浅谈改进中小企业内部控制的途径与策略.doc

浅谈改进中小企业内部控制的途径与策略摘要：管理者应该加强内部控制管理，切实关心职工身心健康，加强沟通与学习，减少上级与下属之间的隔阂，增强企业的团结性、凝聚力，提高整个企业健康、持续、快速发展。关键词：内部控制;策略;中小企业;途径一、强化内部控制意识管理者要对内部控制的重要性有一个正确的观念。首先要保证财产的安全完整，不能受利益动机驱使。企业负责人应该聘请专职财务管理人员，不能任亲戚为己用，促使公司账目的准确，要依靠现代管理技术来监督经营的全过程。强化以人为本，保证人才的加入是内部控制的基础，提高人员的法规意识、综合素质、职业道德，充分发挥管理者与被管理者的积极性和创新性，使之达到内部控制的最可观效果。二、优化内部控制环境企业的内部控制在不好的环境下进行，就会降低企业的社会效益和经济效益。内部控制所说的环境主要指内部环境。所以企业应健全合理的内部组织结构和人才管理制度。企业的内部环境有三种：企业领导者的高度重视。负责组织和领导内部控制制度的设计工作，严于律己，通过有效的管理方法与措施来保证制度的执行。强化中层管理人员和企业广大员工爱岗、敬岗的责任心。养成人人了解和企业性质与规模相符合的组织构架、企业文化、管理宗旨、经营方式等，实现互帮、互助、互改、互进。企业组织构架的建成和人才的优化配置直接影响企业的经济效益，企业应在其规模、业务范围、财务能力、人才培养等方面内，建立合理的组织结构和人事结构。改进人力资源管理体制，加强员工的工作技能和业务能力。企业活力的源泉在于职工的工作积极性和对业务的热情。因此，中小企业应本着以人为本的精神，重视员工的个人技能和人员素质的提升。只要企业经济效益提高了也就证明了自身的价值。每个单位的财务制度都是量身定制的，要想使之效益发挥最大化需要不断改进、完善。公司领导者不能认为公司是他个人的，就随意决策，企业要作为一个独立的会计主体来进行管理和核算，这样有利于寻求降低成本、提高经济效益的途径。修订好的会计法规定，用人单位负责人务必对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责;务必在对外提出的财务会计报告中签字并盖章，承担法律责任;务必保证会计机构、会计人员依法履行职责;单位出现会计违法行为，除追究相关人员的法律责任外，还要追究单位负责人的责任。第一，负责人有义务和责任保证内部会计监督制度的建立健全;第二，企业负责人保证会计人员、会计机构依法履行职责，帮助其解决各类问题与困难;第三，单位负责人要以身作则，严于律己，不可指使、授意、强令会计机构及其人员违法办理会计事项。三、健全内控机制3.1 整理预算系统中小企业要加大搜集信息量，培养专门的业务人员、统计人员和会计人员，收集的信息要准确、科学。面对复杂多变的市场环境，企业应最大限度地激发员工的工作积极性，挖掘各要素、资源的潜能，保证企业目标的完成。3.2 改进记录控制系统很多中小企业每天的会计记录不够仔细，受到企业主或自身业务能力的限制，很难规范地进行日常的会计记录与控制。所以加强对职工的教育工作，整理规范记录控制系统，才能有效进行内部控制工作。3.3 提前预防各方面的工作如银行贷款，第一银行经过核实后，确认所投资的项目的可行性或者贷款的理由十足才可以提供贷款。有需要的时候还可保留补偿性余额或者付给银行承诺费用。3.4 建全经营决策机制中小企业要学习大型企业的经营管理制度。聘用优秀的管理专业人员，组成专业团队，发挥团队力量。把中小企业的日常经营工作纳入科学管理的轨道。四、 加强内外监督根据需要设置内部审计机构。内部审计是企业的重要组成部分，是实施会计监督的重要手段。企业可以建立内部审计机构，发挥审计人员的监督作用，并对企业日常的经济活动进行有效的监督和控制，使其往规范化、合理化的方向发展。充分发挥内部审计的职能，内部审计不能只是一个摆设，要使企业往合理化的方向发展，必须进行监督，确保各项经济活动正常、有序的进行。建立合理的评估体系。将日常的内部审计和个别评审、单独的评估系统相结合，使企业和外部的经济活动井然有序地进行，发挥应有的监督和评估作用。从实际出发，建立专门的内部监督机构或在有关部门设置专门人员具体负责内部控制监督。监督内容包括企业负责人对内控的重视程度;内控制度体系的建立、健全、补充、修订情况;实行企业内控后的绩效评价;内控常规检查和对组织结构，经营活动，业务流程及企业发展方针中的风险防范等的专项监督等。综上所述，内部控制的监督管理制度需要中小企业各级领导的积极鼓励和全体员工参与，这样才能扬长避短，还可以鼓励调动企业员工的兴趣，让他们采取行动来改进各种各样的状况，而不是坐以待毙，等待内部审计人员指出问题。根据具体的岗位职责需要设立相对应的内部控制运行考核指标;依据内部监督评价结果对相关单位、部门或人员实施适当的奖励和惩戒，以调动员工的积极性，提高企业内部控制的实施水平。