研发项目管理实务.doc

上海普瑞思管理咨询有限公司 研发项目管理实务主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年5月30-31日地点：中国深圳费用：3200元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）【参加对象】总经理、研发总监、研发部经理、项目经理、营销、工程、测试、技术支持、采购、财务等部门负责人、研发骨干、项目组核心成员【课程目的】1、使受训人员对于研发管理有一个概括的认识。2、通过细节评审方法论的介绍，掌握业务决策和设计评审的方法。3、通过细节的知识介绍，掌握研发项目计划和监控的方法【课程特点】1、理论与实际案例相结合2、强调操作层面的研发管理知识介绍，使学员能够从细节学到学到真正的评审方法论和项目计划与监控的方法3、教师都是从一线产品研发人员出身高级研发管理人员，了解公司里真正做开发的项目经理的难点及需要解决的问题，特别适用于研发型企业产品开发流程创建初期所面临的问题。【课程介绍】（第一天）一、研发项目管理综述（1小时）什么叫项目 研发项目举例 讨论：选择演练项目什么叫项目管理 项目管理的知识、技能、工具、技术举例项目管理方法 项目管理的目标 项目管理领域 研发项目管理中的重大挑战 影响研发项目成功的因素了解公司的情况有利于研发项目成功 讨论：研发项目管理中主要存在哪些问题和困难？产品开发阶段周期对比 研发项目管理的主要活动二、产品开发的业务决策（1小时）产品开发中的评审体系（分层架构） 案例：迟缓决策的代价阶段决策评审与高效决策 业务决策评审DCP 评审方法论 决策评审时机 决策评审组织（IPMT）决策评审内容（业务计划书） 实例讲解 概念决策评审CDCP 计划决策评审PDCP可获得性决策评审ADCP 生命周期终止决策评审EOL DCP业务决策评审要素 实例讲解 临时决策评审下什么结论？ 业务决策评审流程 应用实例讲解为何有些公司不具备高效的评审流程讨论：1、确定现在产品开发流程中的业务决策点 2、各个业务决策点的决策要素是什么？ 3、决策过程存在什么问题，怎么改进？三、设计评审产品评审（业务决策评审、技术评审TR、模块级评审）产品级技术评审TR TR的目的 TR的原则 技术评审TR的关注点、要素 实例讲解TR评审操作过程 TR中的角色、职责 PQA在评审中的定义和职责 TR的三个结论TR度量指标 技术评审专家管理制度 模块级评审 评审方法（正规检视、走读、技术评审、管理评审）各种评审方法比较 评审流程 涉及的角色、职责正规检视小组的规模 检视人员素质要求正规检视人员来源和组成 正规检视对象的规模走读的目的 走读与其他评审的区别讨论：公司在做各级评审中，主要存在哪些问题？如何提升评审效果？质量保证（QA）角色、职责 关于QA的独立性解释质量保证（QA）分层结构 PQA的主要活动 PQA与SQA/HQA的关系如何在设计中构建质量 公共基础模块CBB讨论：1、确定现在产品开发流程中的技术评审点？2、各个技术评审点的评审要素是什么？3、技术评审过程存在什么问题，怎么改进？4、如何在设计中构建产品的质量？四、产品开发项目目标（1小时）项目目标SMART标准 如何确定项目目标 确定研发项目目标五、产品开发计划制定（3. 