供应链管理第九章供应链中的风险管理.ppt

1 第九章供应链中的风险管理 2 本章要解决的问题 1 什么是供应链风险管理 2 供应链风险的类型有哪些 3 供应链风险管理的过程是什么 4 供应链风险管理的进一步研究热点 3 引导案例之一 四川大地震看国家的应急处理2008年5月12日14时28分 四川汶川发生8级大地震 14时55分左右 新华社率先发布了四川汶川地震的消息 紧接着各大网站争先进行了报道 几乎在同一时间 全中国人民都知道了汶川地震的消息 一时间汶川地震牵动了十三亿中国人的心 同时也牵动着党中央 共和国总理 中央军委以及上层精英集团的心 在地震发生的3个小时后 温总理令人惊奇的出现在四川抗震救灾的第一线 将抗震救灾的总指挥部的阵地建立在最前线 紧接着 空军陆航部队 空运部队 空降部队 海军陆战队 二炮工程兵部队 武警 消防 志愿者等在抗震救灾总指挥部的统一指挥下有序的从陆上 空中和水路向灾区前线集聚 在短短的两天时间里就在抗灾前线汇集了十几万军队 4 引导案例之二暴雪切断了供应链沃尔玛和家乐福怎么办 突如其来的暴雪切断了零售商的供应链 沃尔玛深圳总仓的货都堆着 运不出去 装满了家乐福货柜的车子被堵在了路上 发生在十几天前的这一幕 令沃尔玛 家乐福印象深刻 突如其来的暴雪切断了零售商的供应链 沃尔玛深圳总仓 配销中心 的货都堆着 运不出去 装满了家乐福货柜的车子被堵在了去武汉 昆明 成都的路上 门店出现大面积缺货 纷纷告急 这样的景象对沃尔玛 家乐福是难以想象的 它们平时被大量供应商围绕 缺货是个新命题 在接下来的十几天 创造性的自救开始了 5 沃尔玛 总仓的货运不出去从1月28日开始 沃尔玛深圳总仓的配送压力陡然增加 关键是在受灾严重的湖南 湖北 江西等中部地区 公路被冰雪覆盖走不了车 北上 西去的货物受阻 有些货车堵在路上好几天都过不去 造成几百个货柜箱困在了路上 沃尔玛中国区公关总监董玉国告诉记者 在沃尔玛深圳总仓 很多货都堆着 运不出去 与此同时 在全国各地的门店已经出现缺货 各店纷纷打电话要货 而总仓在沃尔玛供应链上的角色至关重要 一般情况下 沃尔玛的配送分为两部分 供应商接到订单后 先把货物运到总仓 然后再从总仓配送到各地门店 沃尔玛所有商品中50 是通过总仓配送的 只有蔬菜 鲜食等商品由地区配送 董玉国表示 6 一位沃尔玛员工告诉记者 目前沃尔玛在深圳 天津各有一个总仓 受雪灾影响 深圳的总仓仅可以供应广东省内的门店 但是湖南 江西 云南 贵州 广西等地的门店配送就困难了 而天津的总仓可以正常供应河北 北京以及东北地区 但湖北 河南的门店就无法保证了 情况紧急 沃尔玛物流部门每天忙得跟打仗似的 物流部门每天都在监测天气 路况 每天开会 汇报情况并根据情况制定下一步的配送计划 一位知情人士说 一切能想的办法都想了 要保证门店不断货 董玉国表示 在公路运输受阻的情况下 沃尔玛想用空运 但是机场也关闭了 后来有些地方采取了海运 对此 沃尔玛员工告诉记者 实际上并没有什么办法 在外部配送中断的情况下 要么通过本地供应商直送商场 要么向周边兄弟店调货 但是区域供应商 兄弟店可能也面临缺货的窘境 不过 由于沃尔玛的门店为春节销售旺季准备了一些应急库存 各门店出现单品断货的情况还不是很严重 7 家乐福 货柜堵在了路上直到2月4日晚上8点 上海成协物流配送有限公司还有6台货车堵在路上 这家民营物流公司供应家乐福 大润发 欧尚等超市门店 其中家乐福上海供应商70 80 的货是由其配送的 到现在 武汉还有两台货车在路上 正常情况下一天一夜就到了 现在已经发车10天了还没有到 成都也有两台出发10天的货车没有到 昆明也有两台 上海成协物流配送有限公司董事长杨文华告诉记者 而在雪灾最严重的时候 单从上海到武汉一条线上就有8台货车堵在路上 在这次受灾严重的湖南 湖北 安徽 江苏等省份 家乐福 大润发等零售商的门店布局很多 如目前家乐福在湖南株洲有1家店 长沙有2家店 湖北武汉有5家店 而装满了家乐福货柜的车子大多被堵在了路上 还有大润发在湖南常德地区门店受灾严重 由于从长沙到常 8 德的公路运不过去 杨文华连货车都没有发 与其把货堆在长沙的仓库 不如就放在上海的仓库 物流中断 家乐福门店供应受到影响 