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25种全球最流行的管理工具之二十二情景规划出自 MBA智库百科(/)情景规划(Scenario planning) 什么是情景规划？ 情景规划（scenario planning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。 高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。而“情景规划”能提供预防机制，让管理者“处变不惊”对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，我们将能从容和周密地加以应对了。 情景规划（Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼卡恩（Herman Kahn），把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。 作为管理工具，情景规划由于荷兰皇家壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年的石油危机，才第一次为世人所重。 因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，近年来，这种管理方法的应用和研究也逐渐在企业界和学术界流行起来，关于这个方法的介绍在美国的主流商业媒体上也频频出现。例如，1994年，英国政府透过“科技发展计划”（Technology Foresight Program）针对各项产业领域，结合学术界、产业界与政府部门组成15个独立的产业智囊，运用“情境规划”分析来规划各产业在2015年的情况。 编辑壳牌公司对情景规划的贡献 壳牌公司认识到，管理者需要对这些具有重大价值的情景加以改进，以使问题表述得更加清楚明晰。情景中的情节应当针对某一特定的观众群或事件。事实上，给情景赋予具体的商业目的正是该公司对情景规划贡献的一部分。 70年代，壳牌公司的计划人员开始在凯恩的工作成果上进行进一步的研究，形成了他们自己的角本计划方法。该方法能够回答两个问题：“ 20到30年后我们会怎么样？”，“如何使人们就那些无法想象 的事情展开共同的探讨？”。 1972年，传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔瓦克领导着壳牌情景规划小组。当时该小组发展了一个名为“能源危机”的情景。他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季OPEC（石油输出国组织）宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。 1982年皮埃尔瓦克退休，接任他的就是彼得舒瓦茨（Peter Schwartz）。在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，彼得舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。 正是因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，像戴姆勒克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司（Zurich Financial Services）等许多其他的公司也开始运用这种管理方法，但没有一家公司能够像壳牌公司那样把这个方法运用得如此之得心应手。2002年2月，美国BUSINESS 2.0杂志推出了一个关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司具有比荷兰皇家壳牌石油传奇式的情景规划小组更长远的眼光。” 编辑情景规划的特点1情景规划是对系统未来发展的可能性和导致系统从现状向未来发展的一系列动力、事件、结果的描述和分析，目的在于增加政策的弹性和对未来不确定性的应变能力，从而及时、有效地指导实践行动。值得注意的是，情景规划作为一种战略思考和行动选择的工具并非规划学者首创。20世纪50年代，堪恩和RAND公司最先将“情景”这一术语引进军事战略研究。70年代初，皇家荷兰壳牌在公司调整战略中由于应用了情景规划而及时、成功地应对了70年代的石油危机，从而使情景规划成为商业领域颇受欢迎的一种战略分析工具。在学术界，自20世纪70年代以来，情景分析技巧被广泛地应用到未来主义、战略学派、组织发展与学习等研究领域，涌现出一大批富有启发性的著作，其中最著名的是1972年罗马俱乐部的报告增长的极限，书中预见性地为未来世界的资源消费提出不同的情景，第一次使“情景”这一术语获得普通民众的关注。 近几十年来，由于对可持续发展的关注增强，以及全球化经济竞争、技术进步等带来的不确定性增加，人们对各种资源、机遇和发展途径难以十分准确地把握和控制。同时，由于政策偏颇而引起资源错误配置的状况屡屡发生，给世界各国带来了巨大的损失。