集团战略财务管理案例.doc

集团财务案例：支持集团战略的财务管理实践-中国北京同仁堂（集团）有限责任公司财务管理纪实每个集团企业在选择信息化系统时的具体需求不同，但内在的又存在一定的共性，同仁堂在上集团财务系统时的需求具有一定的代表性：规模快速扩张，随之而来的财务风险如何规避？怎样保证子公司的数据是真实、准确的？人力资源配备的矛盾如何解决？ 具有335年光辉历史的中华老字号北京同仁堂，通过用友集团财务管理方案，实现集团管理的战略转型，支持同仁堂集团以每年20%的速度高度增长。 一、百年老字号同仁堂集团简介 北京同仁堂创办于康熙八年（公元1669年），经过1956年的公司合营，1966年的所有制改造，1992年的成立集团公司，到2001年形成了现在同仁堂集团有限责任公司。同仁堂集团下属的同仁堂股份有限公司，在上交所A股上市，由于运营良好业绩优良，年年入选最具有发展前提的企业。另外，同仁堂集团在香港创业版上市的同仁堂科技发展股份有限公司，也因出色的业绩表现，入选2002年3月推出的港交所创业板指数的股票。 北京同仁堂秉承“炮制虽繁必不敢省人工，品为送贵必不敢减物力，修合无人见，存心有天知。”的经营理念，发扬国药精粹，推出了一些品质优异的中成药品，例如同仁堂乌鸡百凤丸，感冒清热颗粒，安宫牛黄丸，牛黄解毒片。 经过300多年的积累，特别是集团公司成立后的10年迅猛发展，目前同仁堂集团资产规模已达50多亿，并且在境内、境外开设了300多家分店。涉足的行业除中医药的生产和销售外，还有化妆品、保健食品，广告公司等。 同仁堂的战略定位就是以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国家驰名的现代中医药集团。目标概括来讲就是奋斗十年双加零，即到2010年集团销售额、利润增长10倍。 2004年同仁堂的工作核心就是三抓、两突出，三破题。三抓就是抓基础管理，抓发展项目，抓经济效益。两突出就是突出同仁堂文化，突出工作落实。三破题就是如何在发展中保证经济运行质量，如何在发展中保证同仁堂形象，如何在发展中保证资源共享、整体受益。 可以看出同仁堂的战略正在发生转型，内部层次定位是小机关多实体，大集团，对集团的定位就是负责做大做强同仁堂。子公司是复杂生产管理的公司，负责企业的生产和业务的发展。为配合集团公司整体战略，财务的战略就是负责非主营业务的下属企业关停并转，以及对新成立企业财务负责人的委派和管理。 二、从核算到管理财务工作重心的演变 新管理模式下的集团财务主要工作： 集团本部的财务核算、财务工作核查抓基础管理。集团本部财务工作的重心从本部经费的核算向集团财务的管理进行转变。例如对资 本运作和投融资的管理，对下面企业进行业绩考评。 集团资本运作的筹投资管理抓发展项目。 下属单位的经营业绩考评抓工作落实、保证经济运行质量。 集团业务变革的资源支持与服务保障资源共享、整体受益，适应业务组织架构的调整。 集团财务管理的现实目标 2004年集团财务有两个中心工作：就是对子公司进行有偿使用集团资产的监督管理，例如品牌和药品字号等，制定一个无形资产管理办法；还有就是确保集团投资收益的实现，重点在于对投资收益如何计算，如果有复杂的投资关系的时候如何计算。如何保证及时足额上交。 三、动因战略转型中的财务管理困惑 因为上述的工作目标要求，同仁堂的集团财务部感到了压力和困难。 首先，同仁堂的规模在快速扩张，在扩张的时候一定有财务风险。因为集团已经退出了具体的经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的风险？其中之一就是信贷和担保的风险。企业在不停的运作需要资金，但是有些企业是刚刚成立的或者是因为企业规模的原因，不足以在银行取得信贷，就需要集团担保，担保就有风险。还有就是投资的风险，我们在投资的时候要高回报就会有高风险。另外就是在不停的理顺集团内部的关系，理顺人员、理顺资产，其处理过程也是有风险的。而这些风险恰恰是我们财务非常关注的其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益。怎样保证子公司的数据是真实、准确的？因为集团的所有报表分析都是基于子公司数据真实的基础上进行。 更为突出的矛盾就是人力资源配备的矛盾。一方面集团财务人员在缩减，现在只十个财务人员，而另一方面在追求管理质量的不断提高。面对工作越做越多，越做越好，但是人又不能增加的情况，就产生了一个需求，就是需要得到软件工具的支持，要选择适当的信息化方案。 四、行动选择用友集团财务管理方案 那么北京同仁堂集团为什么选择了用友软件呢？这基于以下几个理由： 首先，方案满足现实管理的模式以及正在不断变化和完善的未来目标模式的需求。我们需要做的就是远程财务控制，能够通过网络监管子公司，而且实现快速的财务合并汇总，特别是复杂的投资关系可以正确合并，还要进行综合的业绩评价分析。 其次，方案具有快速可实现的特性，必须很快就要上线，见到应用效益。 第三，从方案实施的成本考虑最优投入产出。因为集团子公司中，有许多单位都使用用友软件，财务人员不需要重新学很多东西，而且历史的数据和好的核算方法都可以继承下来，并进行优化改进。还有在软件的部署方面，采用网络应用，软件只是安装集团总部，通过集团下发财务规范，集团公司就是相当于一个服务器。另外，维护成本也可以降低，因为软件都装在集团公司，如果有维护的话就不用全国各地跑，直接在公司做维护就可以了。 第四，很重要的一点，就是北京同仁堂集团和用友公司结成了一个战略合作关系，用友公司将提供适应同仁堂不断发展变化的信息化解决方案。 最后，用友提供专业到位的服务也是重要的因素。用友公司成立一个专门针对同仁堂集团的项目小组，快速反应同仁堂的应用需求，给出个性化的实施方案，和全方位的专业服务和培训。 同仁堂集团财务管理项目从2003年的7月开始启动，涉及8大子公司和300多家分支机构。由用友集团负责整体应用方案策划，北京分公司负责具体的实施和落实，同仁堂集团和所有子公司一起启动上线。 五、结果集团财务管理项目效益的分享 历经近三个月的项目实施，基本达到了为决策层及时准确提供数据的目标。 10个人的集团财务部，支持集团财务管理 集团对下属单位财务状况的及时掌控 保证集团财务制度的贯彻执行 确保集团财务核算的统一和规范 实现子公司和母公司战略一体化的传承关系，体现“独立运行、各有侧重、资源共享、共同发展”的集团管理思想。 