集团化采购策略与集中采购管理_培训老师吴诚老师.ppt

企业集团采购策略与集中采购管理 主讲人 吴诚讲师2015 09 广东教育信息咨询有限公司 吴诚 博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术 富士康科技 康佳集团工作十余年 曾任 华为技术有限公司 采购经理 商务总监 富士康科技集团 供应链高层主管 康佳集团 采购总监 副总经理 主要研究领域 物流与供应链管理 采购与供应商管理 生产运作管理 第一部分供应链概述及采购职业要求介绍 第二部分如何实现战略采购与供应商管理 第三部分供应商关系定位 管理与采购策略 第四部分战略性的开发 选择与管理供应商 第五部分采购成本分析与控制策略 第六部分采购计划与库存控制策略 第七部分采购与供应商绩效管理策略 1 市场环境的变化 过去 现在 竞争程度 温和的 激烈的 变化速度和频率 缓慢的 不断 快速的 顾客的要求 软弱的 高要求的 企业关注的重点 以自己的方便来经营业务 以顾客的方便来经营业务 意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制 即自身组织的价值创造机制 一 供应链管理产生的时代背景 2 顾客需求的变化 便宜 cheap 少花些钱来满足我的订单 正确 right 是我想要的东西 快速 fast 及时提供我所订购的东西 容易 easy 容易与你做生意 easytodobusinesswithyou 3 产品生命周期 PLC ProductLifeCycle 的变化 60年代 企业间竞争的主要因素是成本 70年代 企业间竞争的主要因素是质量 80年代 企业间竞争的主要因素是时间 交货期或响应周期 90年代 企业间竞争的主要因素是产品个性化 产品生命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀 消费者对产品和服务的期望越来越高 导致企业生产模式的转变 由MassProduction转为MassCustomization 4 企业竞争模式的变化 纵向一体化 企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要 尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的关系 特征 大而全 小而全 纵向一体 模式曾经是有效的 现在越来越显现出种种缺陷 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直面众多竞争对手 增大企业的行业风险 横向一体化 HorizontalIntegration 模式的兴起 横向一体化 模式中 链 上的相邻企业为需求供应关系 供应链 链 上的企业必须达到协调运行 才能共同受益 供应链管理 本企业集中精力发展核心业务 把非核心业务直接交由外部企业完成 利用企业外部资源 快速响应市场需求 建立从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的 链 横向一体化 模式 产品品种 客户数量 ATO MTS订单装配 MTS现货生产 ETO订单设计 MTO订单生产 响应策略与产品和客户的关系 其它因素 客户的控制力度越来越强产品质量高 价格低 成本压力 产品创新 品牌 知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势 竞争点 二 供应链概念 1 什么是供应链与供应链管理 供应链最早来源于彼得 德鲁克提出的 经济链 而后经由迈克尔 波特发展成为 价值链 最终日渐演变为 供应链 定义 供应链就是 围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中 它是将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链模式 所以 一条完整的供应链应包括供应商 原材料供应商或零配件供应商 制造商 加工厂或装配厂 分销商 代理商或批发商 零售商 大卖场 百货商店 超市 专卖店 便利店和杂货店 以及消费者 2 供应链管理的范围及层次 范围 层次 企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理 战略层 StrategicLevel 解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题 包括物流中心的数量 布局 能力 及物流网络中的物流方向等 运作 战术层 TacticalLevel 按季度或年度更新计划的决策 包括采购和生产计划 库存策略 运输策略等 支持 运作层 OperationsLevel 每天的物流调度 运输路线的优化 货物装卸等决策问题 3 SCOR参考模型 SCOR是由一个独立的 非盈利的组织 供应链协会 SCC 开发支持 作为供应链管理的跨行业标准 供应链协会 SCC 成立于1996年 由PRTM和AMR两家咨询公司组建 SCOR模型的目的是为了达成 一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS MTO ETO三种业务模型设计分成主流程 使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性 等 Plan Source Make 三 供应链的特征 复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性 