为此，人们渴望能产生一种“毋留遗憾”的决策方法（noregretstrategy），采用一种能够系统地、连贯地思索、分析、评价和权衡未来各种可能性的思考方法和分析工具。作为制定长期发展战略的一种手段，情景规划也因此得到了空前的重视。与传统单向、刚性的规划思路不同（如表所示），情景规划并不试图对未来的情况做准确的预测，而是通过敏锐地洞察系统中重要的驱动力在不同的条件下可能的变化情况，结合不同利益主体对未来的不同需求和设想，系统地提出适应未来不确定环境下可能的解决方案，并通过广泛的讨论取得共识和确定行动方案。 相比传统的规划思路，情景规划的主要优点是增强了决策的科学化和民主化。首先，情景规划在规划人员和决策者之间架起了一座沟通的桥梁。规划人员面临的任务不再是简单地制定一个终极方案并设法说服决策者相信自己的判断，而是利用自身的知识、专业、洞察力和协调能力，系统地提出未来可能发生的几种情景，拓宽决策者的视野；而后者根据自身的实践经验判断和验证情景与现实世界的匹配程度，将信息反馈到规划人员，不断对情景进行校准和改进。这就提高了决策的科学化，增加对实际问题的应对能力。另一方面，情景规划又为多方利益主体提供了共同参与、相互沟通的平台。在对未来情景的构建中，规划人员必须充分关注不同利益主体的利益诉求，将不同的价值观、预期观点反映到不同的情景中，并将多种情景展示给不同利益主体，听取他们的反馈意见。通过这种方式，促进了不同的利益主体的沟通、理解、协商，增强决策的民主化，成为达成共识、协作行动、解决问题的一种有效手段。 传统规划与情景规划的特征比较 要素传统规划情景规划 参与者主要是专业规划人员规划人员、地方官员、社区代表、私人企业、公共机构、公众等不同利益主体 目标预测未来提高适应未来的能力 对未来的态度消极的、顺从的积极的、创造性的 程序单向的螺旋上升的 观点偏颇的全面的 逻辑过去推断未来未来反推现在 变量关系线性的、稳定的非线性的、动态的 方法宿命论、量化法定性与定量结合、交叉影响和系统分析 未来图景简单的、确定的、静态的多重的、不确定的、适时调整的 编辑情景规划的实现过程2国外学者已经提出了多种情景规划方法，然而Schoemaker(1991)的方法过于简单。对不确定性的讨论不够深入；Godet的方法更偏向于定量，变量较多造成规划得到的情景数量过多。 从图中可以看到，情景规划过程模型是一个动态渐进的过程，有着螺旋上升的本质，在规划过程中需要不断判断、验证及修正。因此各个环节之间均存在反馈回路。一个完整的情景规划过程是由界定问题、规划情景及学习情景三个环节组成的闭环过程： (一)界定问题 确定情景规划的目标，使规划在一个特定的框架内进行，但框架边界不需要特别严格，以利于打破思维的束缚。激发规划者的直觉与想象。 (二)规划情景 按照规划目标尽量全面的识别影响环境发展的因素，然后将这些因素归类：剔除明显不可能或不合理的因素；将本质上相同的因素合成一条。性质相同的因素归纳为一类(如技术因素、市场因素等)；在此基础上，分析每类因素之间是如何作用的。 依据各因素的可能变化情况以及变化带来的结果是否能精确分析，将影响因素分为确定性要素(恒定的、可预测的)与不确定性要素。从确定性要素中选择早期信号。 将不确定性要素分成独立不确定性要素与相关不确定性要素。独立的不确定性要素是开发情景的基础，它们是不确定性的真正来源。相关不确定性要素是独立不确定性要素的衍生变量，一旦独立不确定性要素及其作用关系被确定下来，相关不确定性要素也就被确定下来，成为情景的一部分。 独立的不确定要素称为情景变量，确定情景变量后，对情景变量的可能变化进行假设，并分析情景变量变化给环境发展带来的影响，将情景变量变化的假设及其影响按照各因素之间的相互作用关系组合在起就得到了基础情景。 (三)学习情景 对前一步骤得到的情景进行学习： 确定情景对应的未来环境，思索未来环境的可能变化，从而发现未来环境中隐藏的机会与威胁，并依据组织的资源与能力，制定相应的应对措施；根据早期信号判断环境的发展方向，对未来环境进行持续规划。并依据规划结果对应对措施进行持续调整。 编辑情景规划的作用 情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企业进行高瞻远瞩的方法，它不仅能够帮助决策者进行一些特定的决策，同时也使得决策者对需要变革的信号更为敏感。笔者认为，情景规划的核心在于系统思考、改变组织的心智模式以及激发雄心与想象力。 系统思考 情景与通常的战略规划最大的不同，就是不以牺牲复杂性为代价来换取决策的速度。它不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的敏锐、切身的感知出发。正如我们已说过的，它更像是一个博弈游戏，在游戏开始时，谁也不知道也不假定一个结果，在游戏别开生面的展开中，一种或几种意想不到的结果出现了。玩过“啤酒游戏”的人都能体会到这一点。因此，情景规划绝对不只是为了“好玩”或“游戏”，而是看到事物演进的趋势、形态，以及影响变化趋势的系统结构。 同时，进行情景规划不是充当占卜士和预言家的角色，而是基于一连串的逻辑和经验事实的推演。