(五)以业务和流程管理的信息化，实现流程管理智能化当前，不少企业的信息化管理工作发生了变化，从解决企业生产经营的某一环节或者某一工序信息化问题，转向企业价值链上环节内部和环节之间的信息和业务协同，实现了业务协同的跨地域与国界联通。一是企业信息化联通了信息孤岛，拆除了内部壁垒。大连机车车辆有限公司开展产品开发信息化平台建设，实现了企业内部横向不同环节和纵向不同层级的互联互通，提升企业运转效率。二是企业信息化实现了企业管理的数据化、精准化、智能化。重庆建工市政工程公司建立企业信息系统，实现了数据驱动企业运行和创新客户服务模式。河北冀凯实业集团公司把企业信息化建设与业务流程再造、管理制度整合、企业价值核算与员工分配制度改革有机融合起来，全面实现了人、财、物的精准化管理。三是企业信息化实现了供应链上各企业的敏捷协同。徐州工程机械集团公司通过建立供应商协同系统、经销商管理系统和客户服务平台，实现了与上游供应商、下游经销商和最终用户的信息协同。(六)以企业文化与社会责任建设，促进环境管理常态化文化管理是企业战略管控、组织结构调整和经营机制变革的重要支撑2，文化管理凝聚公司内部共识，实现员工与企业在文化认同、自我认知上的统一。一是以文化建设推进企业组织变革。中国建筑集团以文化支撑战略实施，通过发布中建信条统一企业文化核心理念，构建企业文化建设的长效机制。二是以企业文化建设推动法治企业建设。攀钢集团结合创新廉洁文化平台，探索体制+制度+科技+执行的监督管理模式。三是强化企业文化体系建设，重塑企业精神风貌。重庆城市商业银行提出有梦想、有精神、有爱心、有原则、有担当的价值观，构建推进组织、制度和宣贯体系，改变员工精神面貌。企业作为公民社会的一员，不仅要通过文化建设激发内部创造性，还要关注外部利益相关者，承担与自然、社会和谐共处等社会责任。为此，不少企业在社会责任建设中不断创新方式方法：一是注重企业内部绿色生产，开展职业健康管理。杭州卷烟厂积极探索建立绿色工厂建设与管理的精细运营，使绿色运营常态化。二是注重企业环境绿色环保，把社会责任融入企业文化建设、社区建设。中国华能集团澜沧江水电公司通过制定绿色发展行动计划，创建水电工程建设生态环保管理机制，实现企业、生态环境和当地社区共赢。二、中国企业管理创新若干问题(一)企业管理思想创新问题纵观上述企业管理创新实践，可见在管理思想创新中存在如下趋向：用户中心化与企业中心化相融合、企业前管理与企业后管理相融合、公司管理与公司治理相融合。然而，在实践中依然有不少问题值得研究。1、管理理念仍注重企业中心化而非用户中心化。在工业化时代，企业研发产品，通过宣传推广让用户接受和购买产品，市场环境处于企业中心化时代。在移动互联网时代，用户与企业具有平等的市场地位、具有功能相当的工具和自由环境，企业整体经营生产活动围绕用户开展，社会进入用户中心化时代。然而，在企业管理创新中，不少大型企业在企业治管融合、战略升级、集团管控、组织变革、供应链管理等方面仍然围绕企业中心化理念展开。2、管理思维仍注重企业后管理而非企业前管理。过去，实行后管理理念，主要表现为经营生产出了问题进行补救。当前，从企业后管理向前管理转变是企业管理思想的创新方向，从关注企业内部价值链转向关注整个供应链、产业链中的企业管理行为，运用系统管理思维进行有序转变。然而在实践中，虽然提出基于供应链的风险管理、成本管控和精敏管理，但是还没有把它们提到战略高度，形成基于产业链的战略风险与成本管控、战略价值管理。3、管理方式多数是治理管理分割而非二者融合。当前，多种混合所有制形式，推进了企业治理制度和治理能力现代化，体现了企业主体的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改变了企业管理模式。然而，在体制变革推进过程中仅把传统母子公司的行政管理转向孤立的企业治理，完善公司股东会、董事会和监事会制度建设，而不是采取企业管理与治理相结合，推进子公司的分类治理和管理相结合，实现企业体制、机制变革的统一，建立现代公司治管制度。(二)企业管理组织创新问题当前，企业组织管理创新存在强管理化与去管理化两个方向：一是去管理化组织创新，在企业内部引入市场契约机制，激发企业组织和人才的活力;二是强管理化组织创新，在集团企业总部加强人财物集约使用和生产经营环节强化协同，实现企业精益管理。这里，创新问题体现在以下方面：1、组织理念倾向于他组织而非自组织。在企业中心化时代，用户被动接受企业产品和服务，企业内部组织服从企业的整体指挥而没有自主权，企业组织管理是他组织管理。在用户中心化时代，要求企业从组织的强管理化向组织的去管理化转变，最终实现组织的零管理，而零管理的实质是自组织管理，即组织的自我导向、自我激励、自我约束、自我发展。尽管自组织管理在当前组织结构创新中开展了应用，然而，在企业管理实践中往往为了加强企业内部控制，实行强管理化的管控模式，转向他组织管理，尽管他组织管理的缺点显而易见、难以纠正。2、组织结构倾向于层级化而非网络化。过去，企业采取科层制管理方式，公司人员级别呈金字塔方式，权力集中在组织高层，其弊端是用户需求信息在企业内部传导慢、决策慢、反应慢。组织结构的网络化理念，要求企