法国电气公司的知识管理十年.doc

法国电气公司的知识管理十年（一）知识管理的兴起表明了对集体意识的认识正在成长：智力资本对从经济上和公司本身实现增值都是十分关键的。现在的问题是不管是公司还是公共机构都想获得组织和人力上的创新，这些创新将使“知识病毒”传播到公司所有的流程之中。人们可以期待第二代的知识管理吗？它将采取何种形式？让我们以法国人的应用法国电气公司（EDF-Electricity of France）为例，来描述一下他们的知识管理的改革步骤。 初创阶段 90年代初期，在工业组织中出现了第一代知识管理项目。和世界其他地方一样，法国各种各样的公司，尤其是法国电气公司加入了这场运动，这似乎标志着第一代知识管理的诞生。 是什么致使这种现象发生，它的主要特征是什么，又为什么会得到新闻界如此广泛的宣传？知识管理真的是新事物吗？粗略的回顾一下就会发现，在许多受尊敬的公司里，一直都在组织结构、工作流程、产品以及文档中捕获和共享他们的知识。 尽管如此，对于这些公司中的大部分而言，他们的商业运作并没有把关注重点放在知识上，而是更多的关注那些更明显的概念，并用以处理产品、服务、顾客等事务。知识作为一种流程在发挥作用，但是不够显著易见，而更多的是下意识的行为。 这就是第一代知识管理项目发生的背景。以法国电气公司为例，他们电气设备部门的负责人注意到，大量故障案例是由那些令人不安的生产和创新过程引起的。这些故障涉及到两个因素：信息和能力。 在90年代初期，计算机工具和标准的发展情况与我们今天所看到的有很大的不同，十年以前：web网，协同工作工具、门户和其他交流软件网络尚未存在，而且互联网也远没有引起管理人员的关注。日常工作形成的文件以打印的形式从形成者手中移交到有限的几个人手中，并且一旦这些文件过期，就储存在档案部门或者集中的文件系统中，这样就远离了产品生产领域，使他们不容易获得这些文件。这就是为什么当前普遍所见的文件捕获系统（在大部分行业中是办公室的文件柜），如果存在的话，是一个相当个人主义的系统。 到了技能管理被关注的时期，情况并没有多少好转。人力资源管理也遗留了一个重要的问题：无法正确反映实际动手能力的真实情况。因为用来表征技术能力的模型通常建立在抽象的和概括原则之上。而至于现行培训，尽管不可否认是有用的，但对获得新技术而言，那是一种“慢性机能调节器”。下列各种过程证明面对经济压力在人力方面做得还不够：专业技能的破坏性改组、人员调动、专家离开公司、新招募员工需要花太长的时间成为专业人士、薄弱的协作学习和创新能力等。 第一代知识管理 Diadme接手法国电气公司后，电力设备部门建立了一个使每个工程师都成为“知识贡献者”的系统，随着时间的推移，加强了即时对“商业知识库”的广泛可用性。这一知识库采用门户的形式，用现在通用的词语来说，集合了文件、局域网和内部网以及现行用户的档案，使人们能够找到“谁知道什么”和其他各种可能对工作有用的信息。下面是这个系统发挥作用的一个案例：一位顾客向一位工程师询问一种现象：在传输过程中，如果被摇晃或者被闪电击中，变压器的电压为什么会超额。通过浏览知识库，工程师立即就能找到问题的根源，然后发现他们可以针对这个课题去问专家Alain X先生；他们也可能会发现“铁磁现象”也可以在相似条件下发生，并且可以用几秒钟的时间下载相关的研究情况。 对于这样一个知识库，想要做到相关性强而有效的话，重要的是贡献者要有足够的与他人共享信息的积极性。他们也不得不学会选择（否则知识库很快就会成为一个搜集信息的垃圾桶！）最后，要成为具有专业价值的商品，管理知识过程中，培养好奇心和开放思想很重要：这不是一个形成集合档案的问题，而是要努力使知识源活跃、不断进化、横向互联并且向外界开放的问题。所有这些条件，都是成功所必备的因素，而且知识管理者知道要做的集合工作有多难。你需要有耐心、有方法，赢得大多数的支持，当然还必须要频繁的上下沟通。 与其他知识管理方法相同的一点抛开他们明显的不同就是它是建立在认为知识是客观存在这个事实之上的，或者换另一种说法，知识被默认为是一种对象。 