略执行建议 5 3 1 人力资源人力资源 1 人员招聘 为了实施 skf amc 战略 每年需要招聘许多新员工 从招聘的角度来说 需要进行岗 位职责分析 设定岗位能力要求 对于高级职位 skf amc 可以和专业猎头合作 从竞争 对手那里招聘有经验的专业人员 对于初级职位 skf amc 可以直接从大学毕业生中进行 招聘 对于操作工 skf amc 可以直接从市场上招聘 由于中国制造业的发展 市场上有 许多熟练的操作工 2 培训体系 培训能够帮助企业和员工进行持续的提高 员工的能力很大程度上受其在岗位上接受的 培训决定 培训可以采取内部集体培训 专业课程培训和导师制等不同形式 内部集体培训为员工提供公司文化 质量体系和流程控制等方面的课程 专业课程培训 可以帮助员工深入学习某一方面的知识 提供其工作能力和水平 导师制可以帮助员工快速 的成长 所有这些培训 都会提升员工的凝聚力和对企业的归属感 3 绩效管理 绩效管理包括三个部分 首先是业绩规划 意味着 skf amc 的每个员工和部门都要清晰的定义他们的业绩目标 这是绩效管理的基准 其次是业绩指导 每位经理都要向他管理的员工提供反馈 这样经理就可以根据实际情 况对业绩目标进行调整 最后是业绩评估 每位员工的业绩表现都会正式存档 同时经理对员工未来的发展提供 反馈和建议 5 3 2 市场营销市场营销 1 细分市场 amc 产品存在三个细分市场 机床 通用工业机械和医疗设备 我们将对每个细分市场 进行详细分析 机床占 amc 产品总需求量的 39 在过去三年 机床行业的年复合增长率超过 20 机床厂商主要位于东北地区 前十位机床厂商占据了超过 50 的市场份额 他们需要的是高 端 amc 产品 如果 skf amc 想要渗透进入这一细分市场 还需要不断提供产品质量和档 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 27 次 通用工业机械占 amc 产品总需求量大 34 在过去三年 通用工业机械行业的年复合 增长率超过了 25 这一细分市场比较分散 存在超过 100 家厂商 他们需要的是中低端的 amc 产品 医疗设备占 amc 产品总需求量大 27 在过去三年 医疗设备的年复合增长率超过了 15 三家主要厂商占据了 60 以上的市场份额 他们需要的是高端的 amc 产品 2 市场份额 amc 行业的竞争十分激烈 下图是 2007 年每家公司的市场份额 编号编号 公司公司 市场份额市场份额 1 hiwin 15 2 2 thk 15 0 3 pmi amt 11 0 4 skf amc 7 2 5 汉江 6 2 6 南京工艺 5 6 7 rexroth 4 8 8 iko 4 0 9 ina 4 0 10 jnbt 4 0 11 nsk 3 2 12 凯特精机 2 4 13 其他 17 4 图 11 amc 行业各厂商市场份额 为了实现战略目标 skf amc 必须进入市场前三位 在每个细分市场的市场份额应该 超过 11 3 市场拓展 根据器械工人杂志的市场调查数据 49 的 amc 产品销售来自于直销 51 来自于分销 对于 skf amc 来说 必须尽快增加销售人员的数量和开发新的分销商 首先 skf amc 应 招聘新的销售人员 将销售工程师的数量从 20 扩张至 50 同时 应将销售办事处从 11 处 增加至 15 处 其次 skf amc 应开发新的分销商 将分销商数量由现在的 提升至 粉销售可以帮助 skf amc 快速渗透至新市场 通过采取这两种扩张策略 skf amc 不但 将随着现有客户需求的增长而增长 同时还有机会从竞争对手那里抢占市场份额 5 3 3 生产制造生产制造 产能扩张 amc 行业的年增长率超过了 因此为了成为市场的领导者 skf amc 每年的 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 28 增长率需要超过 为了满足客户不断增加的需求 skf amc 需要不断进行产能扩张 有两种途径可以实现才能扩张 第一是通过提供运营效率来增加产能 生产过程中存在一定的冗余环节 这些环节不创 造价值 却增加工作量 skf amc 需要发现并消除这些环节 另外 还可以通过减少设备 的安装和转换的时间 如前所述 skf amc 存在许多产品类型 需要不断进行设备切换 如果在这方面有所提高 就会节省大量时间用于产品生产 第二是投资于工厂的扩张 一方面是建立新产品线 生产高端产品 另一方面是增加产 品产量 以实现规模效应 生产流程管理 生产流程管理包括全面质量管理和实时生产 全面质量管理主要专注于客户满意度 持续提升和全员参与 全面质量管理的目标是通 过以最低的成本为客户实现最大的价值 它将供应商和客户也视为生产系统的一部分 因此 skf amc 首先要进行客户满意度调查 按照客户的需求来提升产品质量 这将会帮助提高 客户满意度和忠诚度 这种提升不是一个短期的行动 而是一个长期的过程 在 amc 行业 成本 质量和交货期是非常重要的成功因素 因此建议 skf amc 实施 实时生产系统 为了达到实时生产 skf amc 的生产工艺必须实时反映每道工序的生产 状况 如果实时生产系统执行成功 将能帮助 skf amc 实现按照客户需求进行生产 从而 减少库存 5 3 4 研发研发 1 研发投入 thk 的研发部门拥有 150 名研发工程师 为了向 amc 行业的这一标杆看齐 skf amc 需要投资扩张研发部门的规模 强大的产品研发将会为 skf amc 提供强大的竞争力 除了增加研发工程师之外 skf amc 投资购买用于研发的技术设备 当前 计算机辅助 设计广泛使用 skf amc 也应放弃老旧的设计方法 使用计算机辅助设计软件 进行产品 开发和设计 skf amc 同时可以划拨一部分资金 用于奖励研发工程师的不断创新 这将 会增加工程师创新的积极性 2 产品开发 amc 行业发展很快 为了满足客户需求和赢得竞争优势 skf amc 必须开发新产品 这可以通过两个方式实现 一是通过提高现有产品的性能 这意味着依据客户需求的变化来对产品进行更新换代 二是通过开发新产品来满足特定客户或特定细分市场的需求 机床行业需要 p 级 sp 级和 up 级产品 为了渗透进入这一市场 skf amc 必须开发这些类型的高精度产品 上海交通大学 mba 学位论文 skf amc 战略研究 29 5 4 战略评估与控制 平衡计分卡 战略评价和控制可以帮助 skf amc 监控战略实施 及时反馈 如果没有达到战略目标 立即采取纠正措施 评估强调战略实施的结果 控制强调出现偏离时采取必要的纠正行动 我们采用平衡计分卡 为 skf amc 制定战略控制与实施的机制 平衡计分卡从顾客 内部 管理 创新和学习 财务四个角度来衡量企业的价值 指标类别 战略目标 测量指标 评测指标 销售 年销售增长率 大于 25 行业领导地位 市场份额 大于 14 财务 利润率 毛利率 大于 24 新产品 新产品销售额比重 大于 20 客户流失率 流失率 小于 10 客户 客户满意度 客户满意度调查评分 大于 85 分 生产效率 交货期 小于 20 天 库存水平 库存销售额比 小于 15 内部流程 新产品 新产品开发数量 大于 25 个 战略与薪酬关系 净收入浮动比