项目目标管理方案.doc

建筑工程项目目标考核分配方案当前我公司正处在一个旺盛的发展阶段，公司的发展，仅靠人情管理已不能适应公司的发展要求，只有通过规范的程序和制度的管理，通过经济杠杆的作用，把公司的发展和每位员工的利益捆在一起，建立公司各部门之间和项目部的联动机制，充分发挥各个部门和每位职员的积极性；最终达到提高产品质量，降低施工成本，才能使公司在建筑业竞争激烈的新形式下，或得更大的发展空间，因此公司特制订本工程项目目标考核分配方案：一、 考核总目标：完成公司和业主签定的各项目标和承诺；完成项目部和公司签定的各项指标；执行公司的各项管理制度。二、 目标考核、分配主体的是：以项目经理负责的项目经理部，采取项目独立核算，根据项目经理部完成质量、进度、安全、文明施工、材料、人工、公司制度的执行情况进行目标考核，再对照目标完成情况进行利润分配。对目标完成交差的工作人员进行调离或开除。三、 项目经理部的组织机构和利润分配：目标考核总负责人： 。项目经理（或目标考核总负责人）由公司聘请，项目经理应具有相应资质的人员（该人员必须持有项目经理资格证、上岗证及安全生产考核合格证B证）担任，项目副经理由承包人或项目经理推荐，报公司聘任。职能部门的工作人员及工程所需的技术力量由项目经理部与公司相关部室协商解决。项目经理： 。项目副经理： 。现场负责人： 。项目工程师： 。施工员： 。 质检员： 。安全员： 。 材料员： 。仓库保管员： 。 门卫： 。厨师： 。 机械修理工： 。现场水、电工： 。四、 质量控制目标（总分20分）：目标考核主体：项目经理部目标管理部门：安全生产管理部1、 项目部必须严格按照施工图纸，图纸会审记录和设计变更结合相关的图集，现行的相关质量规范编写控制程序，组织施工，竣工验收达到公司和业主签订的质量目标得 20 分；超过业主质量目标可根据情况加分：获得市级优良样板奖的增加 3 分，获得省级优良样板奖的增加 3 分。2、 因项目部的管理原因，造成返工时；每造成 1 万元经济损失，减少质量目标分的 2 分；所造成损失相当于工程总价 1 %时，则质量目标得分为零；对上级主管部门和公司主管部门提出的问题不能及时整改的，扣除质量目标分012分，扣完为止，3、 对工程造成重大质量责任事故并不能达到质量目标，导至工程无法验收时，质量目标得分为 零 ，还可根据情况扣分，直至将全部目标考核得分扣完，并且还要追究相关责任人的责任。情节严重的，由行政机关根据国家的相关法律、法规执行。五、 安全、文明施工控制目标（总分为20分）：目标考核主体：项目经理部目标管理部门：安全生产管理部项目部在施工前应根据现场的实际情况，工程结构的特点，按照安全施工的操作规范编制相应的安全施工方案和应急预案，并予以坚决的执行。（1）完成业主的安全目标或跟公司签订的安全目标得 20 分，(2) 在施工的过程中如果发生工伤事故，累计损失每壹万元，则减少安全目标分数 2 分；(3)所造成损失相当于工程总价 1 %时，则安全目标得分为零；(4)对上级主管部门和公司主管部门提出的问题不能及时整改的扣除安全、文明施工目标分012分；(5)如果出现重大安全伤亡事故，则本项安全目标的得分为零，还可根据情况扣分，直至将全部目标考核得分扣完；其责任则按国家的相关法规程序进行。六、 进度控制目标（总分为20分）：目标考核主体：项目经理部目标管理部门：安全生产管理部（1）项目部在施工前必须根据业主的工期目标结合工程的结构特点，制订详细的进度计划表和施工进度过程控制，提前完成业主的合同工期 1 天，得 2 ，最多得 20 。（2）工程竣工工期如果每延期 1 天，则减少总目标分的0.5 分，最多扣 20 分。（3）对上级主管部门和公司主管部门提出的问题不能及时整改时，扣除进度目标分012分，直至得分零分为止。(4)由于工期延误，造成重大损失时，则上报公司根据情况，减少目标总分。七、材料控制目标（总分为20分）目标考核主体：项目经理部，保障部。目标管理部门：商务部，财务部。1、材料的预算与目标的考核：（1）在工程开工前，首先由商务部将详细的材料预算报总经理审批后，分别给再报保障部、项目部指导材料采购；（2）工程竣工后，由仓库保管或收料员将材料台账中的各项材料进行汇总，并编制现场实际材料汇总表，报项目经理、保障部、商务部和财务部。（3）商务部根据现场实际材料汇总表中的消耗量分项总额与终审结算中的材料消耗量的分项和总额进行对比，按下列方案进行计算，其计算结果报总经理审批后，再报财务部：（A）如果实际材料消耗量的总额、小于结算材料总额在 5 %以上时，再每小于 1 %增加 4 分，得分上不封顶；（B）如果实际材料消耗量的总额、小于结算材料总量 05 %时，再每小于 1 %减少总目标得分 4 分。（C）当实际材料消耗量的总额、每超出结算材料总量 1 %时，减少各项总目标分 10 分、扣完为止。