xx集团全面预算管理办法.doc

xx集团全 面 预 算 管 理 办 法（讨论稿）第一章 总 则第一条 为加强集团公司内部管控，规范预算管理活动，促进集团公司全面预算管理工作的科学化、规范化、程序化，提高企业盈利能力，特制定本办法。 第二条 集团公司全面预算管理办法是集团公司预算管理活动的根本制度，由集团公司预算管理办法、集团公司预算编制程序、集团公司预算控制程序、集团公司预算调整程序和集团公司预算考核办法组成。第三条 集团公司预算分为年度预算和月（季）度预算。年度预算包括预算编制基准日集团公司预算年度内可预见的所有经济活动，集团公司及各成员单位(部室)要编制详尽的年度预算。以年度预算为基础，集团公司及各成员单位(部室)再编制月（季）度预算，最终形成以生产预算为基础，经营预算、成本费用预算、投资预算为重点，以资金预算为保障的全面预算管理体系。 第四条 集团公司预算属集团公司商业秘密，除集团公司信息披露人员在获得授权情况下按规定披露预算内容，其他人员不得私自披露或泄露集团公司预算的内容。 第五条 集团公司选择适合本公司实际生产经营情况的指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目标。第六条 集团公司于每年9月份财务报告结束的一个星期后开始编制下一年度的预算，在每年的十二月三十一日前下达集团公司各项预算指导意见。 第七条 集团公司各种形式的预算应当经集团公司业务部室审核后，由预算管理办公室报集团公司预算管理委员会通过。 第八条 集团公司董事长是集团公司预算的总责任人，各级预算执行单位负责人对各自承担的预算指标负责。 第九条 集团公司各单位(部室)应当对预算年度内的经济活动作出充分的分析和预计。集团公司的年度预算总目标经批准后一般不作调整，但对预算总目标前提下的分目标应当根据年度内集团公司的实际经营环境按规定程序进行预算调整。当集团公司面临的经营环境，包括国家相关政策法规、自然性不可抗拒力等原因的发生改变或集团公司的资产发生重大变化，导致集团公司的经营活动或预计经营结果有重大差异时，集团公司应当调整预算总目标。 第二章 预算组织机构第十条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（拟设在集团公司财务部）及预算责任单位。 第十一条 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，主任由集团公司董事长兼任，主任委员由集团公司总经理兼任，副主任委员由集团公司副总经理、总工程师兼任，是全面预算管理的决策层；委员由集团公司各职能部室、供应分公司、运销分公司等单位行政正职兼任，是全面预算管理的管控层；预算责任单位由集团公司各成员单位（部室）的预算管理部门（人员）组成，以生产作业环节和工作岗位为控制点，按照工艺流程、生产工序（工作程序）为内部责任链进行预算控制，是全面预算管理的执行层，集团公司全面预算由预算管理委员会批准，预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部副部长或主任会计师兼任。各成员单位（部室）比照集团公司要成立预算管理机构或指定专兼职人员，负责本级预算管理。 第十二条 预算管理委员会的职责是： （一）审议通过有关预算管理的政策、规定、制度。（二）审议批准集团公司固定资产及项目投资预算和投资资金使用预算。 （三）批准主要原材料采购和产品销售价格。 （四）组织企业有关部门对目标利润进行预测。 （五）审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。 （六）审查整体预算方案及各部室编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。 （七）在预算编制和执行过程中，对成员单位与业务部室、业务部室与业务部室之间发生的分歧进行协调。 （八）定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。 （九）对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。 （十）对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。 第十三条 预算管理委员会工作制度及主要工作内容。 （一）每季月10日前，由预算管理委员会主任委员召集，定期召开预算调度例会，会前分线分别组织材料，预算例会时分线汇报，通过预算调度例会研究、协调解决预算执行中存在的问题，以确保预算项目的顺利推进。 （二）对预算管理工作中出现的突发性问题，及时召开会议予以解决。 （三）每年第四季度组织编制下年度预算，第一季度组织编制上年度预算执行结果报告。 （四）如遇超过预算收支总额或重大项目需做预算调整的，由预算管理委员会主任召集，可随时召开预算管理委员会工作会议。 第十四条 预算办公室的职责是： (一)传达预算的编制方针、程序，具体指导成员单位、部门预算草案的编制。 (二)根据预算编制方针，对成员单位、部门编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制集团公司的预算草案，报预算管理委员会审查。 (三)为成员单位、部门的预算管理提供咨询。 (四)监督、控制各单位和部门的预算执行情况。 (五)编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。 (六)遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。 (七)协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。 第十五条 预算责任单位的职责是： (一)严格执行拟定的预算标准。 (二)将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。 (三)提供预算管理所需的各种实际业绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。 第十六条 集团公司各业务部室是各成员单位相关预算内容的审核单位，各部室负责人对各自审核预算的内容负责；集团公司财务部是集团公司预算的汇总和专业管理部门；集团公司发展规划部会同财务部负责对集团公司预算的编制、执行进行监督和分析；集团公司企管部负责集团公司的预算考核。第三章 预算内容第十七条 预算内容包括以下各项：（一）资产负债预算，资产负债表各项目的预算年度期末预计数及上年实际数。（二）损益预算，损益表各项预算年度期末预计数及上年实际数。（三）现金流量预算，现金流量表各项预算年度期末预计数及上年实际数。现金预算的编制按“收付实现制”的原则进行。（四）销售、成本、利润预算，预计年度内区分产品类别的产量、销量、销售收入、制造成本、销售成本及利润数，并比较上年同期数。 （五）管理费用预算，预算年度内各季的各项管理费用，比较上年同期数。 （六）销售费用预算，预算年度内各季的各项销售费用，并比较上年同期数。 （七）财务费用预算，预算年度内各季的各项财务费用，并比较上年同期数。 （八）其他业务利润预算，预算年度内各季区分项目的其他业务收入、其他业务支出及其他业务利润，并比较上年同期数。 （九）营业外收支预算，预算年度内分项目的营业外收入、支出、上年实际数。 （十）借、还款及利息支出预算，预算年度内的借款、还款、利息支出及借款余额。 （十一）回款及应收帐款预算，预算年度内各季的销售回款、应收帐款回款、新增应收帐款以及期末应收帐款，并比较上年同期数。 （十二）付款及应付帐款预算，预算年度内各季的采购付款、应付帐款付款、新增应付帐款以及期末应付帐款，并比较上年同期数。 （十三）投资预算，各投资项目的开始时间、计划完成时间已完成投资以及预算年度内各季投资额。 （十四）投资收益预算，比较投资项目的本年预算收益和上年实际收益，并做差异说明。 （十五）合并预算，根据所属成员单位预算和预计内部交易情况编制。第四章 预算管理的原则 第十八条 “实事求是，客观真实”原则，编制的预算要积极可靠，同时要留有余地。