第4章流程优化及产能调整.ppt

生产运作管理 第4章优化流程及产能调整 生产运作管理课程目录 生产与运作管理概述 1 了解节拍时间的取值范围 根据需求计算具体的节拍时间 最小工作站数量 2 计算工作站的工作效率 并画出山积图 3 理解ECRS的含义 并列举相关例子进行说明 4 列举出短期产能调整和长期产能调整的措施 5 理解拉式生产方式和推式生产方式的优缺点 6 了解三种不同的拉式生产方式 学习目标 第4章 4 1生产线平衡 4 2产能调整 4 3其余流程优化的措施 4 1 2生产线平衡理论知识 流水线生产和工作区域作业模式均着重于工序之间的时间配合 因它是影响整体生产效率如生产在线的各个工序都能互相配合 我们常称之谓生产线平衡 而这生产线定能获得一定的效益但如各工序间不能相互配合 拥有不少等候的时间 这情况我们则称之谓生产线不平衡 4 1 2生产线平衡理论知识 生产线之平衡与否 一般都是由下列因素造成工序之排列员工之工作态度及熟练度物料之质量 4 1 2生产线平衡理论知识 1 节拍2 工站 瓶颈时间3 单件标准时间4 生产线平衡5 平衡率6 工作地最少理论数7 作业先后顺序图 常用术语 完成所有加工工序所需时间 4 1 2生产线平衡理论知识 工站 周期时间 瓶颈时间 一个或多个作业员在同一个工作地共同完成相同产品加工工艺中某一特定作业的操作组合 产线作业工时最长的工站的标准工时称之为瓶颈工时 它决定产线的产出速度 Cycletime 4 1 2生产线平衡理论知识 节拍 英文名 Taketime 指生产线上连续出产两件相同制品的时间间隔 它决定了生产线的生产能力 生产速度和效率 计算公式 每小时生产3个产品 每隔20分钟产出一个产品 4 1 2生产线平衡理论知识 10 瓶颈工序2 4分钟 个小熊 最大作业时间 CT 4 1 2生产线平衡理论知识 市场需求每天生产150个小熊 应该请多少的工人 4 1 2生产线平衡理论知识 12 一道工序一个人 工人数 工站数 节拍时间 8 60 150 3 2个 分钟 每个工站最多可以安排的任务 需要完成的多少任务 节拍时间 最少工站数 7 38分钟 3 2分钟 2 3个 3个 各作业时间之和 4 1 2生产线平衡理论知识 4 1 2生产线平衡理论知识 1 节拍 每日运转时间 预期产量 2 工站的理论最小值工站数量 各作业时间之和 节拍时间式中Nmin 工作地数的理论最小值 4 1 2生产线平衡理论知识 4 1 2生产线平衡理论知识 含大型设备的产线不平衡率目标值小于在15 无大型 贵重 设备的产线不平衡率目标值在小于5 生产线不平衡率 各工站空闲时间之和 瓶颈工站工时 总人数 100 4 1 2生产线平衡理论知识 1 生产线平衡率 2 22 瓶颈工时 总人数 2 22 3x3 2 23 12 2 生产线平衡损失率 1 生产线不平衡率 1 23 12 76 88 4 1 2生产线平衡理论知识 物流快速 缩短生产周期减少或消除物料或半成品周转场所消除生产瓶颈 提高作业效率提升工作士气 改善作业秩序稳定产品质量 生产线平衡目的 4 1 2生产线平衡理论知识 4 1 2生产线平衡理论知识 6 20 后续作业数多的作业单元优先 计算后续作业数位权大者优先 作业单元的加工时间和其后续作业单元加工时间之和 4 1 2生产线平衡理论知识 1 2 a 0 2 1 0 1 0 c 0 8 0 2 0 2 1 2 d 0 6 0 6 b 0 2 0 0 0 6 e 0 3 0 3 0 3 0 3 1 2 f 1 0 0 2 0 2 0 2 1 2 h 0 3 0 8 0 8 g 0 4 0 5 0 5 0 5 4 1 2生产线平衡理论知识 4 1 2生产线平衡理论知识 山积图 将各工站动作时间进行分解 以迭加式直方图表现的一种研究作业时间结构的手法 4 1 2生产线平衡理论知识 可将已有数据与标准工时进行对比分析 3 6 9 秒 S1S2S3S4S5S6S7S8S9S10S11S12S13S14 标准工时 4 1 3工序平衡的方法 如果那个流程是不必要的则 取消 它 考虑最佳顺序 除去重复的流程 重排 它使之更加有序 如果那个流程无法取消而且有必要存在则想办法 简化 再 合并 它 第4章 4 1生产线平衡 4 2产能调整 4 3其余流程优化的措施 4 2 1安全产能 27 平均需求量 201 最小需求量 150 最大需求量 235 产线的设计能力多少合适 