博林咨询品牌聚焦盈利模式实施方案_曹越.docx

济南博林咨询公司盈利模式研究济南博林咨询盈利模式解决模型构建4.1 建立博林咨询品牌聚焦盈利模式实施模型本章我们将对博林咨询品牌聚焦盈利模式的实施，进行方案设计。设计的重心在于通过产品、客户与博林咨询内部管理之间的匹配，一切从实际出发，发扬我们的优势。产品与客户都要通过博林咨询的内部管理实现，为此我们为了实现品牌聚焦盈利模式，将对博林咨询的内部管理的四个关键要素：企业文化、组织体系、激励体系、岗位分析进行设计。见品牌聚焦盈利模式实施模型。（图4-1）企业文化 组织体系客戶产品 激励体系岗位分析 图4-1：品牌聚焦盈利模式实施模型图 资料来源：作者绘制4.2 博林咨询企业文化在品牌聚焦盈利模式中的实施企业文化，就是指企业成熟的、能够保证企业成员行为一致性从而持久发展的基因。如果缺乏这样的可复制的基因，该企业成员之间行为的内在摩擦或冲突，将导致该企业无法持续发展。在甲骨文中，所谓“文”，是指处于发情期的母畜，代表的是成熟与繁殖。所谓“化”，是指从生到死的转变过程。文与化合起来，就是指：成熟的、可以保证种群行为一致性从而能够持久发展的基因。文化特指知行合一，即:知道，想到，做到，做好。博林咨询企业文化建设的目的，就是为了保证公司员工知道并做到。即行为的一致性，并将这种一致性转变为组织基因，来保证企业发展的持久性。文化基因谱由基因组构成：其中信仰是企业存在的某种终极力量或目的；而信念是对信仰的坚定程度。企业一旦确定了自己的目标后，就需要组建一个强大的团队，通过团队来为目标顾客提供利益。因此，作为一个团队，要形成强大的企业内部凝聚力，首先像宗教一样，具有相同的信仰和坚定的信念。2005年博林咨询春季年会确定，博林咨询的信仰是通过品牌信用建设使客户基业常青。博林咨询的信念是只有品牌信用才能强中国，做专注于品牌信用建设的技术型咨询公司伴随企业持续成长。作为一个盈利组织，任何企业不可能是全能的。谁是企业的目标顾客，谁是企业的竞争对手，是企业成功的首要问题，即企业是通过满足谁的利益来获得自己的利益。博林咨询的信仰与使命确保我们的目标顾客与竞争对手也都必须是品牌型的，是长期的。品牌型的企业文化建设确定以后，我们需要通过组织来实现我们的信仰与信念，为我们的客户提供品牌型服务，来实现我们的品牌型盈利模式，使博林咨询也可以基业常青。4.3 博林咨询组织体系在品牌聚焦盈利模式中的实施企业的外部经营环境的变化，是企业无法控制的，企业必须根据外部环境的变化来调整自己的内部组织。换言之，所谓组织，就是根据外部环境的变化，企业采取应对的资源配置体系。博林咨询首先要制定了新的目标，并确定新的盈利模式。随着目标和盈利模式的确定，作为资源配置和运行的载体，企业组织体系必须改变。这就是品牌型组织体系整合设计。具体包括：企业经营环境的识别：站在旁观者的角度，对企业的经营环境变化趋势进行分析。企业战略目标的确定：按照位次定位技术，来确定企业中长期的预定量化目标。企业盈利模式的测试：首先对现有盈利模式的潜力进行测试，在此基础上，测试新的盈利模式的发展空间。博林咨询组织类型的界定：首先确定两个问题：第一，企业是多元经营还是集中经营？第二，企业经营的“一线”在哪里？是生产？技术？营销？成本？品牌？我们将确定博林咨询的品牌型组织体系类型和部门设置。运用M(Multidivisional Structure)型结构，在这种结构下，各种事业部通常按产品的不同来设立，是半自主权的利润中心，公司的战略决策和日常运营决策各项职能分离，分别由总部和事务部承担。（见图4-2）4.3.1 组织结构图执行董事总经理知识总监综合部秘书部项目推进中心项目设计中心项目管理中心品牌信用研究院项目信息中心品牌信用建设图4-2：博林咨询组织结构图 资料来源：作者绘制4.3.2 部门职责确定了组织体系之后，需要明确各部门职责。