李涛《新经济环境下中小企业突破与转型》ppt.ppt

新经济环境下 中小企业十二项突破 李涛博士教授ljt1108 中小企业成功经营转型与突破 商业理念的突破 商业决策的突破 商业模式的突破 管理技术突破 企业资源的突破 制度突破 商业智慧的突破 人才突破 企业家个人突破 发展阶段突破 产品的突破 执行力突破 第一商业智慧的突破 成功企业的成功密码是什么 企业的四大智慧 企业家的五大能力 高瞻远瞩的眼力运筹帷幄的智力举重若轻的魄力遇事不惊的定力扭转乾坤的气力 好企业是设计出来的设计企业的四个关键 发展速度 突破点 如果某一个企业挣钱 竞争对手就像潮水一样的涌来 迅速把利润扫平 具备突破思维 企业突破的四种境界 第一 困境突破第二 瓶颈突破第三 发展突破第四 价值突破 企业突破是方向 三个阶段 5 18 计点到位计效联酬 三工 并存动态转换 在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制 全员SBU负债经营SST市场链 从海尔的国际化到国际化的海尔 东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电 只做冰箱 有了坚实的质量管理的基础 多元化发展战略阶段1991 12 1998 12 7年 名牌战略阶段1984 12 1991 12 7年 把名牌扩展到国际市场 把名牌扩展到国内的相关产品领域 白电 黑电 米电 先把一个产品在国内做成名牌 多干多赚数量第一 单一发展独生子 只限于国内市场 人力资源开发要随时适应企业战略创新需要 国际化发展战略阶段1998 12 2005 12 提高积极性 提高效率 自我价值实现 三件事情 一个品牌两条线 制度与人才一个平台 融资平台 从单一产品到多样化产品 实现地域的扩展 家庭厨房 企业突破是方向 三个阶段 5 18 计点到位计效联酬 三工 并存动态转换 在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制 全员SBU负债经营SST市场链 从海尔的国际化到国际化的海尔 东方亮了再亮西方 从冰箱延伸到其它家电 只做冰箱 有了坚实的质量管理的基础 多元化发展战略阶段1991 12 1998 12 7年 名牌战略阶段1984 12 1991 12 7年 把名牌扩展到国际市场 把名牌扩展到国内的相关产品领域 白电 黑电 米电 先把一个产品在国内做成名牌 多干多赚数量第一 单一发展独生子 只限于国内市场 人力资源开发要随时适应企业战略创新需要 国际化发展战略阶段1998 12 2005 12 提高积极性 提高效率 自我价值实现 三件事情 一个品牌两条线 制度与人才一个平台 融资平台 困境突破 瓶颈突破 发展突破 价值突破 从单一产品到多样化产品 实现地域的扩展 家庭厨房 海尔不同阶段面临的问题 第一阶段 资源突破缺少技术缺少资金缺少人才第二阶段 产品突破缺少足够的产品资源第三阶段 市场突破缺少足够的市场资源第四阶段 集成突破多样化产品到集成化产品 海尔的发展说明 1 中国企业发展需要重新面对发展的问题2 中国企业需要通过突破实现企业的发展 商业智慧的秘密 一个小学都没有毕业的人如何成就了千亿的资产他就是王永庆 1917年1月18日 王永庆出生在台北县新店 父亲是茶农王长庚 6岁时就读小学 学校距离住家10公里 每天必须徒步20公里往返 1932年 15岁的王永庆被父亲送到嘉义的米店当学徒 1年后 他向父亲商借200元旧台币创业 1942年 王永庆结束卖米的生意 利用10年的积蓄在新店老家购买50亩土地 成为一位小地主 1943年 王永庆转向木材生意发展 在二次大战景气复苏下 木材生意让他赚进5000万元旧台币 1954年 王永庆成立福懋塑料公司 生产PVC 他曾说 禁不住一位台湾当局官员的一再怂恿 才同意开创这个事业 当时的他就像只瘦鹅 