要充分估计预算目标实现的可能性，以应付实际情况的变化。编制预算时，要考虑到影响目标实现的各种事项，尽量避免由于预算缺乏周详考虑而影响目标实现。 第十九条 “以零基预算为主、趋势预测与零基预算相结合”原则。各成员单位（部室）编制生产、经营预算时原则上不考虑以往年度所发生的费用额，一切从零开始进行预算，从根本上研究、分析每项费用是否有支出的的必要性和支出数额的大小，以适应新形势的要求。编制项目及投资预算时在充分考虑原有支出的基础上，再预测公司业务的扩张以及外部环境变化等，要避免将趋势估计过高，同时极力避免与业务量趋势不相称的费用膨胀。 第二十条 “预算目标落实到人”原则。各预算单位必须将经批复的预算指标分解落实到人，责其遵照执行，监督执行情况，同时将预算执行结果纳入员工业绩考核体系。第五章 预算编制 第二十一条 预算编制单位集团公司设两级预算单位，一级预算单位为集团公司，二级预算单位为各成员单位（部室）。第二十二条 各成员单位（部室）应当由专人负责本单位（部室）的预算编制工作。 第二十三条 各成员单位（部室）的预算由预算表和预算编制说明组成，预算表和预算编制说明格式由集团公司统一制定。 第二十四条 预算编制方法和程序集团公司采取多上多下、互动沟通相结合的预算编制方法。即预算管理委员会首先依据企业发展战略及要求，提出预算总目标，在此基础上，各成员单位（部室）根据集团公司规定或认可的方法编制各单位预算年度预算草案并报集团公司财务部，集团公司职能部门分类、整理、汇总各成员单位(部室)的预算草案，编制集团公司预算年度经营活动分析报告。集团公司根据分析报告确定预算年度基本目标并相应平衡、修改各成员单位（部室）的预算草案并返回各成员单位（部室），各成员单位（部室）将讨论、修改后的预算草案再次报集团公司，集团公司据此汇总编制集团公司预算草案，集团公司预算草案经预算管理委员会通过成为集团公司正式预算下发各成员单位（部室）执行。第二十五条 编制预算时，集团公司可根据需要设立一定比例的不可预见费，作为预算外支出。预算项目须将年度预算分解到季度，本年预算金额与上年实际发生额相比差异在15%以上的项目，要列明差异原因。 第二十六条 集团公司资本预算采取年前估计与年中补充相结合的方式。年前只编制可预见度较高的资本预算。年终经预算管理委员会批准的资本性支出作为年度资本预算的自动追加。 第二十七条 资本预算分固定资产预算与期限为一年以上权益性投资预算。固定资产预算由生产性固定资产预算、非生产性固定资产预算、工程建设预算等组成；一年以上权益性投资预算包括债权投资预算、股权收购预算和其他股权投资预算。 第二十八条 各成员单位负责编制预算年度本单位产品产量的预算，分别报集团公司生产技术部、非煤管理部审核、财务部汇总。 第二十九条 各成员单位负责编制预算年度本单位主营业务收入、其他业务收入的预算，分别报集团公司运销分公司、非煤管理部审核、财务部汇总 第三十条 各成员单位负责编制预算年度本单位原材料采购支出的预算，分别报集团公司供应分公司、运销分公司、非煤管理部审核、财务部汇总。 第三十一条 各成员单位(部室)负责编制预算年度本单位(部室) 员工工资、员工培训费用及员工福利预算，分别报集团公司劳动和社会保险部审核、财务部汇总。第三十二条 各成员单位(部室)负责编制预算年度本单位(部室) 用电预算，分别报集团公司机电管理部备案、财务部汇总。同时各成员单位(部室)还要负责编制所有的固定资产(设备部分)的新增、更新、大修、技改等预算，分别报集团公司发展规划部及机电管理部审核、财务部汇总。集团公司机电管理部同时负责集团公司本部上述预算的编制，并报财务部汇总。第三十三条 各成员单位(部室)负责编制预算年度本单位(部室)固定资产(房屋、建筑物、土地部分)的新增、更新、大修、技改等预算，分别报集团公司发展规划部及物业中心审核、财务部汇总。集团公司物业中心同时负责集团公司本部上述预算的编制报财务部汇总。 第三十四条 各成员单位(部门)负责编制预算年度本单位(部门)资本性支出预算，分别报集团公司发展规划部审核、财务部汇总。资本预算一般包括集团公司中长期发展战略和年度资本预算。