5小时）计划的作用 项目管理的对象 产品路标项目计划工具WBS（工作分解结构） 项目计划的形式 三级计划体系 项目计划(三级计划)制定的时间点 项目计划(三级计划)制定的原则模块级项目计划模块级项目计划制定过程 项目计划文档 计划制定角色职责模块级项目计划过程描述 项目估计 准备项目过程手册 过程裁减原则 准备项目计划（项目计划、项目进度表、风险管理计划、配置管理计划、测试策略）演示讲解：项目过程手册、项目计划、WBS演示讲解：风险管理模板、配置管理模板、测试策略风险管理的分层特征 典型的产品级风险类型软件风险管理规范 硬件风险管理规范 风险管理IT工具 项目计划评审 演示讲解：项目计划评审查检表 项目开工会 批准/签发项目计划（第二天）专题：进度计划技术（1.5小时）进度管理的内容、步骤 活动定义 活动排序活动定义和排序的交付件（WBS活动清单） 产品分解结构PBS 实例讲解 活动工期估计估计方法概述估计的层次、对象 规模、工作量、工期进度的关系 估计方法（推测法、类比/比较、Dephi法、PERT法、参数模型法）IBM在估计方面的通常做法 估计时的其他常用规则估计方法详解（Dephi法、PERT法、参数模型法）估计的时机 初始估计 重估计估计的一般过程 估计的基本方法 软件的规模 硬件的规模 规模估计方法工作量估计生产率换算方法 工作量直接估计方法进度和人力资源估计 关键资源估计（计算机、仪器等）Wideband Dephi估计过程 Wideband Dephi估计方法相关角色； 估计准备会议操作过程 正式估计会议操作过程演示讲解：软件/硬件项目Dephi估计模板 Wideband Dephi 估计实例参数模型法 实例讲解：硬件项目初始估计的综合应用方法六、产品开发计划控制（3.5小时）为什么要控制项目？ 研发项目控制的难点研发项目控制的基本步骤 分层实施、分层监控（一）产品级项目控制（1小时）产品级项目控制总体思路设置监控点计划监控总揽图 计划监控一览表产品级项目控制手段之一：项目报告 项目报告种类 项目报告机制 演示讲解：项目报告模板 产品级项目控制手段之二：项目例会 项目例会种类 例会议程和内容 产品级项目控制手段之三：项目(计划)变更控制 变更控制流程 计划滚动操作 产品级项目控制手段之四：状态转移 状态转移表作用产品级项目控制手段之五：业务决策评审 产品例外管理产品级项目控制手段之六：研发合同书管理 研发合同书内容 预警机制 项目经验教训总结 产品PDT项目测评 计划完成率计算方法 练习：各小组讨论产品级项目控制的方法，并发表（20分钟 30分钟）（二）模块级项目控制（1小时45分钟）模块级项目控制基本思路和步骤项目控制过程和方法（如：报告、会议、日志、度量、评审、审计、例外处理等）项目控制过程图 项目控制活动分类项目报告类别、责任人、频度、向谁汇报项目报告机制 项目会议类别、频度、与会人项目控制的主要活动详细讲解阶段开工会/阶段培训 度量数据收集 项目进展跟踪 任务分派 工作日志 开发工程师关键事件考评方法项目状态报告 项目周例会(三)练习：每人填写项目进展报告；（45分钟）项目经理根据项目进展报告，“模拟”填写项目状态报告QA状态报告（质量周报） 定期检查点REVIEW 交付件审计、基线审计月度评估会议/阶段结束评估报告、会议 承诺控制过程 项目定期/阶段性的质量管理 偏差申请 重大例外事件处理 计划修订/更新 重估计 项目文件夹管理 与PDT沟通 工作移交 风险控制 配置管理 变更管理 需求跟踪讨论：项目计划是一个全集，项目控制也要针对计划的多个方面采取方法进行控制。 请各组针对项目计划各个方面，讨论模块级项目控制方法；(四)专题：项目度量（45分钟）度量的作用和目的 驾驶窗 项目度量 质量度量 度量是目标驱动的 常见的项目度量项 常见的质量度量项 度量模型 度量流程 度量表格 度量数据的保存和管理 项目级度量分析，及其分析工具控制图和鱼骨图组织度量分析方法示例 组织过程能力基线PCB讨论：如果PDB没有建立，应该有哪些工作要进行？从哪些方面着手？估计一下，公司PCB能力基线是多少？生产率：质量：研发过程资产库 研发质量管理体系模