通过情景规划，管理者可以将其所关心的影响决策的各种因素做周密的全盘深入剖析，并避免狭隘的个人偏见。 改善心智模式 同时，情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方式，是一种思维上的独特的修炼。彼得圣吉在第五项修炼中反复提到壳牌公司的“情景规划”小组，就是为了说明：情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心是要改变组织的心智模式。 皮埃尔瓦克说，“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写规划书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们现在要设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。” 情景规划不是为了几个未来可能的情景作出的规划，如果它不能影响决策者的心智模式，不能引导组织的变革，那么对组织来说，它也很难创造真正的价值。诚如皮埃尔瓦克所言：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。” 激发雄心、远见和想象力 系统思考一书作者丹尼斯舍伍德指出，情景规划是一种能够激发雄心、远见和想象力的战略规划方法。丹尼斯认为，虽然未来充满了不确定的因素，但我现在对一系列可信的、可能出现的未来情景进行模拟决策，并反复检验。这样，一旦未来这些情景真的发生了，我们就可以采用已经验证过的决策，最大限度的避免因为突然面临意外而陷入慌乱的概率，增加把握住机会的几率。同时，通过预想未来，有助于塑造共同愿景。 编辑情景规划与学习型组织创建 情景规划是学习型组织的切入点 由于学习和计划密不可分，计划又和管理挂钩，因此壳牌集团中必定会有学习。不是说人们可以有空就学、没空则免。在壳牌集团的分公司里，学习不再是独立于商业主流的少数“专家”的专利。这和许多公司依赖培训部门促进学习的做法形成项显明的对比。虽然持续的培训和教育也很重要，但和计划相比，它们与许多商业运作的关系则步那么紧密。 情景规划有助于学习型组织的深化 社会活动家艾瑞亚特指出，如今人们对学习型组织的兴趣日益浓厚。但是到了“尊重”这个阶段，更需要战略性思考和行动。否则，所有有关“学习型组织”的讨论只不过又是一个昙花一现的管理理念。 编辑如何进行情景规划？ 游戏 情景规划师经过十几年的研究制定出的情景，要在几个小时或者几天的时间传授给决策者，这几乎是不现实的。更糟糕的是，我们在传递信息时往往采取讲授的方式。而约翰霍尔特（John Holt）指出，在传达信息的各种方式中，讲授是效率最低的，充其量只有40%的讲授内容被接受；在多数情况下，只有25%的内容被接受。 阿里德吉斯（Arie DeGeus）曾经在壳牌工作了38年，他指出，在企业环境中，讲授还有一个缺点：一般而言，教师肯定会被学生视为权威，因为他们认定教师比自己理解得深刻。情景规划师将多年观察环境的结果介绍给管理人员时，他肯定认为自己对企业环境的了解比正听他讲解的管理人员多，但是如果让同一个情景规划师走进董事会会议室讲授公司战略，他的权威就消失了。如果听讲者不承认你是权威，你就根本无法讲授了。 因此，壳牌发展出一种方法，让决策者通过游戏来学习。游戏可以显著地促进学习，这一点丝毫不奇怪，我们生活中一些最困难最复杂的问题是通过游戏认识的。游戏的一个特点是可以成为过渡对象，对参与游戏的人来说，过渡对象正是真实世界的反映。 描述未来世界 进行情景规划最简单的方法就是完成一张表格。列代表着变化的世界，第一列是当前世界，其他几列则代表集中可能的未来世界。三个行分别代表环境、控制杆和成果。 结合战略规划 情景规划的程序如下： 问题界定与背景分析由当前状况的SWOT分析为起点； 界定关键要素根据管理者确定的焦点问题以及时间范围来思考决定未来环境发展的可能因素； 对情景变数予以分类、评量及选定，设计情境组合； 确认各项可能的情境组合是否被决策人员了解； 分析、阐释及选定情景组合； 运用情景组合协助组织策略决策。 编辑情景规划案例分析 编辑情景规划案例一：南非南非是能够说明情景规划作用的最具说服力的例子之一。情景规划曾在改变该国人民观念方面做出了一定贡献。 80年代中期，德克勒克政府找到英美公司专门负责角本计划工作的克莱姆山特，委托他撰写一个角本系列，分析一下，如果释放了纳尔逊曼德拉，南非将会发生什么样的变化。 山特拜访了狱中的曼德拉，并与德克勒克内阁的几名关键人物进行了会谈。在此基础上，他和其他小组成员一道向南非公众发表了数次演讲，将2000年南非可能面临的各种情况呈现在人们面前。他们指出，该国极有可能再度燃起内战的烽火，从而导致一系列悲剧性的后果。但同时，他们也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。如果所有的南非人都能够坐在谈判桌前，和和气气地起草一份新的宪法，而不是去发动一场内战，结果会怎么样呢？如果南非的国际制裁被解除，重新恢复与其他国家的贸易往来，结果又会怎样呢？