项目管理三篇范文.doc

巧用组织措施降成本我们经常说，施工中如果碰到问题，一般会采用组织措施、技术措施、经济措施、法律措施。很多人一提到组织措施，都感到是个比较复杂、难以实施的措施。从管理效果来讲，组织措施如果使用得当，解决问题的程度和长效性都会好一些。实际上，组织措施的落实并不是空中楼阁，简单的流程改造，就可以从根本上解决管理中很头痛的问题。以下的案例就是笔者亲历的一个实例。转自项目管理者联盟在甘肃某个电厂项目部，项目经理遇到一件头痛的事：项目前期发生的劳务费高的离谱，特别是临时用工的用量特别大，基本上占整个正式工程用工的30%以上，他都不敢在结算单上签字了;而劳务队等着结算拿钱，再不付款就要挟要停工。项目经理圈子通过几天的现场了解，我摸清了事情的情况：工程是中外合资的电厂，单价较高。甲方对工程的质量和工程的里程碑都做了非常严格规定，出了问题将会导致高额的索赔。公司对该工程非常重视，从原来的各分公司抽调精兵强将组成了现在的项目部。为了满足甲方在工程质量和进度方面的要求，项目部想尽办法找了30多支劳务队，分别由4个区域工长负责按照图纸和预算下达工程任务单。图纸和预算之外零星工作通过临时用工单(零工单)安排和记录费用。劳务分包结算时劳务队将工长开的临时用工单汇总后交到劳资员进行统一审核，劳资员审核后与工程任务单一起做报表，报表报项目经理审批后即可由财务部门付款给劳务分包商。流程图如下：项目经理圈子那么项目部怎么会发生如此多临时用工呢?经过进一步了解和分析，主要有以下几方面的原因：关于临时用工如何开具，工长们都是按照自己经验和方法在做，对劳务合同在这方面的规定一点都不清楚，很多应该包含在任务单中的工作又重复开了临时用工单。转自项目管理者联盟劳资员很清楚劳务合同的规定以及发生零工的范围和条件，但是让他在劳务费用结算时搞清楚那么多的临时用工单是否符合要求是很难的：一方面是单据上的文字说明很简单，无法从中掌握准确的情况;二来是时间过了很久了，询问工长时工长对有些单据也说不清楚了。结果就是除了少数明显不合格的单据外，劳资员也只好将绝大多数临时用工费用报到项目经理这里审批。公司和项目部对工程的质量和进度追得很紧，工长们为了完成各自任务，就想方设法笼络更多的劳务队让他们为自己负责的工程卖力，所以在开临时用工单时就很大方，他们指望劳资员在审核单据时把一下关，同时也把得罪人的事推给了别人。针对上述问题和原因分析，项目部调整了临时用工管理流程，把管理重点放在临时用工单前期和过程中，具体是流程是：当工长安排临时用工前，首先通知劳资员到现场进行确认，劳资员认为属于临时用工范围，就同意工长开具派工单，同时劳资员做记录并初步估计临时用工量。任务完成后工长开临时用工单并将该单据送到劳资员处及时审核，如果不能及时开具或者送审，则该用工将作废。等到劳务结算时，劳务队只需提供工长和劳资员都已签字的临时用工单给劳资员，劳资员主要将其统计汇总后报项目经理批准，然后财务部门就可以据此付款了。如下图所示：那么这次管理流程调整后的效果如何呢?调整前，每月发生800个左右工日;项目管理论坛调整后呢，每月发生只有100个左右，临时用工费用大大降低了。当然，不是所有的问题通过组织措施解决，但是相当多的问题，尤其是管理方面的问题，都与组织制度紧密联系的，作为现场的管理者可能受条件所限而不能采取根本性的组织措施，但是如果仔细的研究探索，还是有一定的改善空间的。小议工程项目成本管理的反思随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。一、全员管理成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门摘要：项目部、财务部门、技术部门、平安部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参和，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。二、全寿命周期管理成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。1.做好事前控制摘要：“先算后干，心中有数。”承接项目之前，可采取风险猜测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，对于个别扩建项目或者工程量有限的自找工程(如土建处的通讯工程)，应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。2.做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡布置各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。