与资本预算相配套，需同时编制切实可行的资本支出占用维简、折旧、井巷基金及其他资金的预算。 第三十五条 各部室负责编制预算年度本单位（部室）行政开支预算、党团工费用预算及行政用车预算，分别报集团公司综合工作部审核、财务部汇总。 第三十六条 各成员单位(部室)负责编制预算年度本单位(部室) 现金管理预算，包括对短期投资的策略、规模和收益率，以及维简、折旧、井巷基金的预算，报集团公司财务部审核汇总。集团公司财务部同时负责编制集团公司本部上述预算以及集团公司筹资预算、财务费用预算和集团公司预算期限内的现金流量测算、各类税务筹划和税务预算。 集团公司财务部负责集团公司预算工作的筹划、分线(投资与生产经营)汇总、整理和预算执行的财务监督，并负责集团公司年度预算书的编制。 集团公司预算考核办法由企管部结合本办法负责制订实施。 第六章 预算实施 第三十七条 预算执行单位必须严格遵守业已批准实施的集团公司预算，各预算执行单位的经济活动必须在现有预算范围内按预算执行程序进行，以确保集团公司预算总目标与各预算执行单位预算分目标之间的协调与一致。 第三十八条 预算审批程序。各预算执行单位属于集团公司业已批准预算内的经济事项，必须按以下预算审批程序实施预算。 （一） 动议一项经济事项； （二） 经济事项责任人向预算管理人申报； （三） 预算管理人对照预算与待批经济事项进行对照，记录并审核该经济事项，出具审核意见； （四） 预算责任人根据管理人的审核意见批准该预算内经济事项； （五） 经济事项责任人实施该经济事项并记录实施过程； （六） 经济事项责任人分析预算经济事项实施结果并归档； 第三十九条 预算执行（实施）程序： （一） 动议一项经济事项； （二） 与集团公司现有预算对照； （三） 如在预算框架内，则按预算审批程序实施；如不在预算框架内，则分析原因并按下述（四）执行； （四） 在预算年度内如发生或有动议非预算经济事项，按活动或事件的原因分别归属入预算调整程序与否定该经济事项。 第四十条 否定非预算内经济事项按以下程序进行。 （一） 动议一项非年度预算内经济事项； （二） 与集团公司年度预算总目标和集团公司发展战略比较，得出不符合集团公司整体利益结论； （三） 否定该经济事项。 第四十一条 集团公司审计部要对集团公司预算编制和预算实施和执行情况进行监督，并就预算管理中与集团公司管理理念、发展战略不相协调之部或存在的问题提出意见或改进建议。 第四十二条 各预算执行单位在日常的各项经济活动中应当严格执行各自的预算指标，每月对实际发生情况与预算指标进行比较分析，并积累基础资料。 第四十三条 财务部会同集团公司相关职能部门对预算实施和指标执行情况进行不定期的抽查。集团公司各职能部门应当对分别对应的成员单位业务预算执行有监督权。 第四十四条 集团公司建立预算重大差异汇报制度。各预算执行单位如在预算执行过程发现与既定预算目标有重大差异，及时向集团公司汇报并通报财务部。 第四十五条 预算执行单位在执行预算时如发现预算节余，不得违反经济活动的常规性用尽预算，避免消耗性资源浪费。 第四十六条 预算执行单位为子公司的，年度预算须提交年度股东大会批准。 第七章 预 算 调 整 第四十七条 集团公司的年度预算总目标一般不作调整，但对预算总目标前提下的分目标应当根据年度内集团公司的实际经营环境按规定程序进行预算调整。 如集团公司面临的经营环境，包括国家相关政策法规、自然性不可抗力等原因的发生改变或集团公司的资产发生重大变化，导致集团公司的经营活动或预计经营结果有重大差异，集团公司应当调整预算总目标。 第四十八条 预算总目标前提下的分目标调整属于预算偏差纠正，集团公司应当对预算年度内出现的预算偏差进行纠正；需调整预算总目标的为预算总目标调整。预算偏差纠正与预算调整按预算总目标的+5%划分，即预算实际执行结果与预算总目标差异在+5%之内而需预算目标调整的，认定为预算偏差纠正，反之则属于预算总目标调整。 预算偏差纠正由预算管理委员会在批准集团公司年度预算的同时授权集团公司总经理具体实施；预算总目标调整由预算管理委员会批准执行。 第四十九条 预算偏差纠正程序。集团公司于每年中期财务报告结束后，预算编制部门应当对原有预算目标进行检讨，属于预算偏差的，应当着手进行纠正。 