因此第一代知识管理的共同概念表明它是机械论的、工具主义的,最多算是行为认识论的。从这个角度来说，知识库中所捕获的知识是一种“能用的现成品”（通过拖动和撤消等步骤），与许多种材料制成产品是一样的。这可以叫做“行为主义者的错误”，与在人类交流中发现的问题一样。行为主义者的观点把交流描述成一种“由上至下”的过程，在这个过程中，信息只能以在单向行道中流动，接受者既不能与发送者进行互动也不能进行学习。我们知道这种模式是完全错误的，但是这种模式在今天很多的交流系统中仍存在。下一代的知识管理 Palo Alto受控制论启发，提出了一种更为成熟的模式，使接受者能够进行互动和学习。这就是反馈概念，而且是与理解知识管理有关的。主要需要考虑三个程序：捕获、传递和更新。 捕获：是一系列过程，包括信息和知识的鉴定、编码、索引、分类、集成、讨论，以提高组织的知识库水平。 传递：指的是信息和知识如何分布、使用，然后通过用户学习的过程来调整和整合。从这个概念上来说，用户不是被动的，恰恰相反，是可以对可获取的知识进行合并、转换和使用的。这就是说拥有把信息转换成有创造价值的东西的权利。成本费用也在考虑的范围内。知识管理必须注意费用问题，这就意味着要训练人们的灵敏性和学习能力。 更新：意思是，随着时间的推移信息和知识必然总是要被调整、转换、更新。例如，随着客户和环境的不断变化，商业智能和客户关系管理，需要这种随着客户和环境的变化不时地进行更新的能力。这一理念使知识管理必须足够灵敏地转换自己的视角和知识。 这种“捕获传递更新”（模式：Capture、Transform、Renewal）模式是下一代知识管理的对象。它还不成熟，因为它还需要对组织和人类文化的有系统化的认识和全球化理解。 人是关键 智力资本的这个概念有利于概括知识的多态性：同时作为信息、专家技术、技能或者经验，它代表着所有这些元素，并把它们都组合在一起。它也是对知识管理的挑战之一，要在全球范围内同时取得信息、组织管理、人力资源 管理等领域的进步。 让我们从最显而易见的具体的方面开始：技术。应该把知识管理看成是IT 系统的辅助功能还是具体的IT 系统？或者把知识管理看成是与它们都完全不同的东西 ？ 这样的争论只有在我们为参数重新定义之后才能进行，而重新定义只有建立在多方面复杂深入的理解的基础之上。工作心理学、公司人类学、学习和教学方法，和认知科学表明：知识和记忆不仅仅是一个信息系统。这些领域中已取得的大量成绩会对理解这一课题有启示作用。 记忆并不仅仅是信息的储存，只需要像录像一样，按照要求的次序，把每幅画面重新接合起来就行了。记忆基本上是一个创造的过程，即根据每个不同环境背景的要求，把记录材料进行重新构造、重新组织、并进行调整：“现在是对过去不间断的再构造”。 同样应该考虑到行为动机不仅是认知上的，更深入地是情感上的。众多新近的神经生理学研究已经表明，知识是刺激、情绪、知觉和意识之间多方面、多层次交互作用的结果。所知和所做之间不间断的交互作用对知识管理项目产生主要的影响。知识不是一个实体对象，而是所知和所做之间的交互作用。仅有信息是不会出现这种交互作用意识的，这就是为什么IT 对知识管理而言只是一种简单的工具，起到促进的作用。 IT以及所有信息系统的功效并不是从它们本身来评估的。一个公司绩效中有价值的是IT 和现有组织、人员之间的交互作用。如果 “优化”操作的实施脱离了文化、人员组织的环境背景，那么这样的“优化”就不是理想的“优化”。 知识管理系统比IT系统优越的地方是什么呢？可以说是知识管理系统采取了这样一种方法：系统考虑了工具-组织-人员三个因素的总和，并对总和进行了改进，而不仅仅考虑全球化系统中三个因素的某一个方面。 这同时也解释了为什么管理人力资源并不足以保证实现有效的知识管理。例如，一个培训政策要是根据实际进行中的工作情况来确立的话，将会更有效。目前，公司的综合大学计划和e-learning都在努力实现使用内部网将培训课程传授给工作环境中的用户。