正如山特自己所说的那样： “当所有人都对南非的前途悲观失望，认为内战必打无疑时，我们却将一个光明的未来呈现在他们的面前。虽然这只是一种假想，但却帮助南非扭转了国内争论的方向。 编辑情景规划案例二：联通CDMA业务3联通开展CDMA业务的例子来阐述情景规划法的应用。自2000年联通开展CDMA业务以来，其发展并不如意，实际运营效果与既定目标相去甚远，预先所希望的通过CDMA占领移动的高端市场的目标没有实现，联通在通信业务上仍处于被动和弱势地位。针对联通CDMA业务推广的分析大多集中于营销方面，本文则从情景规划法的战略制定上重新思考如下问题：联通是否应发展CDMA业务?其进入时机是否成熟?按照情景规划的思想，我们列出了2000年电信业务竞争的若干趋势： 1)企业经营环境的不确定因素日益增多；2)电信标准将从2G向3G发展，而作为过渡阶段的25G的选择方案有争议；3)未来的移动通讯用户会越来越多，用户的要求也越来越高；4)用户的需求将向多样化、个性化发展；5)通信增值业务是潜在的业务增长点；6)未来通信业的竞争会更加激烈，竞争规则将不断变化；7)政府迟早要批准3G标准，但是时间将是漫长的，行业政府管制明显。 虽然联通在做决策之前经过了仔细考虑，但其并未采用情景规划的思维方法。结合情景分析： 首先，在跟踪和环境分析阶段，联通忽视了政府在3G政策上的迟疑，高估了CDMA增值业务的价值，同时对用户消费趋势也判断失误这使它坚信CDMA是充满希望的。 其次，在分析阶段，联通对技术和市场的不确定性认识不足。CDMA在技术上有着当时无法克服的缺陷，市场上用户的转移成本是高昂的，锁定效应被联通忽略了。此外，联通没有考虑GSM和CD-MA网络的相互影响，即没有或未充分进行交叉影响分析，以至于最终形成的愿景缺乏科学依据这是致命的错误。 第三，在形成愿景的想像阶段，联通对电信市场的竞争结构和顾客特征的分析存在失误，也没有充分考虑到自身的实力，造成了愿景选择的错误。我们按照技术和市场两个维度(这是最主要的两个决定因素)再现了这些情景，见下图。 最后，在战略制定及行动时，联通缺乏有效的战略，特别是营销策略失误，这体现在定位、价格、服务、品牌等各方面，从而造成了CDMA业务推广失败的惨痛结果。2008年10月，CDMA业务被并人中国电信，虽然这是国家层面的产业调整，但也与其不理想的业绩有关。 如下图所示，联通将其战略定位在第一象限。如果我们仔细运用情景规划法进行分析可发现：虽然技术标准已然出台，但它所依赖的新市场还没有成熟，技术本身也不完善，而且电信运营竞争激烈，因此此时更合适的战略应是保持观望、进行充分的前期准备。但联通没有考虑到一系列的反应。联通发展CDMA业务没有错，这是趋势所在，错在其时机选择不当。 编辑情景规划案例三：行动学习的破冰船与导航仪420世纪90年代早期，随着纳尔逊曼德拉被释放，南非社会的大转型拉开序幕。以曼德拉为首的进步人士，无论是白人，还是黑人，都希望建立一个新的国家：不是像过去那样由白人统治黑人但也不是反过来由黑人统治白人，而是一个不同人种平等合作的社会。人们开始讨论种族和解，开始谈论如何推进国家的进步。整个国家出现了一种全新的局面，所有人都要重新思考其位置和前景。一些长期在地下为自由而斗争的人们公开加入政府，那些在游击战中互相对峙的派别则可能要一起工作，从前势不两立的敌人将成为同事，这就是南非所面对的令人尴尬而又颇具戏剧性的局面。 但沉积在心中、渗透着生命和血泪的仇恨成为横亘在不同派别之间难以逾越的鸿沟。一个新南非迫切需要来自不同组织各方进行“战略对话”，但他们并不习惯如此。于是人们开始了各种尝试以弥合人们的感情。正是在这种背景下，西开普大学的经济学家邀请壳牌公司的情景规划师亚当卡亨来推进一个情景项目。这是一种全新的战略对话。这个项目的目的显然并不是要寻求终极真理，只是希望能使各派之间分歧极大的观点有所接近。卡亨对此进行了如下说明： 这个情景团队包括来自南非各种团体的22名成员。这个多种族团体包括左翼政治活动家、非洲国民大会(ANC)的官员、工会会员、主流经济学家和公司高层管理者。我们的目的是，希望通过调查开发出一个关于这个国家前景的共同心智模式。当我们开始这个计划时，这个团队中的许多人都很悲观。他们预期会议将出现无休止的争吵，而不能就任何事情达成一致意见。在这种浓郁的政治气氛中，我在第一次会议中这样说：“我们将不讨论你希望发生什么，而是讨论可能会发生什么。”事实证明，在当时的情形下这一讲话具有解放思想的作用。如果我问他们需要什么样的未来，每一个参与者都会站在其党派的立场上说话。如果一开始就寻求建立共同愿景，他们是不可能达成任何有价值结果的，对话最终只会是不欢而散。 但这次对话强调的是对未来共同的理解。 参加者开始做一个练习，这个练习让人们意识到他们无法真正预测未来会发生什么。促进师把他们分成小组，要他们提出南非可能会发生的故事，让他们看到20年后南非的优势在哪里。当所有人再重新集合在一起时，大家提出的情景已经有了30个。在这个阶段，任何人都不允许说这样的话：“这是一个愚蠢的故事”或者“你不能那样说”。促进师只允许两种类型的插话：“为什么会发生?”和F面会发生什么?”如果某些出席者不能回答这些问题，他们所提出的未来情景就只能放在一边，暂时不予考虑。 