饿到 什么东西都可以吃 王永庆在无知的情况下开始塑料事业 当时台湾当局利用美援 开始推行第一次四年经济建设计划 福懋公司就在这样的时空背景下成立 1957年4月 福懋塑料公司开始生产 每天生产4吨PVC 随后更名为台湾塑料公司 简称台塑 由于下游的塑料料加工业者对王永庆的产品没有信心 曾经连1吨都卖不掉 庞大的库存几乎使王永庆破产 1958年 王永庆成立 南亚塑料公司 直接作为台塑产品的下游加工与销售业者 1960年 台塑每月总产量增加到1200吨 并开始外销 1978年 台塑的营收业绩创下10亿美元新纪绿 1978年12月1日 林口长庚医院开幕 为亚洲地区最大医院 1980年 王永庆为解决PVC原料短缺问题 并购美国德州的一家石化公司 在他的重整下 成为全世界最大的PVC工厂 1983年 王永庆成立南亚电路板项目组 首度跨足电子产业 1986年9月30日 王永庆经13年极力争取后 六轻计划 获台湾经济主管部门核准通过 1993年 台塑成为全世界最大的PVC生产业者 南亚 成为全球最大的PVC加工业者 1994年 王永庆在台湾南部投资新台币90亿元成立石化专业区 年初破土动工 他不忘对大陆投资 但缩小投资规模 将投资地区分散到广东与安徽 2000年9月2日 台塑石化公司油品全面上市 正式供应全省加油站 成为台湾第一家民营油品制造业者 2003年5月 台塑宣布 六轻 第四期计划启动 预计投入新台币1200亿元 六轻 一至四期总计投入超过新台币6500亿元 2004年8月1日 王永庆创办的明志技术学院改制为明志科技大学 2006年6月5日 王永庆指示成立台塑企业行政中心 以90岁高龄正式宣布交棒 2008年5月 发生四川汶川大地震 王永庆慷慨解囊1亿元人民币协助四川成都与汶川等地区的震后重建工作 2008年6月 福布斯公布王永庆身价68亿美元 位居台湾第二 2008年王永庆在美国时间10月15日上午于美国过世 享寿92岁 企业家需要克服的七个突破陷阱 以为成功是一成不变的 原先成功的理念和文化到最后会让企业陷入困境 对其产生制约 理想化经营 研发出前所未有的 触动消费者心弦的产品 创造出全新的市场需求 心急的经营 有很好的市场机会和资金 就可以进入一个自己完全不熟悉的领域 眼里只有结果 结果好便一切都好 投机大于投资 面子是命根子 老板比规矩大 你死我活 亚洲企业强调 快速 弹性 机会欧洲企业强调 稳健 规范 完美 第二项突破 商业理念突破1 ABC法则2 伟大的企业来自于伟大的理念 问题 大雁怎样南飞的 大雁南飞过程中是怎样克服困难实现南飞的1 扎堆2 距离3 散开启示 任何事情最后就是几条关键的原则 沃尔玛 天天低价 给顾客一个来的理由三米线微笑 给顾客一个愉快的理由日不落政策 给顾客一个解决问题的理由 海尔 真诚到永远顾客永远是对的 小时服务日事日毕 日清日结 日事日高 经营理念的突破 一 从适应未来转向创造未来二 从价格竞争转向价值竞争三 从产品质量思维转向全面的质量管理四 从产品优先转向顾客优先五 从财务导向转向综合导向 21世纪的最新理念 一 新视野要瞄准有钱的地方涌现二 10 的成功率就是机会三 商机需要创造四 实时化将创造巨大的商机五 时间距离和空间距离都蕴含商机六 胜利属于最后的成功者 根据内外环境分析 解决要做什么 即战略的根本任务 制定 实施和评价 要做 战略必须要有舍取 选择不做什么和选择做什么同样重要 第三项突破 商业决策的突破 突破决策陷阱 实现经验决策到科学决策传统决策的陷阱突破经验决策的引爆点实现科学决策的路径方法国内知名企业的决策突破方法 对不明情况具有高度的包容力 具有按轻重缓急顺序处理事务的意识 能容纳不同意见 总能与他人在决策上达成一致 避免循规蹈矩 永远保持活力 无论条件好坏均应付自如 现实地对待成本和困难 避免决策的误区 出色决策者应当具备的素质 决策五大步骤 1 关注关键问题 要确实了解问题的性质 