综合部的职责是负责财务管理，办公用品购买和管理，对博林咨询各项目完成进度和效果，进行督导。负责博林咨询日常管理负责各种业务所动的现场组织协调和主持秘书部的职责是负责博林咨询会议记录，每次会议形成会议纪要，分送总经理、知识总监、综合部经理。负责博林咨询文案的标准格式，并对文案的文字的正确性负有最终责任。根据“项目资料采集单”的要求，负责相关资料的收集和采集。项目推进中心的职责是负责博林咨询BSPMT系列产品的营销推进，根据博林咨询年度培训主题，负责制定并实施年度培训计划，负责企业内部培训项目的开发和实施，负责知识产品开发与营销，负责“品牌信用泰山论坛”。项目设计中心的职责是负责执行PMT517技术标准体系，根据“项目设计任务书”的要求，具体负责项目各项任务的设计，根据项目要求，填写“项目资料采集单”、“项目测试任务单”。负责所有项目的排期表设计，负责所有项目与客户的日常沟通项目管理中心的职责是负责所有签约项目按照合同要求进行组织实施。为每个项目，指定项目主管，负责项目费用管理。项目信息中心的职责是负责建设与更新维护、备份客户数据库，负责建设与更新维护、备份实景观测库，负责建设与更新维护、备份阅读素材库，负责建设与更新维护、备份项目设计案例库。品牌信用研究院的职责是负责品牌信用的理论研究，负责品牌信用报告编辑，负责品牌信用认证体系的设计，负责与山东大学品牌经济研究中心合作，共同举办品牌经济学专题讲座。各部门职责的确定，界定了博林咨询在一段时间内做哪些事情，但怎么做，谁来做，需要进一步来界定组织的激励体系。4.4 博林咨询激励体系在品牌聚焦盈利模式中的实施4.4.1 员工成长路线图设计每个员工更关心自己的成长空间，如果某个员工发现自己没有发展空间了，其选择要么积极应付，要么另谋高就。对此，博林咨询提出了梯子定理，从物质与精神、职务与职称两个层面，为每个员工成长树立一个明确晋升信道。根据晋升信道，每个员工入职时，都会得到一个明确成长路线图，指导他的成长。这张路线成长图，将成为员工自发向上的引力图，也是员工自学的方向图。4.4.2 考核体系菜单设计博林咨询认为考核的目的不是秋后算帐，而是为岗位元员工提供工作指南。我们坚持认为，企业不是劳改队，招聘员工来企业的目的，不是要把他改造成圣人，而是要把他的长处转变为博林咨询的财富。因此，我们坚决反对圣人式的事后考核，而是坚持以岗定责、岗前培训、事前指导、就事论事。在设计考核体系时，我们坚决反对白猫黑猫的猫论，坚持以过程考核为主，结果考核为辅。因为过程决定结果，一旦结果出来了，过程也结束了，所需要的资源也投入进去了。实质上，结果考核对所有企业都是一样的，都是销量、销售额、利润等指针。但经营过程却完全不同。为了体现团队精神和博林咨询经营重点和特点的不同，我们提出了菜单考试：即根据博林咨询经营阶段和发展目标，筛选能影响到经营结果的所有过程指针，组成过程指针菜单。在具体考核时，由总经理根据不同时期的经营重点和特点，从过程菜单中筛选出57个指针，作为考核指针事先下达。4.4.3 薪资体系“3X”设计企业的薪资体系，不仅是每个员工关注的利益所在，而且也是企业成本重点所在。根据10年来的研究与实践，我们设计并成功运用的是“3X”薪资体系。设计原则是：将岗位分为经营、职能、技术、辅助等职类，不同职类的岗位，工作的性质不同。在同一职类内，划分职层，不同职层的岗位，对股东承担的责任距离不同。在同一职层中，划分职级，同层但不同职级的员工，经验和技能不同，从而体现在岗位工资的不同。在此基础上，将整个薪资分为生活工资、岗位工资、绩效工资和不确定的奖励工资。