家乐福门店订货的原则是 小批量 多频次 正常情况下一个星期下2 3次订单 从而尽量减少门店库存 达到少占用资金的目的 而这次的货柜延迟达到了近半个月 家乐福为此专门开辟出了应急通道 以前家乐福为了保证准时到货率是过期不收货 这次可以通过订单号的查询 接收延迟的货柜 家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟选择了在上海过年 2月5日上午 罗国伟与家乐福商品部的老总一起巡视了上海门店 了解各门店的供货情况 而在此之前 罗国伟亲自坐镇上海 负责指挥门店与供应商之间的协调工作 天灾是一点办法也没有 杨文华感叹道 在这次雪灾期间 上海成协公司的运营成本上涨了20 30 如去南京的货车 平时5吨车的花销是1500元左右 现在最高达3500元 9 基地采购发挥作用一旦供应链中断 超市门店的生鲜供应问题就最先凸显出来 而如果出现大面积断货 消费者恐慌的感觉就来了 家乐福中国区公关经理陈波告诉记者 家乐福生鲜CCU 城市采购中心 采购达到90 基本上是本地采购 这次受雪灾影响不大 而沃尔玛的蔬菜 鲜食也是地区配送 在一定程度上 本地采购解了零售商的燃眉之急 但是资深生鲜供应链专家告诉记者 本地采购并不一定管用 现在超市一般都不是直接面向农业基地采购 而是在当地找供应商 供应商的货是从批发市场来的 而地区大批发市场的货又是跨地区调入的 所以一旦遇到物流中断也没有用 现在家乐福不少本地采购就是这种模式 因此 这次零售商应对雪灾的方案显得捉襟见肘 最常用的是零售商紧急与供应商协调 供应商再往上游要货 如有零售商向供应商要500公斤蔬菜 结果送来的只有几十公斤 还有的超市带着现金去一级批发市场 自己现场高价买货 但无法从根本上解决问题 10 基地采购在这次危机中发挥了作用 武汉中商平价连锁公司的总经理朱定志告诉记者 由于公司与当地一些农产品基地签订了长期采购协议 在市场供应最紧张的时候 中商超市的叶菜也有8个品种 没有出现断货与脱销 而沃尔玛 家乐福等超市的叶菜品种则少很多 据记者了解 家乐福也已经开始尝试基地采购 与个体农民种植户 种植基地 直接签订采购协议 如家乐福在湖北孝感云梦县 宜昌长阳县有无公害蔬菜基地 在武汉九峰山有蘑菇种植基地 2008年 家乐福将大力推动基地采购项目 或许到时家乐福供应链的应急能力将提高不少 此外 不少零售商也都在有计划地建立基地采购 补充区域资源 从而完善整个供应链 在竞争中 商品品种基本保证 有助于提升零售商在消费者心中的地位 一位业内人士如是说 11 雪灾应急管理经历过灾难的优秀企业对危机管理的思考方式会发生变化 一些美国500强企业的CEO在经历了 卡特里娜 飓风后 给出的答案是 关心你的员工 保证沟通渠道的畅通 为下一次灾难做准备 身处雪灾中的中国企业 你这次的收获又是什么 12 引导案例之三 阿尔伯克基事件 在20世纪90年代 Nokia和Ericsson都是依靠Philips公司为它们的移动电话提供芯片 但是在2000年3月 位于美国新墨西哥州220号工厂的一次意外闪电引起了火灾使得Philips公司在几周内不能提供芯片的供应 为此 诺基亚做出了快速反应 其反应有两方面 首先公司立即创建了一个由经理领导的 突击小组 向飞利浦施压 要求该公司把其他工厂的生产能力全部投入生产其需要的无线射频芯片 同时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计 使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片 该计划十分见效 由于行动迅速 诺基亚得以实现其生产目标 甚至将市场份额从27 提高到30 是其最大的竞争对手的2倍多 13 爱立信的反应就慢多了 该公司在几周后才意识到供应上的问题 但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣 而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商 爱立信没有其他供应商 发现自己根本无从获得这些关键的元件 结果因部件短缺而遭遇重创 手机生产不得不陷入停工状态 生产目标落空 