供应链节点企业组成的跨度 层次 不同 供应链往往由多个 多类型甚至多国企业构成 所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要 其中节点企业需要动态地更新 这就使得供应链具有明显的动态性 供应链的形成 存在 重构 都是基于一定的市场需求而发生 并且在供应链的运作过程中 用户的需求拉动是供应链中信息流 产品 服务流 资金流运作的驱动源 节点企业可以是这个供应链的成员 同时又是另一个供应链的成员 众多的供应链形成交叉结构 增加了协调管理的难度 四 供应链在国内 外的发展 集成化供应链敏捷供应链绿色供应链供应链的设计供应链伙伴选择供应链库存技术供应链信息技术供应链建模技术 第一阶段1978年以前第二阶段1979 1992年第三阶段1993年以后 五 供应链管理的四大支点 以顾客为中心 强调企业的核心竟争力 相互协作的双赢理念 优化业务及信息流程 以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包 仿不了买不来拆不开带不走 集成供应链管理 如何实现ISC 供应链一体化管理 横向 纵向 前向 后化一体化 生产模式分析与流程再造 ETO ATO BTO MTO等 物流规划与管理 内 外部物流 第三方 四方物流 采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链 敏捷链 绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产管理ODM OEM策略选择 六 供应链管理战略 战术 B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持 ERP MES APS JIT VMI JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具 产品不同阶段对成本的影响 第一部分供应链概述及采购职业要求介绍 第二部分如何实现战略采购与供应商管理 第三部分供应商关系定位 管理与采购策略 第四部分战略性的开发 选择与管理供应商 第五部分采购成本分析与控制策略 第六部分采购计划与库存控制策略 第七部分采购与供应商绩效管理策略 一 采购业务的组织原则 简单 直接 高效 可控 是采购业务运作的原则 二 采购业务的分工原则 一手保证供应 一手控制成本 两手都要抓 两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任 只有当物料或服务不能集中接收时 申购和收货可以由一个人或责任部门完成 三 全流程的采购 四 供应商管理的内容探讨 无止境的目标需要突破 5Right QCDS TQRDCSS QCT 供应商管理应该管什么 第一部分供应链概述及采购职业要求介绍 第二部分如何实现战略采购与供应商管理 第三部分供应商关系定位 管理与采购策略 第四部分战略性的开发 选择与管理供应商 第五部分采购成本分析与控制策略 第六部分采购计划与库存控制策略 第七部分采购与供应商绩效管理策略 一 采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略 松散关系 紧密关系 对立关系 松散型关系 交易关系 较紧密的战术关系 外包关系 战略联盟 伙伴型关系 单一供应源关系 共同命运关系 现货采购 定期采购 无定额合同 定额合同 合伙关系 合资企业 内部供应 二 供应商关系定位模型及策略 高中低 高中低 供应商优势 企业优势 开拓平衡多样化 优劣势关系的组合矩阵模型 三 优劣势关系模型及策略 四 产品导向的关系矩阵模型及策略 五 供应商感知模型 供应商如何看待你的公司 潜在客户 高 低 开发 发展 核心 维持 燥扰 压榨 盘剥 低 高 生意的价值 吸引力的程度 六 结合供应定位模型 核心 与供应商感知模型 七 采购战略规划 1 由采购团队利用量的杠杆 调动资源 对供应商进行集中认证 2 战略性地选择供应商 谈判 签署合同3 建立长期的供应商合作伙伴关系 将供应商报价信息上网4 采购总成本的节约5 有效地供应商管理 采购中心依据产品或组织或地域的需要 设置采购组织 进行分散采购 以快速的响应和提供优质采购服务 1 高效地执行采购过程 PO执行2 满足计划需求 管理往来合同3 及时的与优质的生产物料供应 处理供货例外信息4 服务于生产与内部客户5 采购成本的节约 1 一般性策略 2 低附加值加工类的采购策略 3 高技术定制加工类的采购策略 4 垄断及准垄断供应类的采购策略 5 价格频繁波动类的采购策略 6 配套类的采购策略 具体的采购战略 八 根据产品生命周期来制定采购策略 九 采购模式的选择 1 标准订单2 一揽子订单3 VMI4 网上采购5 跨国采购6 订货点采购模式7 JIT采购管理8 MRP方法9 电子采购模式10 电子商务采购管理 第一部分供应链概述及采购职业要求介绍 第二部分如何实现战略采购与供应商管理 第三部分供应商关系定位 管理与采购策略 第四部分战略性的开发 选择与管理供应商 第五部分采购成本分析与控制策略 第六部分采购计划与库存控制策略 第七部分采购与供应商绩效管理策略 一 供应商开发步骤 对于供应商认证 我们制定了严格的程序 使业务交流能以规范一致方式进行 二 制定供应商资格及评价标准 硬件 供应商的资质软件 供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效 体系和理念工艺和技术能力 