（D）当实际材料消耗量的总额、超出结算材料总量 3 %时，则由公司组织专班追究当事人责任，情节严重的，按相关的法律法规进行追究。2、材料的采购与管理：（1）总额在 5 万元以上的大型材料、设备的采购，一般进行招标采购，其招标程序为：首先由项目部、保障部、商务部广泛发布招标采购信息，项目部负责指导监督保障部实施材料的招标采购，最终结果和相关资料报总经理批准后，再报综合管理部存档；小型材料，则由保障部派往工地的现场材料员直接购买。（2）所有的材料进场必须报现场仑库保管办理验收、登记、入库手续，按照公司的材料管理流程进行购进；同时按项目部提供的材料计划和要求的时间运输到项目部的指定地点。3、材料监督：在施工的过程中，仑库保管每月编制现场材料汇总表，报项目经理、保障部长和财务部长。每月由公司分管经营的经理，组织项目经理和保障部长，对工地现场材料质量、价格、数量和使用情况进行评估，如发现有材料质量、价格和消耗异常时，要及时上报公司查处。八、人工费的控制目标（总分为 10 分）：目标考核主体：项目经理部目标管理部门：商务部，综合管理部1、分部分项人工费的确定：（1）开工前由项目部、商务部、综合管理办公室等广泛发布项目人工费的招标信息；（2）由项目部对具备劳务资质的劳务承包班组，进行招标登记、报价；最后由总经理、项目经理、综合管理部长、商务部长、共同定价确定施工队伍，并签订劳务承包合同，报商务部、财务部、综合管理部存档。（3）招标全过程的相关资料由项目部报综合管理部存档。（4）在施工中，人工费需发生变更时，由项目经理报商务部确定，再承报总经理批示后，再报商务部和综合管理办公室存档。2、计时工的管理：计时工的招聘由项目部负责，商务部、综合管理部协助发布信息等相关工作。项目部设专人管理、登记计时工每人每天的工作时间，项目部每月将计时人工的工资报承报综合管理部和财务部存档；3、人工费控制目标的核算：工程竣工后，财务部用本部统计出的计时工工资、项目部管理人员工资、工程承包工资的总额减去商务部向财务部承报的终审结算人工费，其结果为零时，得人工费目标分 10 分；每小于结算人工费的总额 1 %时，增加目标得分 4 分，上不封顶；每大于结算人工费的总额 1 %时，减少目标得分 2.5 分；如果大于结算人工费的总额 5 %时，则每大于 1 %时，则减少总目标得分 5 分。4、公司管经理每月组织综合管理部和商务部，对项目部的用工进行跟综评估，发现异常及时查处。九、执行公司各项管理制度和工程进度款的支付和管理：（总分为10分）目标考核主体：项目经理部目标管理部门：总经理 、各置能部门。复从公司管理和监督、执行公司各项管理制度、资金运行平稳无 出矛盾得 10 分。1、执行公司各项管理制度：公司各职能部门每月定期和不定期地对工地、对自已分管的工作内容进行检查，对存在的问题提出整改要求，对整改不到位，又不服从管理时，公司相关职能部门可根据实际情况扣0.12分。2、工程进度款的支付和管理：（1）、工程款的管理主体：原则上每个项目的进度款是专款专用。由项目经理根据业主的付款情况，统一合理运作人工、材料、机械等各项费用的支出；并正确处理好资金支付的各种问题，如果由于项目部资金处理不当，导至矛盾激化或将矛盾转移到公司的，公司相关职能部门可根据实际情况扣0.12分。（2）、人工费的支付流程：劳务班组按合同约定时间，向项目经理提出人工费支付申请项目经理审阅后由当事人报商务部计算审批结果反馈给项目经理审批当事人造工资表报项目经理登记、和财务部对帐确定付款金额、审批商务部审批财务部计算登记、审批总经理审批董事长审批项目经理监督班组到财务部领款并发到每个工人的手中。（3）、 材料费和其他费用的支付流程：当事人持有材料员、仓库保管签字的付款凭证和发票报项目经理登记、审批保障部审批财务部审批总经理审批董事长审批财务部审查、登记、付款到合同约定的单位帐号。必须严格按照各项的管理流程办理相关手续；十一、利润分配和计算：工程竣工后的相关工作：1、 各职能部门将自已负责评定的目标，评分表呈报结财务部进行统计汇总；2、 商务部将通过业主审计后的决算书呈报财务部；3、 财务部核算编制单项工程的成本核算报表，报总经理；4、 总经理安排相关项目部和相关部门的材料、人工、机械管理人员对项目成本支出单据进行审计、签字，确定成本总额；5、 财务部用商务部的项目终审决算总额，减去公司内部审计确定的成本总额，其结果大于总成本的实际利润，为决算金额的 10 %时，公司则按利润的 20 %对项目部进行目标考核分配。如果商务部的终审决算总额，减去公司审计确定的成本总额，其结果小于总成本时，其性质为亏损项目。由总经理组织专班进行调查处理。并在年终总结大上进行通报。6、 分配金额的计算：利润的百分率乘以目标考核总分数的百分率，等于可分配的实际金额。7、 利润的分配：可分配实际金额的 35 %分配给项目经理， 50 %分配给项目部的管理人