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战略管理案例分析目 录避开家电红海厮杀 LG蓝海战略推产业差别化竞争1LG战略转型中国市场志在必得3孙晋邦：LG电子转攻高端5巧克力手机欲卖400亿 LG全球战略基地在中国6LG空调“一等战略”保障全球销量4年蝉联第一8成功的共同模式：创造并占领蓝海14蓝海战略不是诺亚方舟-兼论中国企业核心竞争力的打造16三大软肋彰显蓝海战略误导下的可怕后果20“蓝海战略”：专喂投机分子与懦夫的毒药！24国产手机第一军团全线报亏 TCL波导亏损超亿元27不要把问题都扣在“黑”手机头上30国产手机亏损不断 退出机制再次浮水31国产手机“亏损瘟疫”蔓延 韩系厂商大举入侵32讨论题：1 请估计LG巧克力手机的市场战略前景，并说明理由。2 蓝海战略是否适合中国市场？3 国内的手机企业是否适合采用蓝海战略？为什么？请用PPT形式表达，首页注明小组成员姓名，（不一定要面面俱到，可以只说主要观点，以下案例材料只是一部分，可以延伸和补充）避开家电红海厮杀 LG蓝海战略推产业差别化竞争2006年05月11日 17:45 中国产经新闻 今年以来，在北京的街头，人们可以看到一些醒目亮丽的手机广告，广告语是“I chocolate you(爱巧克力哟)”。这样的手机一定会引起那些时尚青年的青睐。这一时尚漂亮而又价格不菲的手机是韩国电子消费品牌LG在中国市场实施蓝海战略的核心产品。为打响第一枪，LG启动了耗资巨大的市场攻势。从年初开始到7月，央视及其30个重点城市的地方电视台将频繁播出相关广告，而在北京，地铁广告已经随处可见。据了解，这一款手机的投资已经上亿元。广告的主角是一对来自韩国的俊男靓女，他们手上拿着LG的移动电话产品对人们进行一轮广告的“狂轰滥炸”。4月19日，在LG“畅游蓝海领航高端”2006新品发布会，年初走马上任的中国区总裁禹南均对LG电子中国的2006战略进行了首次公开解读。禹南均对包括CIEN在内的国内主要媒体说，在“全面推进蓝海战略”的高端转型战略部署下，今年LG电子中国将以专业化、集中化战略积极推进差异化事业模式，主打高端产品，确保产品为主的竞争优势，向2BY10目标迈进。LG的巨人转身“蓝海”战略取自Blue Ocean Strategy一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。而“蓝海战略”的LG电子版本是通过独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，从而取得先发优势和高增长利润。 与LG的新高端战略相一致的是，CIEN记者在当天发布会上看到，展示的71英寸镀金PDP、55英寸液晶电视、40英寸和80英寸系列液晶显示器、宽屏笔记本LW40等都是定位高端的产品。而此前在4月13日，LG电子已经在市场中开始大力推广其差异化竞争的标志性产品“巧克力”手机。当然，目前全球前3位的手机厂商摩托罗拉、诺基亚、三星都是一手抓高端、一手不放弃低端市场，如果LG只一味地推进高端战略，显然很难达到在2010年进入全球三大消费电子厂商的行列。LG电子全球首席执行官金双秀表示，外界研读LG电子实施“蓝海战略”的时候可能有些误差，实施“蓝海”并不意味着放弃“红海”，没有“红海”就没有“蓝海”。但LG有关负责人说，现在，低价产品市场正蚕食世界，竞争极为激烈，采用一般技术的日用产品利润不断下降。凭借日用品的薄利多销战略已经很难取得世界第一，只有生产世界一等产品，才能开辟无竞争新市场，推动LG电子顺利实现全球化与高端化，达成“一等LG”的发展目标。现在，在LG电子总体销量中，具有高附加价值的高端产品占30%40%，低附加价值的产品群正在撤销。在低端产品比重较高的地区，譬如中国，LG电子将果断减少收益小的产品产量，将高端产品比重逐渐提高。中国蓝海有多大去年LG电子开始实施带LG版本的“蓝海战略”，即通过独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，来取得先发优势和高增长利润。