投资管控研究.doc

投资管控研究多元化投资是中国企业成长为企业帝国的主要路径有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。比如巴菲特，既投资可乐，又投资服装，保险，能源。他不会像一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性，更容易成功。同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。比路径更重要的是如何管控的世界性难题，危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团，当企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂时。尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。以至于GE成为很多经理人越不过去的心结，把多元化，高速发展，跨地域，分层级管理这个难题看成天然不能成功的发展路径。投资扩张中存在的核心问题1，缺乏合理的母子公司管控模式。多元化扩张本身是需要战略型统筹与调度的，而且想把某些用并购手段硬堆起来的产业进行整合，必须使用战略管控的手法，但一般的管控采取的是类似财务管控的模式，与经营的需要形成了冲突。2，总部功能虚化，弱化。在多元化发展中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团公司、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。集团的管控太无序而导致各个子公司之间争夺资源，重复竞争。3，总部对子公司的管理，缺乏一套制度平台。集团对业务板块的未来发展无明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营、例如一段时间里，有很多子公司都同一类业务；某一类业务不断在各个子公司重复出现；甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。4，财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失控等问题。解决投资后形成的集团管理问题的主要途径是母子公司管控全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。母子公司管理模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果母子公司管控的三大模式按照集、分权的程度，集团公司总部对下属企业的管理模式可以分为三大类财务控制、战略控制和操作控制。集团总部对下属企业的控制，最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。财务控制的控制方式主要针对企业的投资性业务，战略协同控制的控制方式主要针对围绕同一产业链的相关多元业务，运营控制的控制方式主要针对企业战略性、重要性的业务。在投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化，下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。这种模式的优点在于集团总部功能简单，定位明确单一，人员精简；业务运作重心下放，业务运作决策速度快；下属公司运作灵活，有利其发展。在战略协同模式下, 集团按各业务事业部的划分在总部的管控下追求各自业务利润最大化。这种模式支持公司整体战略的实现，业务板块清晰，具备明确的目标市场；有利于公司的集中管理，避免了下属公司间的无序竞争；业务运作重心下移，有利于公司高层领导专注于公司的发展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰；新业务注入集团时，有利于组织的平稳过渡；有效整合同类资源，促进人才、知识和技术的共享；提升业务能力、专业管理能力，利于专业化人才培养。在操作型的直线管理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单位以执行总部决策为主。这种模式业务运作重心在总部，对下属企业的管控力度大，有利于贯彻总部的战略意图；层次少，扁平化。母子公司管控体系的建立和完善母子公司管控体系既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。（1）业务战略体系：首先制定了业务战略体系，以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。（2）全面预算管理：在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。在对待预算的态度上，公司强调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和专业化管理水平越高。（3）管理报告体系：在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就集团上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。（4）业绩评价体系：根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。四个维度的设置来自BSC（平衡记分卡）的理念，从而使考核评价成为战略执行工具。以前对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。关于评价指标的选择，集团层面重点关注的是ROE和经营性现金流两类指标。其他指标都是非常个性化的，不同行业重点不同。具体指标的选择，由利润中心根据自己的竞争战略目标，经过BSC细化为战略地图、成为行动方案后按需要设定。但必须包含BSC所要求的四维度的内容。关键业绩指标构成了业绩评价体系的量化指标，主管集团领导对该利润中心经营的总体要求构成了非量化指标。两者执行结果，成为利润中心经理人考核评价体系的依据。（5）内部审计系统：集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。所属公司的审计主要来自四个方面：一是集团公司审计部门对所属公司经营者或各项经营业务进行审计；二是所属公司审计部门对公司经营者或各项经营业务进行审计；三是所属公司监事会对公司经营者或各项经营业务进行审计；四是社会专业审计机构/公司受集团公司董事会审计部门或所属公司董事会的委托对公司经营者或各项经营业务进行审计。（6）经理人考核体系：战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执