蒙牛乳业集团战略财务管理财务集中管理案例集团介绍 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31的成长速度名列榜首。到2003底年营业额已突破50亿。业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。 公司股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市，股份代号：2319；面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。 管理需求 蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，计划用510年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，并在2003年成为中国乳业领导品牌，2010年成为世界乳业领先品牌。 蒙牛意识到，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。目前集团面临的主要管理挑战是：中国加入WTO后，乳业竞争愈加激烈；信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险 规避等失去客观数据支撑；不能很好实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。 蒙牛CFO比较关注的则是：蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险？其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准确的？ 为此，蒙牛确定了近两年的财务工作重点：2004年的重点是继续推进新建的各生产性分子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务的核算的精细度和准确度。 蒙牛的战略财务实践 建立三大战略财务考评体系 集团出台并完善了对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系；针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系；针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。 建立资金与预算核算与管理体系 针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。 财务集中组织管理体系 蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案（案例1）蒙牛乳业集团战略财务管理集团介绍 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开，在大会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强企业中，蒙牛乳业以1947.31的成长速度名列榜首。到2003底年营业额已突破50亿。业务主要涉及乳品领域，5000多个花色品种，市场覆盖全国，直销40多个国家和地区。公司股票于2004年6月10日在香港联合交易所成功上市，股份代号：2319；面值每股0.10港元，发售价每股3.925港元，发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业，也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。管理需求蒙牛乳业以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，计划用510年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者，并在2003年成为中国乳业领导品牌，2010年成为世界乳业领先品牌。蒙牛意识到，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。目前集团面临的主要管理挑战是：中国加入WTO后，乳业竞争愈加激烈；信息不畅使成本控制、市场预测管理、客户管理、风险 规避等失去客观数据支撑；不能很好实现对企业的战略管理、系统管理、权变管理。蒙牛CFO比较关注的则是：蒙牛规模快速扩张的同时必然存在财务风险，而且集团已经退出具体经营，即放弃了事中实时控制，而变成指导管理，那么如何事前规避集团的财务风险？其次，由于集团不直接干预子公司经营，却要保证集团的收益，怎样保证子公司的数据是真实、准确的？ 为此，蒙牛确定了近两年的财务工作重点：2004年的重点是继续推进新建的各生产性分子公司的财务信息化，完善集团财务在集团的应用，集中、整合现有的财务信息化资源，提高财务的核算的精细度和准确度。蒙牛的战略财务实践建立三大战略财务考评体系集团出台并完善了对各事业部的财务运营状况进行考评的财务闸口考评体系；针对各事业部财务负责人的理财能力出台了财务负责人理财能力考评体系；针对项目负责人项目实施质量出台了项目投资考评体系。建立资金与预算核算与管理体系针对各事业部资金筹集和使用情况，出台了集团公司投融资管理体系。针对各事业部的预算执行情况，出台了预算执行能力评价体系。 财务集中组织管理体系蒙牛公司财务组织机构的设置以分工明确、财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。 蒙牛乳业集团战略财务管理网络部署方案：（案例2）巨人、蒙牛、三菱不同的财务组织结构巨人集团的兴衰一直是管理界人士热衷于剖析的对象。1996年底，声名显赫的巨人集团陷入财务危机，计划总投资12亿元的巨人大厦被迫停工，发展良好的生物工程由于被抽走发展资金而衰败，集团资金周转不灵，而由于巨人集团财务组织结构的设置上采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。 以下属的全资子公司康元公司为例，由于公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成公司资产的流失严重。这是财务组织管理严重不足的一个典型案例。在财务管理的组织责任安排上，蒙牛采取的是集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。