包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系 包括供应商的交付能力信息体系能力 EDI 条码 ERP CDA CAM等 供应商资源战略 策略和技术合作意愿 更长期的潜在关系 质量体系 环境 采购 研发 物流 生产 合作总体情况 八大因素 例 采取的评估方式 各因素细化为多项指标 每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术 战略采购 质量工程师 成本工程师所组成的小组一起确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告 与结果一起经战略采购经理审批 其结果再抄送技术 质量 生产部门 三 制定评估评分系统 某些产品品质的特定要求需要相关法律 法规认可至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求供货保证协议知识产权 专利及保密协议 四 实地考察与签定系列协议 新厂商 料源开发成功时 有代用品开发成功时 采购量增加时 行情变化价格看跌时 汇率变动有利于厂商时 厂商有超量库存或存货时 规格要求变更 采用价廉材质时 新机种引进 增加交易机会时 五 供应商选择时机的把握 第一部分供应链概述及采购职业要求介绍 第二部分如何实现战略采购与供应商管理 第三部分供应商关系定位 管理与采购策略 第四部分战略性的开发 选择与管理供应商 第五部分采购成本分析与控制策略 第六部分采购计划与库存控制策略 第七部分采购与供应商绩效管理策略 供应总成本 又称为战略采购成本 是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本 它包括采购在市场调研 自制或采购决策 产品预开发与开发中供应商的参与 供应商交货 库存 生产 出货测试 售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响 一 供应商成本的构成 1 主要因素 供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格 影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构 成本结构是影响供应价格的内在因素 受生产要素的成本影响 如原材料 劳动力价格 产品技术要求 产品质量要求 生产技术水平等 市场结构是影响供应价格的外在因素 包括经济 社会政治及技术发展水平 具体有宏观经济条件 供应市场的竞争情况 技术发展水平及法规制约等 二 供应价格分析 影响供应价格的次要因素 供应商成本的高低 规格与品质 采购数量多少 交货条件 付款条件 采购物品的供求关系 生产季节与采购时机 供应市场中竞争对手的数量 客户与供应商的关系 现金折扣 期限折扣等 刺激采购方能提前用现金付款 2 次要因素 成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算 细节分析价值与价格模型 3 价格分析方法 三 供应商的定价方法 价格折扣 付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣 四 价格折扣 五 采购成本与利润的关系 反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表 它包括产品销售收入 产品销售成本 产品销售毛利 销售费用 管理费用 财务费用 产品销售利润 所得税 净利润等主要项目 砍价 是砍成本 不是砍供应商的利润 对于贵重物料 可以直接提供给供应商 六 采购成本与批量的关系 盈亏平衡分析 EvenPointAnalysis 又叫量本利分析或保本分析 它是通过分析生产成本 销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案 销售收入S 产品的产量Q 单价P生产成本C 固定费用F 可变费用 固定费用F 产品产量Q 单位产品可变费用Cv 当盈亏达到平衡 即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时 有 S0 Q0 P F Q0 Cv Q0 F P Cv 边际贡献或毛利 边际贡献率或毛利率 S0 F 1 Cv P 采购量与利润的分析 质量成本 是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量 服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加 其实质意义是不合格成本 主要包括退货成本 返工成本 停机成本 维修服务成本 延误成本 仓储报废成本等 它是采购人员审核供应商成本结构 降低采购成本应看到的另一个方面 七 采购成本与质量的关系 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法 最有效果的前十项如下 由于各手法的执行成效因企业而异 以下十项并无优先顺序可言 八 降低供应成本的十大手法 ValueAnalysis 价值分析 VA 方法一 方法二 ValueEngineering 价值工程 VE 针对产品或服务的功能加以研究 以最低的生命周期成本 透过剔除 简化 变更 替代等方法 来达成降低成本的目的 价值分析是使用于新产品工程设计阶段 而价值工程则是针对现有产品的功能 成本 做系统化的研究与分析 但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 