凭借这一战略，LG电子去年实现了全球前三季度家电利润率9.1%的佳绩，首创世界第一。这也是LG把这一战略引入中国的原因所在。目前，LG电子在中国的高端转型过渡已达两年，其间LG电子已经在IT、通信和家电领域充分发挥了技术及设计优势，推出了网络家庭、3G手机、世界第一部3G三模手机等尖端3C融合产品。LG将中国竞争激烈的低端市场称为“红海”。LG表示，手机、LCD、冰箱、空调等全线产品都将逐渐淡出低端市场，主力放在高端的“蓝海”市场。未来一段时间，LG中国将在其他产品领域相继激活“蓝海战略”。巧克力手机不仅意味着LG电子在中国GSM手机市场的重新崛起，更意味着LG中国蓝海战略全面实施。自2002年进入中国市场，LG电子取得中国CDMA市场前3的地位。2005年起，LG电子全面进入中国GSM市场，并以40余款新品的阵容(其中20余款GSM新品)，继续创造最快的市场增长速度和最佳的销售业绩，向全球前三的目标冲刺。LG电子中国区总裁禹南均透露，今年LG电子在中国的销售有望突破100亿美元，这其中有很大一部分是要靠在中国生产基地制造的高端产品出口和在本地销售实现的，仅仅依靠低端产品是很难达到这一目标的。LG战略转型中国市场志在必得 2006年4月25日9时31分 信息来源：博锐管理 被誉为“韩国数码创新之父”的LG电子全球CEO金双秀高调访华，不仅展示了LG电子在全球实施“蓝海战略”一年来的所取得的瞩目成绩，还进一步诠释了LG电子在中国战略转型的蓝图与展望，并为刚在韩国创造了销售奇迹的LG“巧克力”手机的海外首次发布进行揭幕仪式。 被美国媒体以“强悍”形容的LG电子全球CEO金双秀是LG电子在全球市场实行业务转型的主帅，并为LG电子定下了到2007年成为家电市场全球第一大厂商、2010年成为全球三大消费电子厂商之一的目标。金双秀表示：“LG电子自去年实施蓝海战略以来，已在全球市场实现了创新突破和差异化竞争优势，成功建立起高端品牌形象和行业领导地位。今年，LG电子将全球继续全面推行蓝海战略，而中国是LG电子最重要的、志在必得的海外市场，是实现全球三甲的成功关键，此次我们毫不犹豫地选择中国作为巧克力手机海外发布的第一站，希望能给蓝海战略在中国市场的推进以强劲的动力。” “蓝海战略”取自BlueOceanStrategy一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的赢利性增长而服务的战略。而“蓝海战略”的LG电子版本是通过独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，从而取得先发优势和高增长利润。自从去年上半年LG电子提出此战略并加以实施后已经使LG电子业绩斐然。2005年，LG电子实现了全球前三季度家电利润率9.1%的佳绩，首创世界第一；2005年初，LG手机超越西门子成为全球第四大手机厂商，同期LG电子被美国商业周刊评为成长最快的高科技公司；2005年第四季度，LG电子得益于手机业务强有力的增长，实现了3.1亿美元的净利润，比前一季度增长99.0%，同比增长91.1%。 此次，金双秀亲自带领LG电子高层在北京隆重推荐的最新款手机，可谓LG电子实施“蓝海战略”成功转型的开山力作。这款被称为“巧克力”的手机去年在韩国一经推出即缔造了销售传奇：在韩国平均日销量3000部，远远超过韩国评价热销手机为日销量1000部的指标；短短四个月内占据了韩国高端手机市场份额的三分之一。而其颠覆性的“后极简主义”创新设计和为手机赋予的感性内涵更开创了手机设计的新方向，轻松囊括了包括2006年德国iF国际设计奖、2006年德国红点工业设计奖等在内的多项业界权威大奖，并成为全球最早符合欧洲RoHS标准的环保手机。 对此，金双秀表示，“蓝海战略是要向顾客提供差别化价值、开拓规模庞大的市场以及对市场占有率和利益率进行划时代的改善。“巧克力”手机就是LG电子实施蓝海战略的代表性产品。依托LG电子全球手机实验室的创新设计，加上LG电子在前沿技术上的一贯领先，“巧克力“和它的后续产品将成为LG电子高端品牌形象的重要标识。