促进师引导大家把30个情景故事缩减成为34个更有代表性的故事。这样的故事在逻辑上必须一致，具有可能性，这是很难达到的标准。因为讨论既强调逻辑一致同时又并不要求集中于单一结论对于那种政治情绪浓厚且意见分歧显著的团体来说，这是极好的方式。 接下来，促进师问道： “对一个听众来说，哪一个故事是有用的?”也就是说，参与者要以听众的视角思考问题。经过充分的讨论后，在全体人员参加的会议上，大家从所有故事中筛选出4个独特故事，每个故事都描述了一个不同于其他故事的情景，即关于即将到来的政治变革“最可能发生的是什么?” 按照情景规划的标准(“壳牌”的标准)，这些情景都不够深入。它们缺乏基础性的研究，也谈不上量化，但是其意义在于，这些情景是一个背景广泛的团体合作达成的结果。所有成员都认同这些情景故事不是作为他们期盼的未来，而是作为未来可能会怎样展开的有效心智模式。 当这个团队走到一起时，他们对过渡时期的困难没有共识。通过对不同情景特征的争论，他们就过渡时期的一些问题达成了共识。 此外，虽然过程中不时也会有充满火药味的情况，但没有成员退席。一些人一时激动离开会场，但很快又回来了，他们被这种方式所吸引，他们觉得学到了很多东西，他们真正从内心深处燃起了希望。 情景规划的好处是，它不像谈判，人们不必斤斤计较，这个过程所关注的重点是发现一种共同的语言，一种理解这个世界的共同方式。这种共同方式为建立共识奠定了基础。 编辑情景规划案例四：法国ELF5法国最大的燃料公司Elf在15年中实施了三次情景分析。1969年，以1985年为预测目标；1978年以1990年为预测目标，最后一次是19851987年，以1995年为预测目标。1996年开始的规划是以2010年为预测目标的。在此不能详细列出Elf公司运用的方法。感兴趣的读者可以参考Francois Didier针对Elf案例的报告，由法国人Paul A1ha在1985年出版。下面是Elf经验的一个简单介绍。 1969年，出现了一个内部咨询和外部咨询的小组。这个由研究负责人Bernard Delapalme领导的小组发表了一篇报告。现在回想起来，我们发现虽然没有预见到石油危机的出现，但Elf在阿尔及利亚石油上地位的动摇却已是可见的了。因此，这个小组建议公司进行地区多元化战略比如向北海发展，及部门多元化战略如发展化学和制药业。这些建议都为公司带来了收益。然而，就科技而言，易燃燃料系列的发展比如电力车和人工蛋白，却都被大大低估了。事实上，两三年后Elf也介入了这些领域。当然，他们对计算机的兴起和增长的大环境问题也已有所预见，并建立了一个信息研发中心。整体来说这篇针对第一次规划的报告还是不错的。这个小组考虑到1985年的竞争，建议双倍扩大Elf的规模，这个目标也已实现。 19781979年的第二次运用，以1990年为水平 EIf公司的战略经理Francois Didier接管了这次规划，他带领8个员工经过了几个月的努力完成了这次规划。这次规划的目的是根据三个不同的全球增长情况 (通常划分为萧条、普通、繁华)制定战略。正如第一次运用时，这一次的规划中能源部门的变化依然很难掌握。虽然西方国家仍在努力抵抗石油风暴的袭击，每桶油的价格却依然下跌。然而，所不同的是这次的注意力都集中在了科技这一主题上。而革新的焦点不仅是科技革新还包括了经济与组织的革新。 在与Sanofi(-个制药公司)合作发展生物科技时，也重视化学产品方面的重组。由Form the GRETS(战略主题的思考和研究小组的首字母缩写)提出的一条建议就非常突出。其他在一些小组确实在整个20世纪80年代起到了一定的作用。 1985-1987年的第三次运用，以1995年为基准 这次研究依旧是在Francois Didier的领导下完成的。它历经18个月之久，动用了很多人参与此次的研究。研究过程分为两个阶段：探索阶段，建立外部环境情景；规范阶段，根据情景制定战略。 就像前几次的运用，这一次也没有采取任何特别的方法，只是在团体积极性和最后期限问题方面，要求具有较高的专业技巧。在关键时刻，集体的努力还是至关重要的，这主要体现在与首席执行官、部门经理及其他水平或职能部门进行的交流。 在这个案例中，两个外聘顾问被指派了其他任务：对需要指导的小组提供服务。正如PAlba(1989)在其对Elf的运行结论中写到的：“一旦一个企业规模达到一定程度，其上升或下降都不会轻易实现”。Elf公司因此就选择了将其发展建立在其他三种产业(石油、化学、医疗或卫生产品)削减的基础上的决策。值得注意的是，这最后一次的实行包括了一个特别的信息，这个信息是在1987年7月由公司经理提供并传递给所有的员工的。 由于其发展过程中的财政困难问题，Elf和Shell公司都规范地运用了情景规划的方法。然而，运用过程中在战略分析和预测中也都出现了一些错误。正如任何流程都可以改进一样，这些公司经常运用现有的情景分析工具以加强分析的相关性、一致性及可行性。 情景建立和战略的正确运用已是Parisian Transit Netvot(RATP)公司自1972年开始的企业文化与Electricite de France(EDF)部门自1985年的企业文化的一部份。 