价值工程 ValueEngineering VE 价值分析 ValueAnalysis VA 是一门新兴的管理技术 是降低成本提高经济效益的有效方法 20世纪40年代起源于美国 麦尔斯 L D Miles 是价值工程的创始人 1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长 在二战之后 由于原材料供应短缺 采购工作常常碰到难题 当时通用电气 GE 公司的采购部副主任哈瑞 欧力奇发现用某些替代品后 不但不会影响产品的功能 而且还可以大幅降低生产成本 因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法 提高生产效率 必定能使成本降低 为此目的 欧力奇邀请劳伦斯 麦尔斯负责采购工作 价值分析的产生 价值分析 ValueAnalysis VA 是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析 以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能 从而提高产品或服务的价值 这里的价值 是反映费用支出与获得之间的比例 用数字比例式表达如下 V 价值 F 功能 C 成本 价值工程 ValueEngineering VE 主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析 提高对象的价值 价值分析在采购中的应用 产品的功能主要是指产品的使用效能 即产品的技术性能和质量等技术指标 对一件产品来说 功能就是产品的用途 产品所担负的职能或所起的作用 即产品有何效用 按重要程度分为 基本功能和辅助功能 按满足要求性质分 使用功能和美观功能 按用户用途标志分 必要功能和不必要功能 方法三 Negotiation 谈判 谈判是买卖双方为了各自目标 达成彼此认同的协定过程 这也是采购人员应具备的最基本能力 谈判并不只限于价格方面 也适用于某些特定需求时 使用谈判的方式 通常所能期望达到价格降低的幅度约为3 5 如果希望达成更大的降幅 则需运用价格 成本分析 价值分析与价值工程 VA VE 等手法 方法四 TargetCosting 目标成本法 管理学大师彼得杜拉克 PeterF Drucker 在企业的五大致命过失 Fivedeadlybusinesssins 一文中提到 企业的第三个致命过失是 定价受成本的驱动 cost drivenpricing 大多数美国公司 以及几乎所有的欧洲公司 都是以成本加上利润率来制定产品的价格 然而 他们刚把产品推向市场 便不得不开始削减价格 重新设计那些花费太大的产品 并承担损失 而且 他们常常因为价格不正确 而不得不放弃一种很好的产品 产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提 因此必须假设竞争者产品的上市价 然后再来制定公司产品的价格 由于定价受成本驱动的旧思考模式 使得美国民生电子业不复存在 另外 丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场 便是采用价格引导成本 price drivencosting 的结果 方法五 EarlySupplierInvolvement 早期供应商参与 ESI 这是在产品设计初期 选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组 经由早期供应商叁与的方式 新产品开发小组对供应商提出性能规格 PerformanceSpecification 的要求 借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 LeveragingPurchases 杠杆采购 各事业单位 或不同部门的需求量 以集中扩大采购量 而增加议价空间的方式为之 避免各自采购 造成组织内不同事业单位 向同一个供应商采购相同零件 却价格不同 但彼此并不知的情形 平白丧失节省采购成本的机会 方法六 方法七 方法八 ConsortiumPurchasing 联合采购 集中采购 主要发生于非营利事业的采购 如医院 学校等 经由统合各不同采购组织的需求量 以获得较好的数量折扣价格 这也被应用于一般商业活动之中 应运而起的新兴行业有第三者采购 Third partyPurchasing 专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 DesignforPurchase 为便利采购而设计 DFP 实现可采购性 可制造性的设计 方法九 CostandPriceAnalysis 价格与成本分析 这是专业采购的基本工具 了解成本结构的基本要素 对采购者是非常重要的 如果采购不了解所买物品的成本结构 就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格 同时也会失去许多降低采购成本的机会 方法十 Standardization 标准化 实施规格的标准化 为不同的产品专案 夹治具或零件使用共通的设计 规格 或降低订制专案的数目 以规模经济量 达到降低制造成本的目的 但这只是标准化的其中一环 组织应扩大标准化的范围至作业程序 及制程上 以获得更大的效益 第一部分供应链概述及采购职业要求介绍 第二部分如何实现战略采购与供应商管理 第三部分供应商关系定位 管理与采购策略 第四部分战略性的开发 选择与管理供应商 第