由于采取了不同的应对突发事件的方法 对Nokia和Ericsson两个通信公司来说导致了截然不同的结果 在2000年Nokia公司的全球移动电话市场份额增加了3 即从27 上升为30 而Ericsson公司到2001年1月截止光移动电话部门就亏损就高达17亿美元 并最终将其手机制造业务外包给另一家公司 14 思考 1 从这个案例我们发现两家公司是如何应对供应链危机的 2 从这个案例中 在提高供应链的抗风险能力方面给我们一些什么样的启发 15 引导案例 三鹿奶粉事件 16 上面三个案例给我们供应链风险管理的启示 1 首先要做好供应链风险识别 这里包括供应链网络结构风险 供应链节点企业间的合同风险 道德风险 外部突发事件发生的可能风险 2 对供应链各种可能风险进行估计 包括供应链自身原因出现的各种风险和供应链外部各种风险出现的可能性进行估计 3 对供应链各种风险进行评估 即供应链各种出现的风险对供应链的影响大小进行评估 17 4 供应链风险规划 当突发事件发生时 供应链各节点企业管理层要高度重视 建立快速反应机制 采取各种有利措施来最大限度可能出现的损失 对于供应链自身原因出现的风险 要优化供应链结构和合同等措施最大限度降低供应链自身可能出现的风险 对供应链以外的不可控风险 要尽可能采取补救措施 把损失降到到最低 5 建立供应链常规的风险控制机制和应急机制 18 思考题 1 什么是供应链风险管理 2 供应链可能存在哪些风险 3 供应链风险管理的过程是什么 4 如何提高供应链风险管理能力 19 一 供应链风险 1 什么是风险 风险就是活动或事件消极的 人们不希望的后果发生的潜在可能性 2 什么是供应链风险 供应链风险就是供应链偏离预定管理目标的可能性 包括内在风险和外在风险 20 二 供应链风险的类型 1 按照风险存在的周期划分A 长期风险 战略风险是指短时间内对企业供应链可能没有什么影响 甚至是有利的 但长期来看可能会给企业造成损失的供应链风险 如业务外包 可以让企业集中力量于核心能力 但外包会增加对合作伙伴的依赖 供应商的机会主义行为带来危害的可能性增加 甚至造成关键信息流失的可能 如IBM在PC机生产上的外包 使得新兴的竞争对手乘势而入 B 短期风险 战术风险是在一个相对较短的时间内 甚至是一个合同的执行期内 供应链存在偏离预定目标的风险 21 2 按照供应链系统构成划分A 系统环境风险是指由环境因素导致的风险 具体可分为自然灾害风险 社会风险 经济风险 技术风险和文化风险 B 系统结构风险是指供应链的结构设计不合理可能造成的供应链风险 如配送网络设计不合理 有限的货物在有些地区的渠道中积压 而在另外的地区却出现短缺 不能满足订单需求 或是配送费用偏高 效率低下 C 行为主体风险是由供应链活动参与行为主体的责任造成的风险 如供应商风险 生产商风险 零售商风险 22 D 协作风险是供应链中不同参与主体之间不能很好地沟通协作形成的供应链风险 如合作伙伴间不同的企业文化和管理模式发生冲突 合作伙伴的流动性改变 伙伴的投入与承担的风险与获得的收益不相称 伙伴间沟通联络的渠道不通畅 合作协议有漏洞致使合作各方权责不明 核心技术外泄或关键信息外泄 合作伙伴采取的技术思想和技术平台不同导致技术衔接问题 伙伴间的数据统计口径和时限不一致造成信息传递不顺或失真 信息系统安全问题 违约信用风险等 23 3 按照风险的来源划分A 人为原因的风险是由于参与供应链相关活动的人素质不高 经验不足 能力不够 行为不当或协调不好造成的供应链风险 B 管理不当的风险指由于供应链管理方法不当 措施不力以及决策失误 规划计划错误造成的供应链风险 C 设备风险指由于设备的低效率或故障造成的供应链风险 D 产品本身原因的风险 如保鲜品 E 外部环境造成的风险 24 4 按照风险因素的后果划分A 纯粹风险是获得利益可能的供应链风险 如地震造成的设备毁坏 台风造成的运输货物灭失等 B 投机风险是可能获得利益又可能造成损失的供应链风险 如趁原材料价格低时大量采购 如果原材料价格回涨 企业就节约了成本 但如果价格继续下降 企业就蒙受损失 还会增加库存费用 25 三 供应链风险管理过程 历史数据专家意见计划结果环境信息 风险识别 风险估计 风险评价 风险规划 