以财务总监为核心，下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部和方鼎公司，对集团财务的统一管理。而分子公司则按部门各自设立液体奶财务部、冰激凌财务部、奶品财务部和奶源财务部，对公司财务进行具体执行。正是有了全面的预算管理体系，集团总部可以保证子公司的财务数据的真实准确，规避集团的财务风险。值得一提的是在集团公司正式的财务组织体系之外，还有一种非正式的组织形式，这种组织形式在财务管理中也发挥着重要的作用，日本三菱财团就是其中一个例子。三菱财团被称为“日本四大财团”之一，在全日本公司总资产中占据2.92%的极高份额。三菱财团本身并不是法人实体，他的组织特色是以三菱东京银行为中心，通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。法人交叉持股的组织结构，可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定；还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。在正式的公司治理结构之外，三菱财团还建立了“金曜日俱乐部”会议制度。即：在每个月第二周的星期五，财团所属各企业的负责人聚到一起，增进了解与支持，商讨并决策有关重大问题，然后分头去办。尽管 “金曜日俱乐部” 会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“金曜日俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。实际情况表明，这种会议制度对三菱财团的运转和发展起到了极其重要的作用。由此可见，层次管理也可以有多种形式。小结1、母子公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：（1）母子公司财务战略的制订者是集团公司；（2）母子公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。（3）财务战略是整体战略的一个职能战略，母子公司财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响；（4）母子公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面；（5）母子公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。2、在制定母子公司财务管控战略是要遵循以下原则：原则一：产权制度安排为基本依据原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向原则三：匹配集团总部人员素质原则四：基于组织与流程的层级管理3、企业的发展阶段可以粗略地划分为三个阶段：成长期发展期成熟期，多层次财务战略思想认为，针对企业不同的发展阶段应该采用不同的财务战略。（1）成长期财务战略：全方位落实财务战略意图；确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划 )；财务管理以生产与研究开发为依据（2）发展期财务战略合理测定集团发展速度；主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资；充分规划投资项目；积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务；当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模。（3）成熟期财务战略激进筹资战略；积极利用市场资源,置换企业资本；拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位；扎实的成本管理战略；高股利分配战略 4、母子公司财务战略是个体系，包括组织财务体系的战略和处理财务关系的战略两个方面。组织财务体系的战略又分为：筹资战略、投资战略、运营战略和收益分配战略；处理财务关系的战略又分为：处理股东与债权人财务关系的战略、处理股东与经营者财务关系的战略和处理母公司与子公司财务关系的战略。5、母子公司财务管控战略的实施需要有力的保障体系，建立包财务战略实施的保障体系应该从以下方面入手：强化竞争观念，确立战略意识制定财务政策，规范理财行为实施预算控制，提高资源配置效率再造组织分工，增强竞争能力优化信息系统，加大监控力度改革用人机制，塑造企业家精神6、企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下四个方面的特点：理财主体的多元性财务管理权责的差异性财务组织结构的多层次性财务组织机构之间联系的多样性7、我们认为企业集团财务组织设计中需要把握好以下原则：集权、分权适度原则权责利均衡原则机构的设置要与集权、分权的程度相适应8、母子公司财务管控的组织体系比较复杂，可以分为四个层次：母公司董事会，集团财务总部，财务结算中心或财务公司，子公司财务部或事业部财务机构。它们的职能分别为：（1）母公司董事会财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权财务管理体制、财务组织机构的选择权、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权（2）集团财务总部为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务上的咨询参谋作用在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位负责财务战略预算的编制、实施与监控规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道协调集团内外部各利益相关者间的财务关系检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系 （3）财务结算中心为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务 