项目经理博客各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量和个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目和实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏猜测报告，以便公司领导和项目经理随时把握项目的成本情况，采取有力办法，防止工程竣工时成本超支。另外，由于近年来建设单位及电网建设的要求，许多工程的工期被大幅度甚至是不合理地压缩，工程施工过程中无法按常规进行施工流水及有利于成本的科学管理，在这种情况下，公司职能部门及现场管理部门应提前预见、双管齐下做好成本控制摘要：一方面对于此种工程应在工期确定后尽快进行项目核算，及时向投资方提出由于赶工而造成的增加费用预算;另一方面由现场项目部及时针对现场情况提出成本节约办法，尽可能顺畅地布置施工流水，不能因为工期而忽视效益，尽量做到在最不利的前提下合理节约。项目管理培训3.事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。三、综合考虑质量、工期和成本的关系项目管理论坛在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期和成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本办法费和不合格品的数量成反比例关系，它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期和成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在非凡施工条件下，应比较保证工期所支付办法费和因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的非凡性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待摘要：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益;对于关键性重要度很高的项目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场和效益。工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。在管理及成本上要精简机构，压缩科室冗员及附属单位人员，采取办法提高劳动效率，使在岗人员一专多能。四、责、权、利并举要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举，把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，应采取相应的奖罚办法，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。充分利用网络等现代化管理手段，实现信息传递的高效率。纪录的数据应有根有据，不会出现盲目用经验进行控制带来的失误，并能适时进行跟踪监控，对项目实施过程中的进度、完成工程量、材料消耗、人力布置进行直接控制，及时修正施工中发生的新问题，减少成本管理中委托代理链过长带来的负面效应及成本信息损失和信息失真。对于工程过程中提出合理建议避免浪费等对成本和工期控制有重大贡献的项目部及个人应合理考虑经济奖励。怎样面对国际工程风险摘要：本文结合当前的经济形势，对经济危机下国际工程项目筛选、投标报价、合同管理、资金运作及项目管理能力等各种风险因素进行了分析，通过对自身因素所引起风险的正确辨识和评估，提出了相应的风险应对措施，以减少损失，增加国际工程承包商的收益。随着“走出去”战略的实施及不发达国家基础设施建设规模的扩大，越来越多的国内施工企业投入到国际工程承包中去。进入ENR225强的中国承包商逐年呈递增趋势，海外市场的合同额、营业额和利润额增长很快，体现了我国国际工程承包实力的增强。然而国际工程承包是一项充满风险的事业，项目的综合性、复杂性和技术含量很高，特别是在当前金融危机下，国际经济形势风云变幻，国际工程承包面临着更多的风险。特别是由于承包商主观方面原因，在投标及项目实施中没有合理规避风险而遭受的损失往往难以弥补。项目运作过程中的不同阶段会有不同的风险，且风险将随着项目的进展而变化。国际工程项目筛选风险项目管理者联盟国际工程的项目信息很多，项目涉及到各个领域的各个方面，如果不经过认真筛选就盲目投标，即使中标，在执行过程中也会遇到诸多问题，难以获得预期的经济利润。项目筛选是项目实施过程中的第一步，对项目未来影响巨大。项目筛选阶段的风险主要体现在以下两个方面：项目所在国情况.主要包括政局的稳定性、与邻国的关系、对我国的态度;民俗风情、宗教信仰;金融状况、货币的稳定、外汇管理制度;当地的工业、技术水平及基础设施状况;了解与工程承包业务相关的招投标法、经济合同法、公司法、劳工法、税法、保险法等，要特别了解对当地公司的优惠政策，对外国公司的限制，对外籍劳工的限制等。