风险控制 风险监视 1 风险识别就是要分析供应链的各个过程环节 每个参与主体及其所处的环境 找出可能影响供应链的风险因素 掌握每个风险事件的特征 确定风险源及相互关联 2 风险估计是股价单个风险的性质 确定风险事件发生的概率及其后果的大小 26 3 风险评价是对供应链各个环节的风险 各个风险之间的相互关联与相互作用以及对供应链的总体影响 企业对风险的承受能力进行研究评价 4 风险规划是制定供应链风险规避策略以及实施措施和手段的过程 5 风险控制是根据风险监视提供的信息 实施风险控制策略 6 风险监视是风险控制的事中环节 实时监视供应链运行状态 被捕获对供应链有影响的突发事件 及时发现和预测供应链偏离预定计划目标的程度 以便采取控制措施 27 四 供应链风险识别 一 风险识别需要的资料1 一般环境信息政治法律信息 经济与社会信息 技术信息 自然灾害与环境保护信息2 供销行情与合作伙伴信息企业需要充分的供应信息 如需要采购商品的品质 数量 产地 厂商 价格 性能 质量以及运输方式 付款方式 合同条件等 关注采购市场的供应形势变化 不确定性及可能的替代供应方式 密切关注目标市场现有顾客和潜在顾客需求的变化 尤其是具有特殊重要地位的大客户的需求变化 识别可能影响供应链正常运作的因素 对于合作伙伴 一方面关注其企业实力 与真正有实力的企业建立长期战略合作关系 从资产 管理 人才 知识 经营等方面来考察企业实力 另一方面 关注合作伙伴的实际表现 从合作态度 服务水平 供应成本等方面来观察 28 3 物流信息环境物流信息环境包括公路 铁路 航运 空运方面的运输基础设施 仓储设施 物流管理信息系统 物流各环节的服务水平和价格 物流运作处理时间等 4 供应链管理历史统计资料关于风险事件及其后续影响 处理结果的资料 是风险识别和管理的数量化基础 5 供应链管理计划与企业战略等文件资料 29 二 基于SCOR模型的供应链风险识别供应链运作参考模型 Supplychainoperationreferencemodel 即SCOR模型 是美国供应链协会开发设计并推行的一种专门用于供应链描述与设计的工具 可以作为供应链风险识别的工具 供应链 P3计划制造 P2计划采购 P4计划配送 P5计划退货 P1计划供应链 S1采购库存商品 S2采购按订单制造商品 S3采购按订单定制商品 M1按库存制造 M2按订单制造 M3按订单定制 D1配送库存产品 D2配送按订单制造产品 D3配送按订单定制产品 客户 原材料退货 产品退货 支持系统 计划 采购 制造 配送 30 SCOR模型对供应链的风险识别主要为如下几个方面 A 环境风险识别把供应链的所有活动画在以地图为背景的图上 便于分析供应链所在地区的地理气候环境 政治法律形势 经济社会状况 技术应用水平 自然灾害因素以及物流环境 市场供应与销售形势 有利于确定环境风险 B 供应链参与主体风险与协作风险识别用SCOR模型流程图清晰地把它们的数量 位置 相互关系描述出来 便于逐一区别对待 深入分析各参与主体内部的风险因素 C 供应链结构风险识别D 各供应链流程风险识别 31 五 供应链风险估计 1 采购阶段风险估计考察原材料的可获得性如何 是否有替代的材料和备用供应方案 原材料是不是构成主要成本的材料 是否对最终产品质量有重要影响 材料质量缺陷是否造成严重后果 材料是否是生产阶段关键环节使用的 即如果供应延误是否必定导致停产等 2 生产阶段的风险估计生产能力的限制 能否满足供应链的需求 外界环境的不利因素 政府管制 社会动乱 自然灾害等 以及内部偶然事件 设备故障 伤亡事故等 会多大程度影响正常生产 生产的产品质量问题是否会导致客户的索赔 退货 返修甚至产品滞销等 32 3 配送阶段的风险估计市场销售环境导致缺货和滞销的风险 配送过程发生质量风险并造成损失 因设计和制造等原因造成的产品质量缺陷在配送阶段表现出来 招致产品滞销 退货 返修 甚至报废 形成重大供应链风险 33 六 供应链风险管理 一 常见的供应链风险管理对策1 选择多个供应商且供应商的风险可能性较低选择的多个供应商可能地地处不同地区 甚至不同国家 防止同一地区供应商受到相同自然灾害 社会动乱 汇率变化 军事冲突等影响而导致的风险 2 