上的咨询参谋作用；在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责；必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位负责财务战略预算的编制、实施与监控规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道协调集团内外部各利益相关者间的财务关系检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系（4）财务公司较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别；财务公司具有独立的法人实体地位财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用（5）子公司财务部母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴（6）事业部财务机构负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置思考：1、公司（读者所在集团公司）是否已经制定了公司战略以及财务管理战略？如果已经制定，该财务战略是否是多层次的？是否已经建立起有力的实施保障体系？2、公司每年是否制定财务战略的实施计划？计划执行效果如何？3、公司是否把生产和研发作为财务管控的基础？4、公司财务管理的组织结构体系是什么样的？与本书介绍的组织结构体系有何差距？案例深科新出售深佳和 要求： (一)重点掌握： l对公司背景的了解； 2出售深佳和时面临的境况； 3对该案例的关注点(出售利弊权衡、出售时机的选择是否恰当、出售价格是否合适)。 (二)般掌握： 公司法(1999年)关于公司合并或者分立的规定。 一、对公司背景的了解 从多元化到一元化的调整； 主营业务情况； 财务结构情况； 公司的股权结构（大股东华润的结构）； 配股资金使用； 二、出售深佳和时面临的境况 面临强大的竞争对手； 产业集中度不够； 权益资本融资受限； 经营风险不确定导致对财务杠杆利用的谨慎； 零售业深佳和的现状（盈利能力、扩张状况、未来发展）； 三、对该案例的关注点 出售的利弊权衡； 出售时机的选择是否恰当？ 出售价格是否合适？ 1）参照上市公司同行业可比指标，按18倍市盈率计算。 2）考虑佳和的成长性，自由现金流量估值。 自由现金流量的含义： 指企业所得税后、资本支出后的营业现金流量 即在企业正常的资产维护满足后的“剩余”现金流量。与经营现金流量不同。 该指标充分显示企业的实力，常用于评估企业价值。 自由现金流量估值（贴现） TVFCF（1+WACC）V（1+WACC） TV公司内含价值 WACC加权资本成本率 Vt时刻企业的终值 FCF自由现金流量 企业的价值TV依赖于： 未来长期的自由现金流量的规模和节奏； 收益持续的时间长短 未来投资的市场必要收益率 公司现在和未来的投资风险 对非关联方利益的影响。该交易是典型的关联方交易。 对华润和佳和的影响；（香港零售业转让的市盈率是10倍） 四、案例的启示和思考 对一元化和多元化选择时机的把握； 对收缩战略方式的选择； 财务战略与经营战略的协调； 该公司最终完成战略转型后所应注意的问题； 经营风险与财务风险的权衡。 出售的定价如果采取市场竞标结果会怎样? 你是否同意出售所得高于持有所得？ 从财务可行性和战略意义上考虑。 盈利管理与分配 案例九 凌波石化目标利润管理 要求： 结合案例重点掌握 1目标利润管理的主要内容； 2目标利润管理的核心； 3具有特色的凌波石化财务管理体系。 一、目标利润规划 1影响目标利润规划的因素 2目标利润的确定。销售利润率、资本报酬率、资产收益率的选择。 3目标利润的测算 （1）顺序递延法：以市场价格和成本水平推算产销方案的盈利性； （2）两点控制法：以目标利润推算保本点和保利点； （3）滚动递延分解法：以上述方法为基础，对全年利润滚动测算。 4目标利润的分解 二、过程控制 1市场营销（扩大销售） 2财务控制 目标成本控制与分解：变动成本、固定成本控制 3信息反馈 三结果考评 目标利润管理通过利润指标的确定，为企业的经营确立了奋斗目标；通过过程控制充分利用和组合有限的资源；通过结果考核和相应的激励措施充分调动全员的积极性。可见，目标利润管理对财务目标的实现具有重大意义。 综合案例题1： 大力推进预算管理细化财务控制 (一)基本案情：潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。 亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。 全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算；大、中、小修预算；固定资产基建、技改、折旧预算；各项基金提取及使用预算；对外投资预算；银行借款及还款预算；货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。 年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到： 有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在45之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。 信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。 在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。 在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。 全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。 全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。 (二)根据案例回答下列问题： 1、如何全面、科学把握全面预算的完整内涵？ 2、预算编制有哪些技巧或策略？ 3、如何监控全面预算方案的实施？ 4、推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握？ 