8 推荐 情境规划的应用与滥用 发表由 Lzq0702 588 天之前 (2010-05-13) 显示个人信息 分类: 管理 | 标签: 情境规划 来源：21 世纪网 时间：2010-05-13 要做出令人满意的情境规划出人意料地困难，但是，它们可以帮助你提出正确的问题，并为应对突发事件而未雨绸缪。这对企业来讲是很有价值的。情境规划（又作“情景规划”）是战略专家的“军械库”中一种有力的工具。它在制定战略时特别有用，而这些战略可以为我们在最近世界经济经历的各种极端事件中指引航向。情境规划使战略专家们在单一预测的虚假确定性与常常在困难时期产生的、令人困惑的无所适从之间把握正确的航程。如果能够正确应用，情境规划有许多优势但它们也可能会为警惕性不高的使用者设置陷阱。关于情境规划的文献资料汗牛充栋：它们起源于战争游戏，由壳牌石油公司率先使用，如何构建情境，如何从情境发展到决策，等等。我并不试图对情境规划做任何百科全书式的阐释，这可能需要用一本书而不是一篇短文才能说清楚，我只是基于过去25年来创建情境的经验，对情境规划的功效和危险性，以及如何避免这些危险，提出我的一些个人观点。最后，我会给出一些经验法则，这些经验法则帮助我我希望也将帮助你最有效地应用情境规划。 情境规划的功效情境规划有3个特点，使其成为了解不确定性，并据此制定战略的一种特别有效的工具。情境规划可以拓展你的思维如果你设定多种可能的结果，每一种都基于将导致这些结果的各种事件的发生顺序，那么，你的思维将会更加开阔。这种练习是特别有价值的，因为人有一种怪癖，它使我们预期，未来将会与过去类似，而且变化只会逐渐发生。通过演示事情可能会如何以及为什么会非常迅速地变好或变坏，我们就会提高自己对未来可能具有的各种可能性的防范，做到有备无患。你必须反躬自问，为什么过去的经验可能并不是一种有益的指南，并且你可能会发现一些出人意料却又令人信服的答案。这种怪癖，加上其他一些因素，在最近的危机中得到了最有力的说明。许多金融模型专家使用了仅仅几年以前的数据来建模，因此，对于我们已经历的这次危机完全措手不及。如果他们反躬自问，为什么不久以前的过去未必能对未来起到良好的指导作用，他们就会回想起20世纪90年代末期发生的亚洲金融危机、90 年代初期发生的房地产不景气、1987年10月发生的股灾，等等。制定情境的实际过程能更深刻地洞察促使变化发生的潜在动因。制定情境会迫使企业提出问题：“对于随之出现的结果，其真正的原因是什么？”这样一来，他们发现，自己必须在各种各样的潜在动因中，对与变化相关的各种假设进行测试。他们会了解到，哪些推动因素将会起作用，而哪些不会以及什么将对那些其作用足以改变情境的驱动因素产生真正的影响。情境规划可以揭示不可避免或几近不可避免的未来涉及范围足够广泛的情境建模工作还会产生另一个有价值的结果。在分析每种情境的潜在收益时，你经常会确定一些能特别强有力地推动变化发生的动因。这些动因导致的结果是那些已经发生的事件或已经流行的趋势的必然结果。情境规划的先行者壳牌石油公司将这种结果描述为“预先确定的结果”，并用一句话来形容这一理念的本质：“山区大雨倾盆，平原必将洪水泛滥。”在制定情境时，企业应该仔细研究这种预先确定的结果尤其是那些难以预料的结果，它们往往是对制定情境过程中揭示出来的新洞见最具影响力的源泉。一般来说，有以下4种预先确定的结果：人口趋势，经济行为及反应，不可持续趋势的逆转，以及预计会发生的事件（它们可能会发生在典型的规划期间以外）。人口状况是一个定数。人口规模和结构的变化是未来少数可以准确预见到的方面之一。虽然也存在一些不确定因素（例如，人口寿命可能会延长），但它们仅仅是在某一范围内变化。有时，这些趋势的影响是长远的正如对当今美国社会保障计划的影响所以，它们通常都会被忽略。然而，当这些趋势渐行渐近时，其影响力可能确实非常强大，正如“婴儿潮一代”即将退休所产生的影响。“你不可能改变经济规律！”正如当科克船长（Captain Kirk）1要求进一步加速时，斯科特（Scotty）工程师却无法改变物理定律一样，企业领导人也不可能设想能抛开经济规律而行事。如果需求直线上升，价格也一定会暴涨这将会限制需求，并推动增加供应其结果是，需求或价格（或二者一起）将会下降。事实上，价格不可能永远上涨。最近，我们看到，石油价格上涨了一倍以上，然后又回落了差不多相同的数额。如此规模的价格变化必然会在每一个相关的价值链上推动供应和需求做出反应。正如在物理学上一样，每一种经济行为都有一种预先确定的反应。但在企业战略中，这些反应往往会被忽视。但是，如果通过情境规划揭示出这些反应，它们就能形成强有力的洞察力。“树长不到天高。”业务规划通常是外推出未来的趋势，而这些趋势显然是不可持续的。经济在本质上具有周期性，因此，要提防那些散布关于繁荣和萧条已经结束的不实之辞的政客们。同样，不要基于使业务周期步入正轨的要求来制定战略。乐观的预测往往总是伴随着大胆宣称采用了一种新模式。战略专家必须对提出所谓的新模式非常谨慎。即便是出现了一种真正的新模式，也几乎总是会导致产生投机性泡沫。“新经济”就是一个很好的例子。最近，证券化被证明是另一个动听的创意，它导致了投机性泡沫。