预算偏差纠正按以下程序进行： (一)财务部编制半年预算执行情况及分析报告并预测全年预算目标，编制新预算目标与年初预算目标比较表； (二)财务部将构成的预算偏差列表提交集团公司总经理； (三)集团公司总经理根据预算管理委员会授权范围组织讨论预算偏差列表，形成预算纠偏初步意见； (四)财务部会同相关部门与预算执行单位就预算偏差进行沟通并达成一致意见；预算执行单位应根据自身预算执行情况与财务部及相关部门就预算偏差进行说明并就预算偏差纠正达成一致意见； (五)财务部将取得的预算偏差纠正一致意见进行汇总报集团公司总经理； (六)集团公司总经理根据年度预算总目标决定预算偏差纠正意见，财务部将审定的预算偏差纠正意见制成调整后的各项预算指标并下达给预算执行单位执行。 以上预算偏差纠正涉及成员单位的，集团公司下达预算偏差纠正指导性意见。 第五十条 预算总目标调整程序。集团公司在期中进行预算目标执行分析时如发现必须进行预算总目标调整，则按本办法规定进入预算总目标调整程序。预算总目标的调整程序为： (一)财务部编制半年预算执行情况及分析报告并预测全年各项预算目标，编制新预算目标与年初预算目标进行比较，将构成的预算总目标调整因素列表提交集团公司总经理； (二)集团公司总经理组织讨论形成预算总目标调整因素，并形成预算总目标调整意见，如认为不需要进行预算总目标调整，则转入预算偏差纠正程序；如需进行预算总目标调整，则按预算权限规定建议召开预算管理委员会； (三)预算管理委员会讨论并决定是否进行预算总目标调整。如认为不需要进行预算总目标调整，则转入预算偏差纠正程序；如同意进行预算总目标调整，则批准进行预算总目标调整，确定新的预算总目标，并按规定授权集团公司信息披露部门就预算调整进行信息披露。 (四)集团公司财务部根据预算管理委员会批准的修正后预算目标，下达新预算指标。 预算总目标调整涉及成员单位的，集团公司下达预算总目标调整指导性意见。第八章 预算控制和考评第五十一条 预算管理委员会和预算办公室及机关各部室主管领导负有预算监控职责。 （一）预算管理委员会和主管领导的预算控制，原则上依金额进行，同时运用项目管理、数量管理等方法。金额管理是从预算的金额方面进行管理；项目管理是对预算的项目进行管理；数量管理是对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。 （二）在全面预算管理体系中，预算办公室负责对全面预算的执行情况进行日常监督，是预算监控中心和预算信息处理反馈中心。 第五十二条 在预算执行过程中，预算内支出由各成员单位(部室)负责人进行控制，集团公司分管领导审批，预算办公室负责监督。预算内的不可预见费用支出额度在5万元以下的，由集团公司总经理控制；超过5万元的支出，由集团公司董事长审批。 第五十三条 各成员单位（部室）都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额和差异额。 第五十四条 在预算管理过程中，必须以预算作为控制依据。一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。对各成员单位（部室）的费用预算实行总额控制。 第五十五条 预算的节约额不能跨年度使用。 第五十六条 除下列两种情况之外，二级预算单位的预算经预算管理委员会批准后，不得调整。 (一)无争议地证明现时条件与预算编制时的条件发生了重大变化。 (二)技术性调整。如上月收讫的材料，按合同和预算应在上月支付货款，但因种种原因上月未付，本月应调整预算支付货款。 第五十七条 当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。 第五十八条 预算修正的权限与程序 预算的修正权属于预算管理委员会。当遇到特殊情况时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审查批准后方能执行。 第五十九条各成员单位（部室）对本单位、本专业预算执行情况和预算差异进行分析，实行每五日简要分