1、全面、科学把握全面预算的完整内涵。 亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；财务部门实施经济业务监控的依据；评定考核各公司、部门工作实绩的标准；利于各公司、部门确定工作目标、方向；利于集团总体目标的实现。” 看到这些，不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。 2、预算编制有哪些技巧或策略。 亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。 另外，按公司法规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。 预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。 3、如何监控全面预算方案的实施 全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在45以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。 预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：预算调整是一种客观需要。预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。 4、推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握 从本案例介绍的情况分析，这个前提条件应从以下几个方面把握：完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。坚持综合考评和动态考评。 案例二：巨人集团的兴衰史 (一)基本案情 1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在计算机世界利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500。 1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。 对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。 1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。 多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。 1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。 至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。 按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 (二)根据案例回答下列问题： 根据上述案情分析，从巨人集团在实施多元化经营战略失败可以吸取那些经验与教训？ 分析要点： 1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。 案例三：企业的利润来自何方？宝钢增效的财务谋略 (一)基本案情： 宝山钢铁（集团）公司（以下简称宝钢），是建国以来规模最大的现代化钢铁联合企业，经过10年的生产发展，国家在宝钢的原始资本净增1.2倍。1995年，宝钢销售收入253.83亿元，实现利税60.12亿元。继1994年在全国千家经济效益最佳企业排列榜首之后，1995年又在国有企业500强中名列之一。宝钢何以取得如此丰硕的成果？原因之一就是宝钢在搞好生产、开发技术和改善日常经营管理的同时，能够审时度势，广开增效渠道，争取到可观的政策效益、结构效益、级差效益、速度效益和规模效益。 1、政策效益 宝钢善于保持政策敏感性，抓住机会，用好、用足政策，取得了可观的经济效益。例如，为提高企业成本补偿度，保证企业发展有后劲，1994年宝钢按科学程序组织大规模的清产核资和资产评估工作。评估前宝钢资产总值295亿元，评估后增至549.5亿元，增值250亿元。而且，经与财政部协商，宝钢在保证当年上交19亿元所得税的前提下，评估当年就多提折旧18亿元。 同时，宝钢还按照国家政策及时提高了折旧率。由此增加折旧所得的资金用于一期、二期生产发展外，还为三期建设准备了资金。三期建设一时用不上时，则用于提前归还二期工程的银行贷款，仅此一项即还贷44亿元，不仅减少了利息支付，也相应交纳能源、交通“两金”。又如，1993年宝钢预测到国家外汇管理办法要与国际接轨，于是在外汇使用安排上就先花额度，后花现金，实现外汇保值，直接创汇效益14.4亿元。 2、结构效益 近几年来，宝钢先后投资10亿元组建了31个公司和联营厂，实行控股、派人经营。其中，100%控股的全资公司4家，持股50以上的控股公司13家，其余为持股50以下的参股公司。由此，宝钢由投产初期的单一生产企业向和多元化经营发展，形成集团经济的优势互补。例如，宝钢集团向鲁宝钢管厂投资5200万元，控股52；向常州钢铁厂投资1908.2万元，控股55，并派管理人员和财务人员进行管理。 这两个厂与宝钢140轧管机组的管理形成规模配套，利用宝钢的技术、管理、资金、原料，共同生产宝钢高标准的产品，以适应市场的需要。以前宝钢的140轧管机组生产小规格和大规格都严重影响生产能力的发挥。现在将小规格拿到常州生产，大规格拿到鲁宝生产，宝钢机组只生产效益最高、规格适中的产品，不仅达到年产50万吨的生产能力，而且带来了新的经济效益。 3、级差效益 在保证产品质量的前提下，宝钢成功地选用部分不粘煤代替粘煤炼焦，即用低档煤配炼出优质焦。配煤后，煤的强度、硫分、热性能等重要指标均超过日本同类厂家，而其成本却大大下降，每年可降低成本3000万元。又如，宝钢炼铁原来采用40的巴西矿，运费很高，而南非矿与巴西矿质量接近，每吨运费却低12美元。于是，宝钢以17的南非矿替代巴西矿，每年仅运费就可节约100200万美元。 4、速度效益 宝钢在项目建设和日常经营管理上讲求速度效益。宝钢15年时间建完两期工程，其速度位居全国同类工程之前列。一期工种一次投产成功，一年达标，两年达产，三年超设计；二期工热轧两年达产，冷轧三年达产。三期工程又投资600亿元，若提前