这并不能成功地自动完成，需要冒着视频培训太机械化而缺少人性化所带来的风险。尽管如此，潜在意义上说，它基本上可以实现公司内部学习方式的转换。拓展阶段 我们发现智力资本在人员，流程，工具，组织等各个层面上都在发挥作用。第二代知识管理的真正问题在于，它要在每个层面和功能上都实现专业化，特别是在人力资源、IT、管理和交流上。 对公司常规管理中关注的主要方面进行仔细观察，就会发现知识管理的一些实例。让我们简短地看一下法国电气公司目前出现在经济新闻中的实例。 知识管理这个主题中是很明显，虽然在高层管理人员发起的改革项目中还只是隐含的概念： 人力资本是未来团队的关键中： 鼓励个人对工作的责任心 学会必要的新技能 发展创新的态度 横向以及对外的开放事关所有人： 经常把自己和外界进行比较 通过网络行使职责 了解要寻找什么信息和怎样去寻找 对于有用的信息：搜集，重组，传播以更大化其价值 内部网促进改变和商业改革： 公司门户是商业知识的搜集者 确保信息和技术秘密的安全 确保公司传统成为公司文化 绩效和质量依赖于知识的有效管理 显示结果，共享，并传递 改进团队管理 两个实例 不管怎样，“由上至下”的方向是不够的。在公司宣告的战略与在实际运作项目中运用专业化的知识管理以实现公司战略的能力之间仍存在着差距。这同样涉及到：信息系统项目管理人员，负责人力资源的管理人员，负责团队和公司部门的管理人员。 为了解释环境背景差异，让我从一百多个例子中引用两个法国电气公司以知识管理为导向的项目案例。 国际和欧洲分部（IED-International and European Division）的使命之一就是从发展和经济收益出发为集团的子公司提供支持。这并不仅仅是提高每个子公司收益的问题，而是要建立一种真正的全球化观念：实行利益共享，管理企业网络，实现标准化，通过互联网获取共有资源提供等。 第二个例子是：法国电气公司的地区代表机构(RD-Regional Delegations）负责与行业、公共机构和地方团体的关系，它组织了一个不同部门管理人员的网络，这样就能促进管理实践和相互关系的发展，分清服务提供者，提倡重视局部利益，集中内部和外部信息，形成对横向问题进行讨论的论坛等等。此外，企业内部门户还可以作为控制平台为共享和获取知识、管理各种网络提供服务。 这些要素不仅仅是IT系统。每一个都涉及到组织、具体管理和持续活跃性，以及其他成功的基本条件。 尽管如此，在一个公司范围内，只要那些创新者才会全心关注知识在他们的项目中所起作用的程度。对于大部分人来说，范例还是模糊的。太频繁的讲述和事实是不连贯的，而且最重要的是，新的实验仍然是局部的，是以具体环境为背景的。人们的实验尚未被其他人所应用。这一现象还没有从文化角度得以宣传。 基于这一点，法国电气公司EDF建立了一个行动补充计划：知识管理者网络。在其中一个信息技术部门的主管的带动下，大约一百个知识管理者已经走到了一起。他们中的每一个人都带来了各自领域内对他们的工作结构，核心能力以及知识管理的操作手段的见解。 这个网络的主要目标是一个文化上的挑战。问题是这样的：怎样在需要的地方主要借助经验来开发实用性方法以通过知识管理获取知识，形成对等级结构和主要材料计划的补充。该网络有利于解决这个问题。为了有一个更清晰的理解，我们运用一个在很多领域都广泛应用的概念：渗透。 渗透策略 采用一个经典的比喻，把一幅海景图看成由无数分散的小岛组成。在正常的气候条件下，这些小岛是不会连接在一起的。如果海平面下采用一个经典的比喻，把一幅海景图看成由无数分散的小岛组成。在正常的气候条件下，这些小岛是不会连接在一起的。如果海平面下降，小群的小岛就会渐渐开始相互结合，但是从全球角度来说，海洋还将保持相对的稳定（海平面下降很微小），直到达到在某一层面上，通过一个微小的变化，大部分小岛会发现他们自己突然连接在一起了。超过这个层面，也就是我们所说的渗透极限，整个外界环境（原来是海洋）就成为大陆了（所有小岛都连