以南亚某国为例，尽管该国与我国关系较为密切，但目前政局不稳，恐怖袭击事件屡屡发生，且由于该国外汇储备较少，受国际金融危机影响，经济影响较大，货币贬值严重。因此，在筛选过程中做好项目的风险预测，进行全面的分析和判断，制定完善的抗风险策略是至关重要的。有些国家为保护本国就业，对外籍劳工入境有严格的限制，必须按照用工比例招聘一定数量的本地劳务，中国劳务的签证办理十分困难，而本国劳务技能低下，缺乏熟练技工，这些都会对项目实施成本影响很大。项目管理培训项目的资金来源。有些国家本国政府的出资能力十分有限，项目建设的资金主要来源于国际金融组织，如世行、联合国计划开发署、欧盟等，这些国家的项目在投标时要充分考虑资金来源风险。以非洲某国家为例，国内某承包商在该国中标某水电项目，但中标后由于业主方筹资遇到困难，使得该项目预付款无法到位，项目长期搁置无法开工，给承包商带来了损失。国际工程项目投标报价风险承包方要想通过投标获得工程项目承包权，除了要具备雄厚的技术、经济、管理方面的实力外，在很大程度上取决于能否在对市场行情充分了解的基础上，提出有竞争力的报价，既不过多地超过竞争对手并能为业主接受，又能在中标后顺利地完成合同标的并获得合理的利润。因此，在确定准备参加投标的项目后，如何能做出准确的报价，则是另一个重要的关键环节。投标方面面临的风险主要发生在以下几个环节：现场考察。项目现场考察是对项目进行全面了解的过程，它是准确报价的基础，为制定项目策略、施工和采购方案提供直观的依据。许多业主在招标方面经验不足，没有规范的程序，编制的招标文件不能涵盖工程的各个方面，往往有些问题描述的较为模糊，并且由于国际工程的复杂性，每个项目的现场情况差别很大，不能一味的靠其他项目的经验，因此，现场考察是不能忽视的重要环节。在考察过程中应重点对地理位置、交通情况、施工用道路、供水、供电、通讯情况，地质、气象、水文情况，当地材料及大宗材料的来源及供应情况，现场设置临建、生活营地、预制厂的可能性，当地的设备租赁及劳务来源情况，附近的生活物资供应情况、医疗设施情况等进行考察。中东地区某项目，地处沙漠地区，现场考察时认为沙漠地区土质较为松软，没有深入了解该地区的地质情况，开工后在场平阶段遇到大量岩石，需要投入的施工设备比预计增加很多，开挖实际成本远远高于投标价，仅此一项就使承包商损失巨大。项目经理圈子市场调查。市场行情变化及物价波动也是国际工程承包的一大风险。如物价上涨状况及发展趋势，相关生产和生活物资、设备租赁、劳务用工，对进口设备、材料的限制以及各项费用，办理各种保函、保险、纳税、银行信贷的手续及费用，以及砍伐树木、道路穿越、污水排放等有无特殊要求等。以南亚某项目为例，该项目投标时本地劳动力价格较低，南亚大地震时该地区位于震中位置，人员伤亡很大，加之后来大量灾后援建项目在此地陆续开工，用工量很大，而该地区处于领土争议地区，劳动力跨区域流动性比较差，造成该地区劳动力短缺，当地劳务价格大幅上涨，使得该项目在开工后劳动力成本大增。有些国家在环保方面要求很高，对于树木砍伐，污水排放方面有着严格的要求，这就要求承包商在编制施工方案及投标报价时充分考虑环保要求对施工工期及报价造成的影响。项目经理圈子标书。对业主招标文件充分理解，响应招标文件是投标报价的首要任务。应明确责任界限、报价范围、付款条件以及保函、保险、纳税的种类，人力不可抗拒条款以及规定和补救方法，采用的技术规范种类，使用的材料、设备的特殊要求等。对标书中含糊不清、错误之处应一一指出，并及时与业主取得联系获得澄清，否则可能会因此成为废标。标书的编制过程中承包商需克服诸多风险。主要体现在技术标和商务标两个方面：其一，技术标是业主对标书评判的基础。承包商编制技术标时对业主的意图领会不透彻、对项目的技术规范了解不够，从而对项目工程量计算不够准确。为此，在投标阶段一定要组织有经验的技术人员认真分析合同技术要求，减少投标时的技术漏项和偏差。同时，科学评估项目实物工程量，减少偏高或偏低现象发生。其二，商务标关系到标书的竞争力，更关系到承包商日后预期经济目标。投标时报价偏高或者偏低，商务报价缺乏科学性和预见性，商务漏项现象比较常见。在投标报价阶段，要组织各专业人员认真分析工程项目本身、合同条件以及技术要求和工程量，在现场考察的基础上，充分分析该国建筑市场的动态行情，采取多种报价策略，科学合理地预估工程量和财务风险。项目经理圈子目前经济危机造成汇率波动较大，投标报价中要充分考虑汇率风险。承包商要对项目所在国的经济状况、政治体制、通货膨胀等影响汇率波动的因素进行充分的市场调查，根据工期、现金流以及本外币的使用比例，测算出工期内可能的汇率损失，在报价中合理的考虑汇率风险。国际工程项目合同管理与变更索赔风险从我国目前的人才市场情况来看，外语好、从事过国际工程项目管理、掌握FIDIC条款、熟悉国际建筑行业法律、法规、保险和税收的人才寥寥无几。