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业务流程再造浅探崔会芝摘要：本文总结了国内外业务流程再造的理论研究及其应用情况，首先介绍了业务流程再造的概念及其应用前提，在此基础上总结了业务流程再造的实施过程，即准备阶段、业务流程诊断分析和业务流程再造设计及分析。关键词：业务流程再造 诊断 分析 再造设计1 国内外BPR理论研究及应用业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)诞生于20世纪80年代，是美国主要工业企业在全面学习日本制造业优秀管理经验的基础上发展起来的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。1990年，美国麻省理工学院计算机教授迈克尔哈默(Michael Hammer)在他发表的Reengineering Work: Dont Automate，But Obliterate一文中首次提出了BPR的概念。1993年，美国学者达文伯特(Davenport)和肖特(Short)在对一些成功地实施了流程重组的公司进行观察和经验总结的基础上，提出了企业流程再造概念，并将之定义为“在组织内和组织之间分析和设计工作流程。”他们认为，所谓工作流程是指“为了获得某一特定的工作结果而执行的相互之间存在逻辑关系的一系列任务。”同年，迈克尔哈默(Michael Hammer)和詹姆斯钱皮(James Champy)在ReengineeringThe Corporation一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。不同的学者对BPR有着不同的定义。1994年，Caronetal提出了BPR是关注顾客需求的突破性革命。Tebget将BPR定义为现存流程的关键分析和根本性的重新设计以实现在操作方法上的突破性改进。日本流程专家小林裕认为，流程再造是将某些要素重新组合成某些事件。MMorrow和MMazell认为流程再造是检查关键流程中的活动和信息流以达到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的。约汉森(HJJohansson )认为，流程再造是企业取得成本、周期、服务和质量彻底变化的工具。它需要许多工具和方法，并强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合，而不是功能的集合。BPR概念在1994年左右进入中国。清华大学的陈禹六教授在1994年全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念和方法。最近几年，许多学者、管理顾问对BPR理论进行了研究。流程再造理论产生后，得到了广泛的应用，并取得了良好的效果。如在二十世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的流程进行了彻底的改造，以流程为中心，重新构建了企业组织结构，改善了公司的企业文化，通用电气也被权威商业杂志评为世界上最有价值的公司。柯达公司对新产品开发实施企业流程重组后，把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50。美国的一家矿业公司通过流程重组取得了总收入增长30%，市场份额增长20%，成本压缩12%，工作周期缩短25天。欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15%。90年代后期，我国的海尔集团实施以“市场链”为纽带的流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。2 业务流程再造基本知识2.1业务流程的概念业务流程概念产生后，不同的专家、学者分别从不同角度为其下了许多的定义。归纳起来，对流程的理解基于一个共同点：流程是将输入资源转化为对顾客有价值的输出一系列相互关联、相互作用的活动。流程起点是顾客的需求和各种原料的输入，终点是创造出的对顾客有价值的产品或服务，一系列的工作活动贯穿于流程的始终。