与供应商协调与供应商一起制订风险规避计划 应急计划 在共同扩大赢利空间的同时 共同努力克服风险因素的影响 分担各自的风险责任 34 3 增加库存以虚拟库存的形式来降低实体库存水平 是信息时代行之有效的风险防范措施 4 增加生产能力生产 库存 配送 运输 信息系统等设计 保留一定的负荷余量 增加供应链系统的安全系数 5 增加供应链的柔性和反应能力柔性体现在供应链系统设计柔性 生产设备的柔性 人力资源的柔性 信息系统的柔性 运营管理方式的柔性和柔性化的企业文化 35 6 改进技术设备完善改进供应链信息系统 发挥信息系统在风险监视 事件管理 需求预测 辅助决策等方面的作用 推动供应链合作伙伴之间的信息系统的集成以实现信息共享 引入供应链风险管理的专门应用系统 7 与营销结合供应链管理必须和市场营销的行动紧密结合 把不可控的市场需求变成可以控制的需求 消除市场变化带来的风险 8 合作契约设计9 过程改进通过推进供应链流程再造 使供应链系统的流程设计更加合理 发现并消除供应链中不可靠的结构 不可靠的通道 使供应链基于比较强的鲁棒性 36 二 供应链风险控制的措施1 组织行政措施明确供应链管理部门的风险管理责任 确定风险管理的责任人员 落实风险管理的制度 计划 程序 资源 建立风险管理的目标考核和激励机制 调动风险管理人员的积极性 2 技术措施建立供应链管理信息系统 基于信息系统的数据挖掘与知识发现 3 经济措施考虑资金或设备投入与改善供应链风险管理所产生的收益 对合作伙伴和工作人员按照责任 贡献进行相应奖励 37 4 合同法律措施用规范的经济合同形式明确规定合作各方的权利 义务 服务内容与验收标准 费用 期限 违约责任与赔偿 担保 争议解决方式等 同时 要减轻风险事件造成的损失 有必要依据民事诉讼法 行政诉讼法等法律法规的规定向法院提起诉讼 38 三 加强供应链事件管理供应链事件管理系统强化供应链的可视性 使企业能够穿过多个交易伙伴的系统观察自己的订单状态 监视包括运输 库存管理和资金入账等作业过程 当例外事件发生时 向有关人员发出警告 通过这些功能 企业能够将管理管理的重点放在那些未经计划的意外事件 较早地发现问题 并采取相应措施 而不是等顾客产生抱怨后才得知问题存在 39 例 一家商品批发公司通过集成的信息系统监控供应链运行 得知供应商的发货日期向后推迟 因此导致到发货时间比合同约定的日期向后推迟 管理部门立即行动 识别因采购货物延误向零售商发货受到影响的订单 管理人员启动警示程序通知内部人员 通知下游零售商 客户服务人员和仓库管理人员的工作站上优先出现警示信息 CEO的调度与控制工作站也收到警示信息 通过手机自动声讯或短信自动告诉销售员 相关人员收到警示信息 核实细节 预计新的到货和发货时间 作出相应的后续安排 40 采购部门收到发货延误的消息 管理部门立即行动 识别受到影响的发货单 对下游零售商 确定将会延误发货的订单 发送警示信息给相关人员 发邮件给零售商的采购人员 客户服务工作站 仓库管理工作站 销售员的手机 CEO的工作站 供应链事件管理处理过程片段 41 七 供应商风险管理1 提前发现供应商可能遭遇困境的苗头为了能够实时了解供应商的财务状况 公司可以在签订订单时明确提出要求供应商定期向公司汇报他们的财务状况 例如提供财务报告 支付能力详情表等 通过这种方法 及时掌握他们的财务动态 从而及时发现供应商可能遭遇财务危机的苗头 2 定期了解供应商的生产状况了解供应商生产状况的权利可以事先在签订合同时说明 公司应该不时地询问供应商所使用技术情况以确定它所使用的技术是否是当今世界上最先进的 或这些技术在生产时是否得到普及 询问其财会系统以便掌握其经营状况 通过这种方法来及时掌握他们的生产状况 42 3 实时监控运送环节出现供应链中断的迹象也许能够从供应商的运送环节中发现 这些迹象包括 不能按时送货 对顾客的需求反应迟钝 要价提高 所提供原料质量发生变化等 这些细节问题很容易被忽视 如长此积累而最终导致事故发生时 补救也往往为时已晚 造成这种现象的一个重要原因是公司内部各部门之间通常缺乏交流 一些信息不能得到充分共享 4 在事故发生之前做好应急预案公司必须要成立一个专门负责监督管理供应商的机构 必须备有一名接受过专门训练