也谈券商转型与改革.doc

视点也谈券商转型与改革自四月来，广州的券商热闹非凡，比树上的鸣蝉更多了几分躁动。许多零售业务久无起色的券商开始大力发展市场部，一时间人喧马沸，有的造势，也有的早逝。券商设了又撤，撤了又设的市场部，向大家抛下了一个有趣的问号：证券业的市场部，或许说大点，国内证券经纪业务的的组建模式和伦理基础，是否还应遵循原有的历史轨迹？尽管每个初建市场部的券商都摆出一副一掷千金、财大气粗的样子，然而，他们却不知道，他们能够慷慨地给予人力资本及货币资本，却不能够给予时间资本。一个成熟的市场部永远是个立体的系统，不是靠金钱和一两个能人就可以砸出来的。营销队伍的整体素质、成员相互之间的默契、企业文化与集体认同，以上种种历史沉淀，又岂是一日之功？着急的大券商们开始把自己新设的市场部搞成了一个营养过剩的畸形儿。浮躁、狂妄、急功近利成为了那些市场部新贵（特别是频频跳槽的营销干部）常见的通病。再冷静地想一想，这似乎是我们这个行当共同的软肋。营销队伍从诞生的第一天开始，就被逼迫着和时间赛跑。无论管理者还是一线的经纪，时间长了自然被数字和看得见的利益洗脑，渐渐丧失了长远的目光和布局未来的能力。悄然而不张扬地锻造团队素养，十年磨一剑，这种行为又有多少个企业做得到呢？当四处都是一片今朝有酒的歌声时，那些扎实做市场铺垫，不以一时利益为计算的企业，也将最终获得市场的尊重。历史有着它公正的裁决，07-08年市场急剧变化下，券商营销队伍的大招大裁正说明了这一点。虽然那个时代已经渐渐离我们远去，但那种粗犷式增长所带来的历史债务，我们到现在仍在背负。这些代价中，甚至包括一个行业应该视若生命的职业认同和公共名誉。也许，正如零售刘总所说，“这是行业的悲哀”吧。毫无疑问，经纪人作为一个相对独立的行业角色，其议价资本在于对自身客户的掌控度。前几年跑马圈地式的发展模式，使得目前市场上大部分的证券经纪人都缺乏议价能力。即使少数对客户有掌控的，这种掌控又有多少是凭借专业技能获得的？如果说，客户听从我们的投资意见，仅仅因为我们会套交情、会忽悠，或是他某些生活层面的廉价保姆，那么我们的职业意义何存？假如所有投资者都形成共识，证券经纪人唯一作用就是提供更低的佣金，那么这个职业将宣告死亡。相信任何一个稍微有点理智的从业人员，在想如下问题时都会不寒而栗：我们前几年为了一时的发展，到底放弃了什么？和许多一线的经纪人聊过，很多人都处在一个进退不能的阶段。想要完成行业转型，却害怕为此付出的成本，仅仅是进修学历一项职业规划上最为基本的功夫，很多人便汪洋兴叹，更莫谈一些国际通行的职业考试了。但是，自己却又不甘被行业淘汰，毕竟这几年体面的收入使得很多人习惯了优裕的生活。然而，飞速下滑的佣金和流失的客户，正如刺耳的警铃，天天报着自己被淘汰的倒计时。这种两难处境，是末日心态最肥沃的土壤，人在丧失希望时，就会特别注重眼前利益，想着能捞一点捞一点，罔顾风险与原则。末日心态只要一进入营销队伍，无论这支队伍如何强大，它都敲响了自我灭亡的丧钟。因此，假如说前段时间，以政府监管为主要手段的行业改革，属于经纪人职业转变的第一阶段，那么，由券商自身的进行制度变革，则成为经纪人职业转变的第二阶段。在券商的内部管理制度中，我们不难预见以下两个管理导向将成为市场部的主流：一、经纪人的两级分化将越来越明显；二、经纪人团队必须实行等级明显的差异化管理。狼吃肉，狗吃屎，这本来就是这个行业的天理铁则。经纪人随着自主的选择和能力的体现，议价能力以及收入的差别会越来越大，券商亦会将更多的参量作为分化经纪人级别的指标，纳入到HR管理体系中，例如：基本的资产和交易量，学历、经验、行业协会授予的职级、各种专业资格等。随着市场的饱和，不以个人专业水平为基础的客户招揽工作将走向死亡（无论公司提供怎样优秀的平台，缺乏职业基础的经纪人将因不具备议价能力，主动或被动地被这个行业淘汰）。客户对经纪人的认同将表现在佣金甚至其他合法的服务收入上，形成个人品牌效应的经纪人将获得大量的客户资源，也成为券商争夺的对象。缺乏专业能力的经纪人，届时不但保不住营销战场上的主阵地，甚至连客户开发的权力都会逐渐丧失（美国部分券商低级经纪人只负责陌生拜访和意愿调查，后期的开发和促成由高端经纪人全权负责）。而对应这种局面，券商将建立等级鲜明的经纪人体制，例如高端的经纪人有着更为优异的办公环境和薪酬保障（在一次公司的内部视频培训中，出国考察的同事也反应，在美国就有着这么高低立判的现象：高端经纪人一个人用一层办公室，配备私人文员和助理，初级经纪人一百个人用一个办公室，一个公共文员）。这种体制，将更有效地增强高端经纪人的归属感，从而固化高端人员与客户资产的留存。正因为高端经纪人将集中越来越多的客户资源，在他们身上付出的投入将具备越来越高的边际效应。况且，打造行业明星，有利于激励各阶层人员自我督促，并形成一个鲜明清晰的上升空间。（以前老经纪人曾经说过一句颇令笔者玩味的话，他说：“无论我的收入怎么样，难道二十年后，我白发苍苍了还要在街上派单吗？”）或许我们将进入这样一个时代，服务将从来没有这么重要过。它成为了券商最激烈的角斗场，也成为核心利益争夺和输出的主要渠道。得服务者得天下，有着优异服务积累的券商将逐步垄断客户和人才资源。经历了二十年市场洗礼的证券消费者们，其“消费智慧”已经日趋成熟，其对于服务的认知和选择也越来越理智，毫无疑问，大量的优质客户将加速流向拥有具备差异化、精细化服务的券商。小型券商在丧失客户的同时，又缺乏改善服务能力的资金和时间，因此便愈加被动。以此同时发生的还有人才的流动，一个拥有优秀服务能力的券商，应该同时拥有优秀的培训和管理平台，因为后两者能将成熟的服务体系以相对低廉的价格进行大范围的推广和复制，从而使得身在其间的从业人员，具备两样核心的竞争力：专业的投资技术与纯熟的客户服务技能。而投资顾问队伍的成立壮大，也让原本结构单一的销售部门，有了更加丰富的上升和转型区间。真正吸引人的企业，是在授人以鱼的同时，还能授人以渔的。经纪人的混业运作是第三阶段的改革主流。假如说客户服务属于后台，而营销属于前线，那么这种混业将由一个由后向前和一个由前向后的过程来完成。后台负责客户服务和产品研发的队伍，将凭借自己的专业水平与客户掌控度，逐步走向营销一线；（根据笔者统计，在营业部的具体事务中，例如每年的基金销售，分析师和所属服务团队的产能要大大高于市场部，最大的个体差异接近二十倍）而经纪人也因为向客户提供日益升级的增值服务，渐渐接触到后台业务领域。而证券人这个行业的最终定型，则以这两种过程的融合为标志，也就是说经纪人身上，再也没有客户服务与营销的明显