因此，无论是进行合同谈判、合同管理，还是变更索赔总是困难重重。这方面的风险主要体现在以下几个方面：项目管理者联盟文章合同管理方面。合同管理是国际工程管理的重点。合同条件规范着双方的权利、义务及责任，很大程度上影响着承包商能否顺利执行项目以及能否实现预期经济目标。合同条件大多由业主方面准备，业主占主导地位，客观上倾向于业主一方。承包商在合同管理方面的问题突出表现为：对合同条件的重视度不够;对合同条件理解的局限;对默示合同义务理解的局限;对合同条件理解的片面性;对合同程序规定重视不够。承包商要加强合同管理，系统地记录、收集和整理施工合同履行的各种资料，并经常与合同的规定进行对照。业主与工程师的各种指令、会议记录、工程日志、工程进度表、工程质量检查记录等都将成为今后索赔和反索赔中的重要支撑文件。项目管理培训变更索赔方面。承包商可以向业主申请索赔，业主也可以向承包商申请索赔。在现实项目管理中业主向承包商索赔发生的频率相对较低，而且在索赔过程中，业主始终处于主动和有利地位，对承包商的违约行为他可以直接从应付工程款中扣抵，或通过扣留保留金或者没收履约保函等方式向银行索赔来实现自己的索赔要求。因此在工程管理实践中大量发生的、处理比较困难的是承包商向业主的索赔。承包商的索赔范围非常广泛，一般只要因非承包商自身责任造成其工期延长或者成本增加，都有可能向业主索赔。有时业主违反合同(如未及时交付施工图纸或合格的施工现场、决策错误等造成工程修改、停工、返工，未按合同规定支付工程款等)，承包商就可向业主提出索赔要求;也可能由于承包人承担风险的原因，如恶劣气候条件影响、国家法规修改等造成承包商损失或者损害时，也会向业主提出补偿要求。国际工程实施中，引导工程师做出利于承包商的变更指令，往往比索赔更容易操作。索赔是一种未经对方确认的单方行为。这种索赔要求要想得到最终实现，必须通过确认才行，而索赔的一方则应该积极准备材料，以确保能提供足够的证据来支持自己的索赔。因此，国内那种“中标靠低价，利润靠索赔”的思路在国际工程中是行不通的。某国水电施工项目，开工后承包商人员大量进场，但业主征地问题迟迟不能解决，设计单位不能提供完整的施工图纸，施工用电接线点不能满足施工要求，监理工程师迟迟未能到位，其职能由业主履行，造成工程长期不能进入主体工程的施工，承包商提交多次索赔报告，业主方以资料不全等多种理由不予答复，考虑到与业主的关系问题，只能暂时作罢。国际工程项目资金风险项目管理培训国际工程项目规模大，所需的资金量大，需要承包商自有资金也较多，然而业主支付的工程款通常具有一定的滞后性，如果承包商自有资金不足或者项目资金运作不科学，将在不同程度上影响工程预期经济目标，甚至影响项目进展。这方面的主要风险有：项目管理者联盟资金状况。项目资金是项目顺利实施的保证，“承包商干完活要拿到支付，业主付款要拿到他付钱所要的工程。”但是在实际实施过程中，承包商为执行项目往往需要动用自有资金，如果自有资金不足并且过多依靠贷款来运作项目，无疑影响着承包商执行项目的预期经济效益。近年来，承包商带资或者部分带资项目在国际工程承包领域也比较多，承包商资金状况对项目进展和执行项目预期经济目标的影响更大。通常国外项目在规模上都很庞大，并需要承包商垫资、带资、融资的项目越来越多，因此，一定要考虑公司的财力状况和融资能力及手段，不要盲目贪大，要有足够的预测风险的能力。目前我国控制外汇信贷规模，审批程序复杂，审批时间长，而许多国际大承包商获得外汇信贷则容易很多，我国银行对企业信贷限额度，不能满足承接国际工程的需要，此外，我国出口信贷利率比一些发达国家的贷款利率高、还款期短的问题，也影响着我国承包商在国际工程项目上的竞争力。项目管理者联盟文章项目资金运作。项目资金运作好坏，直接影响着承包商经济利益，甚至影响到项目的进展与运行。一定要处理好项目应收款与项目进度衔接问题、项目收入与项目支出衔接问题、资金汇兑、银行业务、贷款等问题。承包商在投标报价时，要充分考虑自身资金状况，对贷款运作项目，特别是那些带资项目，要充分考虑贷款因素。也应当清醒地认识国际工程项目资金运作本身存在的风险，如通涨风险、汇率风险等，在认识到这些风险的前提下，采取规避措施。同时，承包商还应意识到项目资金运作各个环节存在的费用风险。国际工程项目管理风险项目管理论坛从某种意义上讲，承包商对工程项目管理工作重于工程具体实施工作，现在国际工程项目，对承包商的管理能力和经验要求越来越高。这方面的风险有：项目管理论坛项目管理理念。由于传统的观念，不少国际工程承包企业在管理观念上还没有与国际接轨，按照国内的思路和经验来实施国际工程。注重工程进度忽视成本，采取“人海战术”，而不注意工效与成本;注重具体工作而忽视工程程序;有些承包商不适应业主项目管理程序，忽视或轻视项目管理公司的监督管理程序，造成返工和经济损失;有的承包商为了赶进度，忽略合同规定的变更索赔程序，导致事后争端，甚至一些变更索赔项目得不到业主认可。国际工程项目管理要精细管理，不能在任何细小的方面疏忽。如不同