根据具体的考核结果，按照月度固定、月度考核、年度考核、风险考核4个部分发放管理。不同职类和职层的岗位，薪资体系有不同的特点。博林咨询的组织激励体系，就象计算机的软件，保障着公司过程的顺利运行。有了部门和管理制度，博林咨询的最终的一切都要落实到人身上，博林咨询对人的管理则是落实在岗位上的，岗位构成了企业最小的细胞，每一个细胞的健康，直接关系到博林咨询整个机体的活力，博林咨询对岗位的设计，采用了泰勒的科学管理原理。4.5 博林咨询岗位分析在品牌聚焦盈利模式中的实施通过组织体系，激励体系设计之后，将企业所有业务全部落实到每个具体的岗位，我们坚决主张以岗为本，人要适应岗位的要求，而不是让岗位适应人的要求。岗位界定后，按照岗位业务的要求，制定以岗位为环节的业务流程，使任何一项业务都有起始岗位、审核岗位、终结岗位，从而确保每项业务都是落实到具体的岗位而不是笼统的部门。因此，岗位元元元元业务流程导航体系的设计，就像海上航行的导航图一样，确保整个企业业务按照预定的方向运行，在制度和运行机制层面上，减少人为干扰。我们以项目管理主管岗位为例来进行岗位分析项目管理主管岗位操作手册目录一.岗位界定1.项目管理组织结构图2.项目主管岗位说明书 二.任务操作1.计划分析1.1 项目主管年度工作计划答辩流程1.2 项目主管年度工作计划答辩书1.3 项目主管周工作计划任务书1.4 项目主管生活目标任务书1.5 项目主管工作目标任务书1.6 项目主管学习目标任务书1.7 项目主管健康目标承诺书2.行业分析2.1 客户分析报告书2.2 目标市场开发计划书3.项目管理3.1 项目管理流程3.2 项目方案编制流程3.3 合同管理流程3.4 内部任务工作单3.5 内部工作反馈单3.6 中期工作推进单3.7 项目来往记录表3.8 项目方案编制流程3.9 项目方案模板4.项目实施4.1 项目实施流程4.2 方案模板4.3 项目总体工作推进表4.4 内部工作推进表4.5 实施问题与方案报告书5.客户关系管理5.1 客户关系管理三知识支持 1.共鸣沟通策略四.范例领悟1.小故事大智能2.项目主管日常工作案例提取表以上为项目管理主管岗操作手册目录，博林咨询项目管理按照项目管理阶段可将项目管理分为四个阶段。第一阶段为项目洽谈期，根据与客户的沟通，设计并讨论通过“项目任务书”。在此基础上，签定项目合同。第二阶段为项目设计期，包括前期测试与测试报告、方案具体设计。第三阶段为项目导入期，包括导入程序、导入辅导报告、导入训练等。第四阶段为项目支持期，即在导入结束后，根据客户出现的新问题，及时提供解决方案的支持。根据岗位界定，（图4-3）项目主管可以很清楚自己在组织部门中的位置。 项目工程师A项目工程师C项目总监知识总监项目主管项目工程师B图4-3：项目管理组织结构图 资料来源：作者绘制为了让项目管理主管的可以更好的沟通，手册中还会简单描述清楚周围的岗位的职责。例如：知识总监的职责是，按照“项目任务书”，负责整个项目的技术设计，选定项目工程师。项目总监的职责是，按照“项目合同书”的具体规定，负责整个项目的运行管理，指定项目主管等。同时为了使岗位对总体有一个完整的概念，设计了项目主管岗位总体说明图（图4-4）计划模拟信息反馈协调沟通总 监项目主管行业分析客戶分析项目管理项目实施项目跟进项目成员客户关系管理岗位步骤工作大事信息流图4-4：项目主管岗位总体说明图 资料来源：作者绘制项目主管岗位总体说明图重点说明了：岗位的工作大事，岗位主要工作内容，本岗与上下级之间的信息沟通关系；岗位的操作步骤即围绕工作大事，具体的操作步骤。对岗位的整体有了把握之后，我们用岗位说明书（见图4-5），来界定岗位做什么事，做到什么程度，有什么责任，有什么权利，以及岗位的准入资格。