从这个概念中，我们可以得出业务流程必须具备的六个基本要素：输入资源、工作活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值。业务流程具有以下特征：(1)复杂性：表现为业务流程数量众多，逻辑关系复杂。流程不仅存在于组织内部，也可能存在于组织之间。目标的实现，需要众多流程的相互协作才能完成，很多流程都是并行。组成流程的业务本身又可以是一个子流程，可以继续分解为若干活动。(2)动态性：流程的实施要由一个活动到另一个活动。它不是一个静态的概念，而是按照一定的时序关系渐次展开的、动态的；2.2 流程分类业务流程作为一个企业或一个政府部门运行的主轴线，它涉及到了这个企业或部门的方方面面。根据角度不同，流程可以进行如下分类：2.2.1 按流程跨度分类按流程跨越的范围可分为部门内流程、部门间流程和组织间流程三类：(1)部门内流程：指在组织内某个职能部门内部各项工作活动围绕部门职能进行，彼此之间相互协作而形成的工作流程。该流程只在部门内部运作，不与其它部门之间发生联系。(2)部门间流程：指在组织结构内部跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。(3)组织间流程：指在不同组织之间发生的各种业务交流而形成的业务流程。这种业务流程跨越了两个甚至更多的组织，流程的系列活动由不同组织的人员来共同完成。项目管理活动，就是典型组织间流程。2.2.2 按管理目标分类对于项目管理这种组织间的业务流程，我们可以根据项目的三大目标进行分类：(1)质量管理流程。在项目管理过程中，围绕项目的质量目标，对开发项目实施质量管理的流程。包括项目启动流程、施工材料检验流程、施工阶段质量控制流程、项目竣工验收流程等。(2)时间管理流程。在确保项目质量的前提下，为提高开发进度而建立的流程。包括施工阶段进度控制流程、暂停/复工流程等。(3)投资管理流程。为了对开发项目的投资额进行合理有效的控制而建立的流程。该流程包括投资控制流程、索赔流程等。在项目管理过程中，上述分类并不是相互对立的，它们之间具有相容性，彼此之间可能存在交集。比如质量控制流程，它可属于质量管理流程，也可属于部门间流程。2.2.3流程再造的前提并不是所有的业务流程都能够很好的进行再造，也就是说，业务流程再造需要具备一定的条件。(1)信息技术的应用信息技术好比是BPR的催化剂，离开了它，流程再造虽可进行，但却难以达到理想的结果。所以，再造的首要前提是要在项目管理过程中合理地运用信息技术。信息技术运用的越普遍，流程改造的越彻底，再造以后的效率就会越高。(2)拥有高素质人才流程再造后，对项目管理人员提出了更高的要求，原来由多个专业人员完成的多项工作现在则要由一人或几个人组成的流程小组来完成，这就要求流程中的员工必须具备流程所要求的几乎所有能力。(3)有效的激励机制为了保证流程再造的成功，还必须设计出有利于流程产出的激励机制。激励机制设计的重点应放在对流程小组的激励上，而不仅仅是补偿个人的努力。如果激励直接和个人的业绩挂钩，流程中的合作和协调将会受到严重制约。3 业务流程再造的实施3.1业务流程再造的过程业务流程再造的过程遵循PDCA循环的程序，再在其中做了一个逆向循环过程，即通过再造意愿来逆向促进再造过程中的问题的解决。流程再造的程序如图1所示。准备阶段流程诊断分析实施效果评价实施与改进流程再造效果反馈再造意愿图1 业务流程再造过程示意图3.2准备阶段对开发项目的管理活动实施流程再造，会受开发企业的性质、规模、环境和时机等众多要素的限制。所以，在再造之前首先应针对目前的项目管理现状加以分析，判断是否需要进行流程的再造。诺顿诺兰公司发展的“流程再造需求和组织准备分析图”(图2)是一种有效的分析工具。它可以从开发企业的项目管理现状出发，通过对企业的再造需求和组织准备两个方面的判断，得出企业目前是否需要实施流程再造的结论。对图中每个象限的说明：象限I和象限II称为危机区，如果项目管理团队正处在这个区域里，则应尽快进行流程再造。象限III和象限IV称为维系区，如果在这个区域内，是否重新设计流程并不紧迫，因此应谨慎考虑。象限I和象限II是风险区，这时候必须投入足够的力量准备迎接管理风险。