如果是经常性的问题 那就是能通过决策制定一项规则或原则来解决 2 找出问题的边界条件要确实找出解决问题时必须满足的界限 3 找到方法 知道 妥协仔细思考解决问题的正确方案是什 以及这些方案必须满足条 然后再考虑必要妥协 适应及让步事项 找出边界条件 关注关键问题 找到方法知道妥协 4 定兼顾执行的决策方案决策方案同时兼顾执行措施 让决策变成可以贯彻的行动 5 重视反馈 在执行的过程中重视反馈 以印证决策的正确性 决策方案兼顾执行 重视反馈 第四项突破 企业资源的突破 企业经营的本质是什么 为什么世界上最大的企业是沃尔玛 从科斯对企业的定义看资源的集合体 资源的平台 经营的三个基本问题 1 企业环境是什么 2 企业目标是什么 3 企业优势是什么 第一 市场在哪里 第二 顾客在哪里 第三 产品是什么 第四 组织结构是什么 小企业打败大企业的原因是什么 简单的组织能够打败复杂组织原因是什么 市场的规模 决定系统命运的三个要素 资源的种类 环境的涨落 从改革开放看资源的价值 企业的经营的本质是对接资源 我们处于什么样的时代 一 政治环境 2006 2007 2008 2009年是中国划时代的变革时期政治上强化中央的权威二 法律环境反洗钱法出台 物权法1 万元以上的收入需要自我申报征收房产收益税 土地增值税 单位房产个人所得税三 经济环境 人民币升值 出口退税降低 汶川大地震 广泛性水灾四 社会环境 人工费用增加 个人权利得到重视五 技术环境 从模仿 购买到创新 时代要求我们转型 几点结论 1 企业的生存和发展依赖于环境所能提供的资源2 企业成长越快 对环境依赖越高3 企业的环境变化加快 不确定性增强4 企业面临的挑战是 如何通过内部变革 适应外部环境 企业之间的竞争要素是什么 资源丰富者 资源匮乏者 从竞争优势到核心竞争力 1 竞争优势和价值创造2 企业核心竞争力的分析3 企业核心竞争力的培养与提升 1 竞争优势和价值创造 创造价值的构成 B 每一单位的商品对消费者而言的价值P 代表商品的货币价值C 商品成本 2 企业核心竞争力分析 背景分析竞争能力被高度重视是对世纪90年代以后的事情 首倡者是普拉哈拉德 C K Pthead 和哈默 GareHamel 他们认为 迈克尔 波特的观点过于强调 定位 而忽视了竞争优势的企业内在来源 导致企业为获得竞争优势而频繁地 转行 或是进行 过度的 多样化的发展 在对一些成功战略进行典型解剖分析以后 两位教授认为 凡是持续成功的企业 都有一个最为重要的特点 持续不断地开发 强化企业的某一个能力 并通过这个能力形成企业的竞争优势 他们将这样的能力称之为 核心竞争能力 核心竞争力的含义 核心能力是某一组织内部 一系列互补的技能和知识的组合 它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力 麦肯锡咨询公司定义 日本企业成功的招数 强化企业的经营职能性差异 集中稀有的宝贵资源重点出击 使之用于某一关键性的经营职能 这是战略的核心指导思想 一家企业即使其人力 物力和竞争对手相差无几 也可以获得竞争优势 办法是 什么是提高市场占有率和盈利能力的成功要素 然后明智地将资源重新调度分配 借以改进在成功因素方面的表现 利用对手的弱点 乘弱而入 才有建立竞争优势的机会 要清楚掌握对手的弱点 企业务必将自己的产品与竞争对手的产品进行详尽的对比 寻找线索 为企业的定价和成本构成奠定竞争优势 不断问为什么 为使用者寻求最大利益 企业的发家之本与企业发展之本的区别企业真正的发展是产品作为载体的企业的产品定位方法企业产品的引爆点企业产品结构的突破案例 INTEL的启示 几个关键问题 产品经营从那里开始 从顾客需求到价值点的挖掘从价值点中寻找盈利点产品的引爆点在那里 第六项突破 商业模式的突破 企业的竞争说到底是商业模式的竞争什么是商业模式 比较企业的发展模式 海尔长虹海信春兰 