岗位说明书为岗位的招聘提供了依据。岗位说明书 岗位层级： 岗位类别： 部 门岗位名称项目主管直接上级直接下级本职工作岗位工作内容：岗位工作标准与要求：岗位责任：岗位权限：任职条件：制定日期：年月 日 任职人：（签字） 直接上级：（签字）图4-5：岗位说明书 资料来源：作者绘制确定了做什么之后，计划模拟成为岗位的重要任务，尤其是咨询公司这种高智力企业，时间就是金钱。通常更多的经营计划只是数字分解和任务下达，最终是否能够完成或完成到什么程度，难以心中有数。根本原因就是缺乏一个科学模拟的过程。因此，我们的做法是，计划的本质，就是对计划的模拟，通过模拟来发现在实际经营过程中可能出现的隐藏问题，以及解决这些隐藏问题的对策。我们总是听到市场如战场，但却发现很少有企业愿意像军队那样重视战前演习。我们坚信，通过模拟的年度经营计划，就像军队演习一样，使经营者对经营心中有数；就像科学家一样，把错误消灭在实验室中。计划模拟具体的做法要通过窗体和流程来加以控制。通过以上对博林咨询内部管理方案的设计，核心体现在分解的程控，可以保证方向的正确性，作为研究型的咨询公司，知识产品的开发速度也是非常快的，为了避免“新产品”陷阱，将销售利润有全部转化成研发费用，为此我们将对知识产品的开发进行方案设计。4.6 博林咨询产品开发在品牌聚焦盈利模式中的实施对知识产品的开发，都需要根据公司定位，首先对目标顾客的买点与品类购买测试，防止在产品设计之初就失败，其次我们将对销售能力测试与投资方式评估，防止在产品设计之后就变成库存，最后我们将建设顾客数据库，并且进行顾客满意度调查，为持续的为顾客提供产品建立平台。 4.6.1 顾客买点测试品牌的重心是信用度，即目标顾客对品牌承诺的信任程度。目标顾客对品牌承诺的信任程度一定要依靠某种产品来现实。因此，产品的研发，不能拍脑袋来猜测，而要切实对目标顾客进行测试。测试的目的，就是切实掌握目标顾客的买点，即目标顾客对该产品或服务的渴望所在。根据目标顾客买点的测试，再通过符号转换，将顾客买点转化为品牌卖点。经过买点测试之后，获得目标顾客的理性需求。传播博林咨询的责任，就是将所测得的理性买点，通过广告创意，获得目标顾客的情感共鸣。4.6.2 品类购买测试目标顾客在购买我们的产品的同时，还购买其它什么产品？这就是品类购买测试。通过品类购买测试，可以很清楚的掌握目标顾客的购买行为，并根据他们的购买行为确定产品组合方式。4.6.3 经营销售能力测试对投资产品项目投入运营后的经营管理团队，进行能力测试。包括性格、知识、技能、资历、预警等方面的测试。通过测试，来判断经营管理团队是否能够保证投资项目的成功运行。通过经营能力测试，判断经营管理团队的强势与弱势。只有具备强大的销售能力，才能确保投资产品投产后迅速转化为销售量，以此形成足够的现金流。销售能力包括竞争策略、管道策略、团队策略、促销策略、传播策略。通过销售能力测试，识别销售强势与弱势。4.6.4 投资方式评估产品研发生产的方式包括自有、合作、OEM三种方式，实际采取哪种投资方式，需要从投资额、行业过剩程度、投资周期、质量保证、市场的空间分布等进行评估。通过投资方式评估，选择适合的产品研发方式。 4.6.5 顾客数据库建设顾客数据库是企业进行低成本的品牌精确建设的决定性基础，只有通过顾客数据库建设，才能对目标顾客的购买行为，进行连续的观察，才能计算出顾客终生价值。但是，顾客数据库绝非一朝一夕能够建成的，也正因此，企业才必须立即着手，日积月累，逐步充实自己的顾客数据库。为精确营销和精确品牌建设提供地基。4.6.6 顾客满意度调查对已有顾客或客户进行满意度调查，是与顾客或顾客沟通的精确形式。现有顾客或客户对我们的产