而在过去，许多新颖的、具有创新性的技术例如铁路和无线电通讯被作为“新模式”而大受欢迎，随后迅速引起了投资泡沫。一种有用的测试方法是，预测至少25年以后的一种趋势，然后询问这种趋势能够真正持续多长时间。挑战你自己，尝试着去证明为什么未来的状态应该与周期性更强的过去有如此根本的不同。很有可能你将无法证明这一点，这将使你开阔眼界、增长见识，了解趋势突变的可能性。预计会发生的事件可能发生在典型的规划期间以外。还有一种比较简单的预先确定的结果，它与任何不可变更的规律无关：制定情境时必须考虑到，预计发生的事件正好发生在企业规划的时间范围以外。最近有一个我们已经看到其结果的例子是，重新安排浮动利率抵押贷款的期限。在此事发生之前，人们可能就已预测到，随着在2005年和2006年信贷高峰年份贷出的抵押贷款结束了其较低的3年期起始优惠利率，会出现一个重新安排还贷期限的高峰。对于2008年的经济来说，将会发生某些糟糕的事情。现在，还有另一个重要的“时间表”需要注意：大规模发行债券的热潮导致银行必须为兑付数千亿美元的到期债务而再融资。虽然这些类型的预定事件应该属于常识，但它们在规划演习中往往会被忽视，因为它们发生的时间超出了未来的12个月18个月。制定的情境应该说明在未来24个月60个月时间范围内可能具有重大影响的预定事件。虽然通过回顾某些基本的经济规律、人口状况的事实或预计会发生的事件，可以避免犯一些错误，但确定事发的时间仍将继续是个难题。企业战略规划的制定者可能也知道，大量的美元抵押贷款将会重新估值，然而，市场在什么时候才会真正行动起来使其成为现实？金融服务业在GDP中所占的比例不可能永远无休止地增长，但是，当它在GDP中占有多大比例时才会停止增长？关于这些问题的答案，我们以前不知道，现在仍然不知道。然而，认识到某些事情必将发生即使目前并不清楚何时发生可使其中至少包含一个情境，这个情境假设金融服务业停止增长的时间宜早不宜迟。情境规划可以防止“群体思维”通常，企业内部的权力结构会阻碍不同观点的辩论自由进行。参加会议的员工通常会对会上职位最高者的意见随声附和。在那些等级观念特别强的企业中，员工们将会等待最高管理者首先表态，然后才敢斗胆说出自己的看法而这些看法都会神奇地变为领导意见的翻版。情境规划通过为逆向思维提供一个政治上的“安全港”，使企业能够摆脱这种困境。情境规划允许人们挑战传统智慧在大型企业中，通常会有一种非常强烈的、对于现状的偏爱。毕竟，大笔的金钱，以及许多高管的职业生涯都已投入到支撑当前战略的核心设想之中这就意味着，挑战这些设想，可能非常困难。情境规划提供了一种危险性较小的方式，来展示可供选择的未来，在这些未来情境中，那些支撑当前战略的设想可能就不再正确。 =应用情境规划时要避免的常见陷阱=尽管情境规划具有这些益处，但它也存在一些弊端。缺乏经验的人和企业很容易落入各种陷阱之中。不要变得无所适从创建范围相当广泛的一系列情境，尤其是在当今充满不确定性的环境下，可能会使一个企业的领导层变得无所适从。从某些方面来说，认为我们知道将来会发生什么事情的倾向是一种生存策略：至少它可以使我们对自己的选择充满信心（尽管这种信心有可能会张冠李戴）。在面对各种各样可能发生的结果时，存在着一种行为风险，就像谚语所说的“车头大灯照射下的鹿”一样：企业组织会变得困惑不解和失去方向，而且，当企业面对一种不确定的未来时，它将无法变革其行为方式。解决这一问题的答案是，选择其结果似乎最有可能发生的情境，并基于这种情境制定规划。如果另一种情境或者一种以前没有设想到的情境开始脱颖而出，并要取代其它情境时，就应该辅以明确的应急方案。要确定在所有（或尽可能多的）情境下都合理的、“完美无憾”的行动步骤。归根到底，多种可能性的存在不应该分散企业对拥有一个清晰计划的注意力。不要让情境规划影响沟通一家全球工业企业的前首席执行官曾经指出，情境规划是让领导人弃权。他的意思是，一个领导人必须树立一种对未来的愿景，并说服人们去追随它。伟大的领导人不会描绘出4种不同的未来前景，然后说，“跟我来，不过，我承认，我并不确定我们要向何处去。”领导人可以在不放弃自己领导责任的情况下应用情境规划，但不应该通过情境规划来与组织进行沟通。你不可能站起来，面对着一个组织说，“未来的情况有可能好，有可能坏，也有可能极其糟糕，但我并不确定到底会如何”。温斯顿丘吉尔在二战期间对英国目标的表述“不惜一切代价去争取胜利，不畏惧一切恐怖去争取胜利，无论前路再长再苦，也要争取胜利”颇具启发性。通过坚持强调唯一的最终结果，丘吉尔并没有拒绝承认可能存在的各种条件。他所做的就是，提出一个目标，他认为这一目标（用我们今天的话来说）“在不同的情境下都是强有力的”。他承认存在各种不确定因素（“无论前路再长再苦”），他拒绝过于乐观（在最近这次危机的早期，许多银行的首席执行官就深受过分乐观的影响）。无论是一名首席高管，还是一位总理或一位总统，都必须提供明确的、鼓舞人心的领导力。这并不意味着这些领导人不应该对各种可能性进行研究和未雨绸缪。了解可能发生事件的范围，会使企业领导人信心倍增，感到对大部份不测事件已有备无患，并使这些领导人能够令人信服地传达一个单一的、大胆的目标。关于信息沟通和情境规划，还有一点值得注意。情境规划可以帮助领导人避免显得愚蠢无能。