象限II和象限IV称为冲击区，这里通过流程再造可能获得战略优势的可能性最高。象限I：力保生存 象限II：发动准备 高度承诺 不久将启动BPR 管好风险 在能力上投资象限III：三思慎行 象限IV：再创优势 关注持续改进 创造新范式 发起宣教活动 关注业务个案 扩展能力运用风险区冲击区准备程度危机区维系区再造需求高高低图2 流程再造需求和组织准备分析图3.3业务流程诊断分析在判断出流程的再造需求后，就可以着手进行再造工作。但在众多的流程中，应该对哪些流程进行再造，就需要进行深入的分析诊断。从项目管理实际情况看，并非每个流程都因为存在问题而需要改造，因此在进行流程再造之前，应从满足用户需求、运行效率、改造可行性等方面重新审视现行的流程，在此基础上确定需再造的关键流程。3.3.1 关键流程的识别关键流程的识别原则：(1)重要性原则流程应以顾客为中心，即每个流程都是为了满足顾客的需求。但对不同的顾客而言各流程的重要性是不同的，那些对顾客富有影响力的流程就是企业的关键流程。这种流程对项目的管理具有较大的乘数效应，因此应作为重要的备选流程。(2)效率性原则流程是多个活动的有序集合，如果其中有个别活动的运作效率十分低下，那么这个流程就可能存在问题，影响流程的整体运作效率，甚至会影响整个产业价值链的价值增值。(3)可行性原则流程的再造还受到诸多因素的制约，如再造的成本、再造者的素质、再造的风险承受能力等。流程的再造成本越高，再造的可能性就会越低，即使选择了对其进行再造，也可能会因为成本过高、企业无力承担而使再造半途而废。所以在选择再造的流程时要结合项目管理的现状，量力而行。依据上述识别原则，可以采取流程重要性矩阵方法进行关键流程的具体识别。是马蒂拉和詹姆斯提出的一个简单却非常有用的工具。由再造小组的成员分析各流程在项目管理中的作用和绩效，并依据分析结果将流程分别置于四个象限之中(图3)。第I、II象限的流程其在项目管理中的作用都很重要，但第I象限的效率低，第II象限的效率高，所以第I象限应作为再造的关键流程，第II象限则可以保持现状。第III、IV象限流程的重要性均偏低，根据关键流程的选择原则，不作为再造的关键流程。绩效程度重要性需求高高低图2 流程重要性矩阵分析图象限I 象限II 集中精力于此 保持目前效果象限III 象限IV不重要 可能技术高度发展另外，也可以利用流程优先选择矩阵进行识别。3.3.2 业务流程的诊断分析从项目的众多流程中将关键流程找出之后，就可以对其进行深入分析，找出产生问题的根源。对流程进行具体分析时，通常可以采用以下两种分析方法：(1)鱼刺分析图法鱼刺分析图(又称因果分析图)是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，即通过图表的方式来表达结果与原因的关系(图4)。问题图4 因果分析法确定流程问题鱼刺分析图法的主要步骤是：先确定流程中要解决的问题；找出大方向原因；找出大原因形成之次级方向原因；逐步过滤，圈出主要原因；将分析出的问题表象总结于图的最右边，即找到了该流程产生问题的主要原因所在，将其作为再造的切入点进行流程的再造。(2)标杆分析法标杆分析是20世纪70年代末由美国施乐公司首创，后经美国生产与质量管理中心(APQC)系统化和规范化。利用标杆分析法对流程进行分析，就是以行业内最优秀开发企业实施项目管理的流程作为学习和比较的对象，找出本企业流程的症结所在(图5)。设立行业内外标杆企业收集相关标杆流程信息与本企业相关流程比较图5 标杆分析确定流程症结本企业流程症结标杆分析的步骤是：针对本项目的关键流程，设立评价指标，即评价和比较的主要方面；收集信息，包括本公司流程的相关信息和作为标杆的对象的相关信息；对比分析收集到信息，找出存在的不足，认真分析标杆之所以取得优秀业绩的原因和具体做法，找出流程存在不足的原因和改进的方法；设计和实施流程改进。3.3.4 业务流程再造设计1.业务流程再造方法业务流程再造的方法很多，在这里仅介绍几种：(1)头脑风暴法头脑风暴法(Brain Storming，又称智力激励法)由美国企业家、创造学家奥斯本创立的，是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常见方法。