集团公司如何选择对控股子公司管理.doc

集团公司如何选择对控股子公司管理控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散集团整体经营风险，此外，控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。但上述优势的实现必须有一个条件，那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的，对于分权特别过度的集团来说，上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。但是集权管理也有其自身的弱点，主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透，母子公司完全以资本结合为主，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营和管理上的渗透并不太强，因此在战略思想的贯彻中难以达成一致；此外，子公司难以利用集团总部的参谋人员，除了董事兼任制外，母公司的各职能部门并不为子公司服务，子公司也需要设置各种管理机构，使管理成本提高。 集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式？集权和分权的度应该如何把握？这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点，但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。中外企业管理中成功的案例不少，但真正适合于开发区企业集团的并不多。这是由于开发区企业集团的母公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司，承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务，融资规模大，资本结构不尽合理，企业投资主体多元化的进程较慢。同时，开发区集团公司为寻求自身的可持续发展，大多进行了实业投资，有时还要配合开发区内招商引资的需要，对来区内投资的企业进行一些政策性的投资，因此，开发区集团公司的投资往往具有“一业为主(大多是房地产业)，多业发展，下属企业较多，投资较为分散”的特点。在这种情况下，母公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行，要么是对子公司实行完全集权化的管理，基本代行子公司的一切管理决策权，从而导致了子公司对母公司的过份依赖，造成母公司过度的管理和经营负担，要么是干脆放手不管，其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害母公司的利益，使母公司遭受沉重的投资损失。以上两种结果都不是集团公司所希望看到的。 在目前状况下，相对集权化管理是开发区集团公司首选的管理模式，这是因为：一、开发区集团公司一般由开发区管委会的职能部门演变而来，人员层次较高，有一定的管理人力资源优势，但目前这些高层次人员的工作压力较轻，造成了集团公司资源的浪费，因此集权化管理有利于发挥管理人员的工作积极性；二、受集团公司大多没有实行投资主体多元化的影响，目前母公司对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完善，在这种情况下，子公司经营者的自我约束能力不能高估，分权化管理，容易造成子公司内部人控制等管理失控的情况；三、此外，开发区集团公司的融资负担较重，如果实行分权化管理，则不利于发挥集团资金管理优势，降低资金使用成本。四、开发区集团公司投资产业多，子公司组织结构多样，集权化管理，有利于集团公司进行合理避税政策的设计，从而获取法律和税收方面的利益。五、虽然集权化管理会造成子公司对母公司的过度依赖，但如果进行权限的合理划分，再辅之以完善的监督、评价机制，这些问题是可以解决的。 具体来说，开发区集团公司的集团化管理主要体现在以下权限的划分情况。1. 投资决策权。集团的投资决策权应该由集团公司统一运用，集团明确规定由集团公司把握集团的投资方向、投资规模，各子公司一律没有投资权。当然也可以针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比例下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整个集团公司中是微不足道。 2. 对外筹资权。集团公司可以集中对外筹资，由集团公司一头对外筹资，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险；也可以按子公司经营状况制定不同的政策和很低的筹资比例。 3. 资金调度权。集团公司可以通过设立内部结算中心等方式，对全集团的现金流转进行严密的监控。如果不设立内部结算中心，则总公司应通过为子公司设定存款限额，对超出限额部分有调度权。 4. 收益分配权。子公司的利润分配由集团公司统一支配调度或采用高比率上缴等办法达到统一调度目的。 5. 人事管理权。集团公司按照出资比例任免派驻子公司的董事会成员或直接任免子公司的董事长，为加强对子公司的控制可采取对子公司的财务主管人员由集团公司统一委派的制度。 6. 工资奖金分配权。由集团公司统一制定集团的工资奖金分配比例，子公司在不违背分配原则的前提下，自行决定工资总额和分配形式。当然，企业集团在选择集权或分权管理的模式时，并不是一刀切的，可以根据子公司的不同情况选择不同的管理模式。控股型企业进行集权化或分权化管理模式选择时，应考虑以下因素：一、子公司的特点。新设企业，规模不大、财务监控能力不可高估的企业，应进行相对集权化管理；二、子公司的股权结构。考察子公司的股权结构是否有利于实行全盘财务调度，如果子公司是独资经营，则集权管理有