各种不同的情境即使尚未公开讨论可能会对领导人有所帮助，如果一种更极端化的情境逐渐展现，他们不必对其做出事后证明可能是错误的表态。例如，在这次金融危机的早期，一个金融监管机构曾大胆宣称，其银行体系当时的资本金水平使其在所有合理的情况下都会安全无虞而仅仅在几个月以后，该机构又宣称，有必要向银行体系进一步注资。与此类似，在主要股指暴跌 25，我们进入了一个新的、甚至更危险的危机发展阶段之前不久，一家大银行的负责人还曾经自信地指出，经济低迷已经接近尾声。许多企业的首席执行官索性听天由命；情境规划会帮助他们避免丢人现眼。不要依赖一组范围过于狭窄的结果细心的读者可能已经注意到，即使前面提到的那个金融监管机构当时也应用了情境规划，但它仍然没有免于使自己陷入尴尬境地。应用情境规划的一个更危险的陷阱是，它可能会引起一种自满情绪，觉得自己已经涵盖了所有的可能性。至少在这方面，而且是出于同样的原因，情境规划与使银行家觉得自己的业务一切正常的风险价值模型没有太大不同。这些风险价值模型通常会向银行提供一个在99的时间里会发生什么情况的概率预测，这就会引起一种虚假的安全感，使银行对只具有 1的可能性、但可能带来灾难性影响的事件丧失警惕。如果创建的情境并未涵盖所有的可能性，就可能使你正好在情境规划认为最保险的地方暴露于危险之中。例如，2001年，一家投资银行将收入下降5设置为其风险价值模型中的最坏情况，鉴于经济低迷接踵而至，这种假设被证明太过于乐观。即使在构建情境时，也很容易被过去的经验引入歧途。通常，我们在步入低迷期时，往往过于乐观，而在走出低迷期时，又往往过于悲观。没有人能完全避开这种陷阱，包括专业的情境建模人员和应用情境规划的企业。当经济进入低迷时期时，人们需要一些看似有些盲目乐观的情境。可以通过确定过去30年40年来具有小概率、大影响的极端事件，并了解在情境设置中是否包含了具有可比性的任何事件，来检验一种情境设置的广度范围。显然，这种事件永远也不会成为一个核心情境。但是，如果出现了某种更为致命的禽流感病毒变种，或者爆发了一场出乎意料的地缘政治冲突，企业应该知道自己会做些什么、说些什么。还应该记住，远不需要爆发一种流行性疾病或一次恐怖袭击就足以威胁到许多企业的生存。原材料成本突然暴涨、意想不到的价格下跌、重大技术突破任何此类事件都可能会击垮许多大型企业。企业不可能把所有可能发生的事件都纳入自己的情境之中，并且不应该在小概率事件上花费太多时间。但是，它们必须把握那些对企业的生存具有高度危险性的结果，所以，必须甄别出这些可能发生的事件，并将其列入需要密切监视的名单之中。不要斩断分布曲线的长尾根据我们的经验，当企业管理者们面对一系列情境时，他们往往会立即选择一两个与自己当下正在经历的现实八九不离十的情境。他们将极端的情境视为多余的，因为“它们不可能发生”，或者，如果它们确实发生了，就会“满盘皆输”。如果企业领导人对外部情境视而不见，并把自己的精力都花在小修小补上，或者从现有的水平不断退化，他们就会使自己容易遭受剧变的冲击尤其在经济滑坡时，更是如此。因此，战略专家们必须将 “延伸型”情境包括在内，同时承认它们发生的概率较小。请记住，风险与概率并不是一回事。因为一个事件的风险等于它的发生概率乘以其重要性，如果一个小概率事件的影响足够大，仍然可能带来灾难性的后果。不要过早地废弃情境有时，最有趣和富有洞察力的情境正是那些最初看起来可能性最小的情境。这就提出了一个问题：企业应该将一种情境保留多长时间。对情境应该采用动态的方式进行处理。根据它们所希望的详细程度，有些情境可能只有为数几个月的保留期。而另一些情境则可能会保留数年时间，并被重复使用。为了保留某种实用性，一个情境必须具有生命力。企业不会赋予一个情境以“权利”它必须对企业有用。如果随着时间推移，对情境进行修订，它们就会变得更加完善。每废弃一个情境，就应该补充一个情境，这是非常有帮助的；在任一特定时间内，企业都应该始终保持一组数量大致相同的情境。记住何时应完全避免使用情境规划最后，需要记住，在有一种情况下，战略专家将不愿意使用情境规划：当不确定性太大，以致于难以在任何详略程度上可靠地创建情境时2。正如情境规划有助于避免群体思维一样，它们也可能产生一种情境自己的群体思维。如果一个组织中的每个人都认为，世界可以划分为象限图上的4个部分，那么，该组织可能就会相信，只有4个结果或4种结果可能会发生。这种想法是非常危险的。战略专家不应该认为，当情境存在完全不同的可能性时，他们就拥有了所有合理的情境。 一些经验法则显然，从上述观点中可以总结出一些一般性原则：寻找某些肯定或几乎肯定会发生的事件；确保情境能涵盖范围广泛的各种结果；不要忽视极端的情境；不要只是因为短期现实似乎证明其有误而过早废弃一些情境，而且永远不要为一个表面看来过于悲观或过于乐观的情境感到困惑不解；了解何时会缺乏描述一个情境的足够信息；等等。但我发现，还有另外一些特别有用的规则。始终要设定至少4个情境在设定一种情境时，始终应该包含至少4个可选项。如果只展示3种情境，人们总是会选择中间那一种。给出4个选项，就会迫使他们去考虑自己真正倾向于哪一种方式。两种情境始终太少，除非只有一个会影响局势的重大可变因素。当然，从技术上讲，许多情境可以在几乎任何