MBA运营管理-JIT.ppt

1 第十一讲精益生产教材 P397第10章 龚国华2004 9 6 2 精益生产原理介绍 系统管理模式之二 LP的起因与意义LP的起因LP的竞争优势LP的现实意义其它LP管理协作配套管理销售方式 LP管理系统体系一个核心思想两根支柱一个工具人本管理为基础关于LP的几个观点 3 LP的起因 日本的汽车市场上 品种多战后日本资金严重短缺日本资源贫乏 国土面积小寻求适合自己的制造汽车的方式丰田公司认为新方法肯定能找到 哪怕在茅草房中也要造出高质量的汽车 4 LP的起因 二战后开始了追赶美国的漫漫路程到福特公司考察 发现美国的大批量加工不适合日本国情 自己的生产方法必须是适合日本国情的 资金短缺品种多市场小 5 LP的起因 劳动生产率1 10不是1个大个子美国人顶10个小个子日本人 而日本肯定在什么地方存在大量浪费质量差是浪费库存量大是浪费用工多是浪费 6 LP的起因 全部工作从消除浪费开始首先向库存开刀降低库存的最好方法是准时生产 全部生产活动由订单拉动 思路正确但一时想不出好的方法 在美国逛超市时无意中触发灵感 想出了好的方法 7 LP的起因 回国后先在一个车间试点 由订单拉动 后工序向前工序发生产指令 遭到很大的阻力 一年后获得成功 大野耐一从车间主任提升为厂长 在全厂推行 到1963年全厂实现准时化生产 以后向协作厂推广 到1973年基本形成一种全新的生产方式 丰田生产方式 73年爆发石油危机 丰田公司一枝独秀 被证明是一种极具竞争力的生产方式 8 LP的竞争优势 项目精益生产大量生产产品质量高3倍1成品库存14在制品库存110厂房12新车开发周期4年6 7年生产率21单车利润高是美国车的两倍 9 LP的现实意义 有效利用资源 使人们得到实惠严格按需生产 消除生产过剩 避免生产危机是二十世纪人类最后一次的重大发明 10 一个核心思想 杜绝一切浪费浪费定义 不产生价值的活动是无效的 都是浪费 11 两根支柱 准时化 在需要的时候 按需要的数量加工 不提前 不过量制造自动化 目的是保证质量方法 给设备以人工智能 人工装配线上工人有权停产 12 一个工具 与MRP比较 看板管理一张廉价的纸板MRP 的工具硬件 计算机 软件 商业化软件MRP 靠设备支持 需要大量资金LP靠人的主动性支持 13 一个工具 看板管理 14 一个工具 15 一个工具 17 U型布置 18 U型布置 19 人本管理为基础 TeamWork成功解决激励问题钱 有限度提职 有限制自我价值体现 LP方式使人有成就感 20 关于LP的几个观点 零库存哲理 提升企业管理 水平无止境 减少库存 发现问题 解决问题 减少看板数量 系统改进 21 零库存哲理 22 关于LP的几个观点 反惯例的逆向思维方式零库存看板管理设备可以停库存是负债设备故障可以避免销售是生产的起点 23 丰田公司计划系统 生产规划课 年度计划 明后二年生产计划 大致车型与数量 一年二次计划课 第N 1月制定第N月 N 1月 N 2月生产计划 第N月为确定计划 后二个月为内定计划 每月滚动制定第N月计划在第N 1月中旬制定 中旬未再根据订单微调 在第N 1下旬作零部件数量计算 决定各种产品的日产量 生产工序组织及节拍 计算机算20小时 24 丰田公司计划系统 计划课 提前2天计划日生产指令的投产顺序计划 即计划混合流水线上各种车型的投入顺序 每天制定一次 提前2天下达给总装线 主要部件组装线 主要协作厂其余生产单位靠看板传达指令 25 丰田公司计划系统 品种和数量计划分内销和出口分开制定出口计划按订单制定 订单由个地部门汇总到东京的海外规划部 经调整后传到生产管理部 全部计算机连网内销车根据订单和预测分别进行 26 丰田公司计划系统 从车体加工开始到整车完工周期为一天日计划执行过程中 有可能在计划下达后的一 二内订单有变化 允许总装线微调投产计划 通过看板方式调整 生产完全按最新需求进行国内订单5 15交货国外订单4个月交货 27 协作