新浪网易搜狐 盛大征途 谷歌雅虎微软 49 商业模式的内涵 技术投入产品特征与品质 商业模式 目标市场 价值命题 价值链 价值网络 成本 边际收益 竞争策略 社会产出 顾客价值 企业利润 其他合作伙伴的实惠 50 商业模式的设计框架 4 顾客界面顾客实现和支持定价结构 1 核心战略 企业使命 产品和市场定位 差异化基础 2 战略资源 核心能力 关键资产 3 伙伴网络 供应商 其他伙伴 5 顾客利益 6 构造 7 企业边界 21世纪的商业模式的特征是 提供解决方案而不是产品 客户接触的新途径紧密的客户关系便利更有弹性的价格体系快速转型 第七项突破 管理技术的突破 中国中小企业究竟需要什么样的管理技术为什么中国的ERP失败率这么高引爆管理提升的技术实现中小企业经营发展的六大管理技术 中国企业组织能力模型 原始阶段 私人关系 初级阶段 高级阶段 机器运作阶段 军事控制化 洗脑文化式 价值观的分享 全面文化合作 科层制架构 能力的分享 财富的分享 自我更新机制 劳动密集型企业 完全可以通过程序 步骤 标准来控制整个生产过程 从科学管理开始1 标准化 可复制2 个人无意识 没有脑子目标管理给企业带来什么1 非标准化 不可复制2 个人有意识 有个性 管理的发展历史 项目管理绩效管理风险管理质量管理客户关系管理流程管理 第八项突破 人才突破 中小企业从家族化突破到职业化家族企业的企业不同发展阶段的作用和制约实现人才突破的方法人才突破注意的问题 把握人员技巧区分班子与班底用好四种人 高空鹰 震山虎 雕肉狼 看家狗 用人七个关键点 1 用人的关键是育人2 育人即讲用人不疑 疑人不用 又讲用人要疑 疑人要用3 用人要小才大用 善于发现 倾情呵护 从容包容 慷慨使用4 赛马与相马5 激活关键员工 进行关键员工的管理6 提高员工的忠诚度7 留住关键员工 第九项突破 制度的突破 定位 中小企业究竟应当有什么样的制度引爆 中小企业制度究竟从哪里入手突破 制度突破实现与世界同步案例 跨国公司的制度建设的启示 制度对组织的价值制度的内涵企业需要什么样的制度 跨国公司制度的特点 制度的突破流程 员工在各种情况下都能自发地由企业利益为准绳1 在没有监督 没有制度的时候同样能够恰当地处理当前面临的问题2 在需要的时候 能够处理类似问题形成的惯例正式化成为制度 3 在制度变得不合理时能挺身出来 顶住压力 对这些制度进行变革 丰田的成功秘诀 丰田以其丰田生产方式独步天下 曾经丰田一个公司的利润是世界上汽车业十强中九强的总和 丰田生产方式的本质其实就是人人都是流程大师 每个人都用一切的机会来改进公司的生产和业务流程 丰田的改进流程的流程 1 发现改进流程的机会2 进行试验3 巩固成功4 通过鉴定5 在全公司范围推广 第十项突破 执行力突破 定位 提升执行力的方面引爆 从态度到习惯突破 从能力到素质 提升执行力的路径与方法 执行力落实的八个台阶 1 周密计划2 明确目标3 差距分析4 循环修正5 坚强毅力6 良好习惯7 管理时间8 多管齐下 第十一项突破 发展阶段的突破 机会导向型阶段管理导向型阶段战略导向型阶段 机会导向型阶段 1 一个人的公司2 公司的核心资源是机会 核心能力是老板3 公司的发展带有明显的波动性 成长的五个阶段模型 组织年龄 组织规模 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五 缺乏领导的危机 缺乏自治的危机 缺乏控制的危机 官僚作风的危机 的危机 因创意而成长 因指导而成长 因授权而成长 因协调而成长 因合作而成长 大 小 年轻 成熟 组织在成长五阶段的管理方式 管理导向型阶段 主管管理型核心资源 主管员工管理型核心资源 员工 管理导向阶段 公司财务管理的五个境界1 记账2 控制3 分析4 资本运作5 财务收益 战略导向型阶段 公司的专业分工出现高层 中层 员工负责的各有侧重 管理层次的工作