小熊的平均每月需求量 平均需求 平均利用率 设计能力 平均需求量 需求峰值 需求峰值 设计能力 100 利用率 235个 201个 175个 需求低值 安全能力 100 平均利用率 4 2 1安全产能 29 4 2 1安全产能 备用生产能力的大小随产业和企业的不同而不同 在资本集约度较高的企业中 设备投资成本很高 因此备用生产能力通常较小 低于10 为宜 在银行 邮局 超级市场 收款台 等类似服务部门 由于顾客需求不是均匀分布的 且不可能通过库存的方式调整 所以备用生产能力通常较大 一般达到20 30 当未来需求不确定时 特别是可供生产或服务调动的资源缺乏灵活性时 有必要具备较大的生产运营能力 4 2 2短期运营能力管理 30 平均需求 需求峰值 设计能力 100 利用率 235个 201个 175个 需求低值 215个 31 短期需求波动 长期需求波动 负荷分析 运营能力扩大策略 调整运营能力 顾客需求的时间 考试如何获得好成绩 4 2 2短期运营能力管理 4 2 2短期运营能力管理 4 2 2短期运营能力管理 改变产品或服务价格广告和促销提供预约提供顾客足够信息 提前告知客户最佳服务时间增加附属产品或服务 33 34 4 2 3长期运营能力战略决策 消极策略是在需求增长以后再扩大企业的生产运营能力 每次扩大的幅度不大 这样在需求预测不准时 实际需求增幅不大 增长缓慢时 可以避免生产运营能力的闲置 避免浪费企业的投资 但是在生产运营能力不能满足需求时 常常要加班加点 在需求波动时需要安全库存来应付 产品出产数量 运营能力不足 需求 能力滞后的消极策略 4 2 3长期运营能力战略决策 积极策略是指针对增长的需求 企业扩大生产运营能力的时间略超前与需求到来的时间 这样相对于预测的需求市场 企业有较多的富裕能力 企业可以不依赖库存来应付需求的波动 还可以减少能力不足引起的机会损失 但是当实际需求增长缓慢 企业生产能力部分闲置 利用率低 成本升高 能力提前的积极策略 36 4 2 3长期运营能力战略决策 缺少运营能力造成的损失和运营能力过剩的成本大致相当 一次增大产能 匹配需求逐步增加产能 中间策略 37 产品出产数量 需求 时间 A B 4 2 3长期运营能力战略决策 38 4 2 3长期运营能力战略决策 第4章 4 1生产线平衡 4 2产能调整 4 3其余流程优化的措施 4 3 1减少库存 降低批量 40 4 3 2产品ABC分类 什么时候用看板 什么时候用限制在制品库存数量 那些订单应该保有库存 哪些产品应该只按照顾客的确认的订单进行订单生产 A类产品 B类产品 C类产品 4 3 2产品ABC分类 A类 占了70 称作常用产品 一般每天都有订货 B类 占了20 称作一般产品 虽然不是每天都有订货 但是订货的频率也比较高C类 10个品种才占了10 称作不常用产品 44 4 3 3拉式生产 推式生产 4 3 3拉式生产 拉式生产 美国超市 4 3 3拉式生产 47 4 3 3拉式生产 推式和拉式生产的区别在于谁触发了物料的流转 如果投料的触发来自系统以外的 称为推式 如果触发来自系统之内的 称为拉式 补充拉动系统顺序拉动系统混合拉动系统 控制在制品库存 看板 4 3 3拉式生产 补充拉动系统 产品都保持成品库存 并通过顾客拉动来触发生产 仅在成品被消耗时拉动产品补充 4 3 3拉式生产 顺序拉动系统 根据需求的节拍生产 将生产指令下达到价值流的第一个工序 4 3 3拉式生产 混合拉动系统 顺序拉动和补充拉动相结合 当大多数产品是被重复订购的 同时也参杂一些不常订购的产品时 这种系统非常有效 行动指南 以今年11月11日光棍节的各大电商企业的促销活动为例 完成以下任务 由于凌晨12 00点大量需求突然出现 网络塞车 使得许多人放弃参与11月11号的促销活动 为了使得避免需求过于集中 但又能营造噱头 结合短期产能调整措施的理论 列出电商企业所做的措施 举例说明他们如何有效地调节市场需求 物流企业面对突然而至的运输量 经常出现爆仓现象 如果你是物流公司的负责人 会采取什么措施来应对 52 关键术语 生产线平衡 AssemblyLineBalancing 安全产能 SafetyCapacity 作业先后顺序图 PrecedenceDiagram ECRS推式系统 PushSystem 拉式系统 PullSystem 补充拉动系统 Replenishmentpullsystem 顺序拉