它旨在营造一种鼓励大家畅所欲言的氛围，不论有人提出看来多么可笑的意见，在没有进行讨论之前，都不得进行评判。运用该方法可以排除折衷方案，通过对现有流程进行客观、连续的分析，可以发现其中的弊病，并能提出根本性的改造设想。头脑风暴法实施的步骤：准备阶段；明确问题；自由畅谈；收集意见；评判。(2)层次分析法层次分析法(Analytic Hierarchy Process，简称AHP)是美国运筹学家萨迪教授提出的一种能将定性分析和定量分析相结合、将人的主观判断用数量形式表达和处理的系统分析方法。其基本思想是通过分析将问题分解为不同的要素，并将这些要素归并为不同的层次。在每一层次可按某一规定准则，对该层要素进行逐一比较，建立判断矩阵。进一步计算该层要素对该准则的权重，在此基础上计算出各层次要素对于总目标的组合权重，从而得出不同备选方案的权值，为选择最优方案提供依据。因此该方法具有分析思路清楚，思维过程系统化、数学化和模型化，分析时所需要的定量数据不多的特点，适用于多准则、多目标的复杂问题的决策。层次分析法的主要步骤：明确问题；建立问题的层次结构；构造判断矩阵；计算单一准则下各要素的相对重要度，并进行一致性检验；计算综合重要度(组合权重)。(3)价值链分析法价值链(Value Chain)是由美国哈佛大学商学院教授米歇尔波特(Michael E Porter)于1985年在其所著竞争优势中提出的，是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法。利用该法可以识别价值生成的过程以及在每一环节所需投入的成本，通过对价值形成关键环节的成本管理和成本控制来获取成本优势。对任何一个开发项目的而言，流程中的每项业务活动都可以创造价值，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。它可以形成开发项目的最优化和竞争优势，如果在项目管理中所创造的价值超过其开发成本，便有盈利；如果超过竞争者，便拥有更多的竞争优势。所以，在流程再造时，需要考察流程中各项活动及其相互关系，识别价值生成的过程以及每一环节所需投入的成本，剔除那些只消耗成本而不产生价值的工作，以达到优化核心流程，降低项目管理的成本，提升开发项目的市场竞争力。价值链分析步骤：识别开发项目的价值生成过程；确定开发项目总成本的构成，即将成本在各个不同的价值生产阶段上进行分；识别各阶段的成本动因；识别价值链中不同价值生成过程之间的内部联系。作为竞争优势的源泉，价值链之间的关系及其联系与各种价值链本身同等重要。而且，这些联系可以提供可持续的竞争优势，因为这种复杂的联系使竞争者难以模仿；获得相关成本的优势，剔除流程中只消耗成本而不产生价值的工作。2.流程再造设计的主要内容进行流程再造的设计，首先应结合对原有流程的分析结果，由再造小组成员设计出再造的流程图，再由流程所涉及的各相关专业的人员来集体执行。由于流程由不同专业的人员实施，他们之间的联系较少，但流程又需要他们的工作紧密配合，所以在进行流程设计时，还应为流程的成员设计有效的沟通渠道，确保流程的顺畅实施。另外，在流程执行的过程中，组织内的部门、监理单位以及供应商之间的责任关系，对流程的实施好坏也至关重要。因此，还应为各流程作配置责任矩阵，对各方的责权加以明确。(1)流程图设计在对流程再造的设计中，流程图的设计是至关重要的，它设计的优劣直接关涉及到整个流程再造的成败。在流程图设计中主要解决以下几个问题：针对流程的任务，选择流程所需的相关工作，并为各项工作设计彼此间的逻辑关系；引入计划管理技术，对流程中各工作活动的完成时间进行限定；依据流程中工作的工作顺序和逻辑关系，对各项工作进行编号；根据流程中工作的逻辑关系，沿单箭线的前进方向，将流程中各工作绘制成一幅有始有终的逻辑关系图；对绘制的流程进行合理命名及统一编码。(2)沟通设计沟通设计就是为流程的运作构建畅通、合理的沟通渠道，及时解决流程中的问题，避免矛盾的激化，使整个流程形成和谐的工作团队，这样既能确保再造的流程合理、适用，同时还可以增加再造流程的工作效率。沟通渠道的设计可以分为直接渠道和间接渠道两种。直接沟通渠道包括现场面谈和会议交流两种方式。间接沟通渠道包括电话交谈、书面汇报和邮件交流等方式。(3)责任矩阵设计流程在实施