而LG电子作为韩国品牌具有深谙中国消费者消费需求的先天优势，巧克力手机的这种巧夺天工，触动心灵的后极简设计，及其独具心灵沟通诉求的全新内涵，正满足了中国消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求，因此也将代表着中国手机市场未来的全新设计方向。我坚信巧克力手机在中国市场将取得重大成功，使LG电子在中国实现全面突破！”“巧克力”手机在中国首发后，将于4月底至5月连续进入欧洲、美洲及亚洲其他国家市场。业内人士表示，此次代表性手机的推出适逢LG电子宣布今年将正式启动全球第一计划“新市场开拓项目（BOP）”，以生产出世界一等产品项目的启动。孙晋邦：LG电子转攻高端 2005年9月23日 中国区总裁孙晋邦透露，今年计划销售增50 LG进入中国十多年以来，向来以“物美价廉”的姿态示人。但日前其中国区总裁孙晋邦接受本报记者专访时表示，2005年将是中国LG战略转型的一年，中国LG的品牌定位将从“亲民化”向高端拔升，重点向手机、IT、高端电视等产品倾斜。计划今年销售增50南方都市报(以下称“南都”)：你上任中国LG总裁已近一年了，去年中国家电业面临着成本上涨、价格下跌、国内外品牌竞争愈发激烈等诸多问题。你对过去一年工作的评价是如何的？2005年的战略重点有无改变？孙晋邦(以下简称“孙”)：在去年风雨飘摇的中国家电业中，LG电子交出了一份不错的成绩单，基本实现了中国地区35的业绩增长。除了强化在中国本地生产本地销售外，我们的出口极大地拉动了中国市场业绩增长，尤其是空调、洗衣机出口量增长明显。相对传统家电产品，手机业务和IT业务的利润率较高，因此未来这两大领域也将成为LG电子成长的动力引擎。尤其在手机领域，我们设定了比去年同期大幅度增长的任务，我们将扩大手机业务组织、加大投入、强化产品线，以达到最终目标。此外，作为中国事业的动力源泉，今年LG家电业务将通过产品结构调整，全面进军高端品牌，完成增长和收益两大任务。除此之外，我们计划2005年地区销售增长率达到50以上，达到150亿美元。南都：LG电子进入市场之初曾采取“价格冲击市场”的策略，被认为是“洋品牌中的低端产品”。但你说过“2005年是LG电子的高端品牌年”，将如何实现这一战略转型呢？孙：LG电子到中国将近12年，前十年是我们打基础的十年，我们的主要任务是开拓市场，经营上的定位是使消费者花较少的钱享受好的产品。现在，LG已经成为一个大家熟悉的品牌，我们现在要做的是建立更好的口碑，从去年开始我们就着力打造LG品牌的高端形象。高端形象的树立，需要一个过程，我们正努力缩短这个时间。为此，我们在家电、IT和手机领域全力推广高端产品，比如去年我们推出了71英寸等离子，双模、324万像素手机等高端产品。今年我们将继续将最新的高端产品带给消费者。斥巨资强化研发南都：打高端品牌最重要的就是技术，到目前为止，LG电子中国公司共投入了多少资金和人力进行技术研发呢？孙：截止至2005年，我们已向研发领域投资4100万美元(约合人民币3亿多元)，将研发人员扩充至2000名，使中国成为LG全球的重要研发基地之一。南都：本土化是LG进入中国市场的最重要手段，在新的一年LG在该战略上将有何调整？孙：外来品牌立足市场，首先要从采购、生产、营销、研发四方面的本土化来提高市场竞争力。LG电子为了使自己成为真正的中国企业，其本土化战略体现在人才、研发、企业文化和品牌四个方面：从去年起我们就开始选派本地的优秀人才前往韩国本部接受培训；在科研方面，我们已经建立了国家级研发中心，真正地为中国市场开发产品；在企业文化建设方面，我们加强了对本地文化的关注度；在品牌建设方面，我们把自己定位为一个适应中国市场发展的高端品牌。巧克力手机欲卖400亿 LG全球战略基地在中国 2006年4月14日11时19分 信息来源：eNet硅谷动力 铺天盖地的广告，让“巧克力”的旋风席卷了中国。伴随着“巧克力”的登场，LG在中国的反攻也拉开的帷幕。 “今年，我们要在中国卖出100万部巧克力手机”LG电子移动通信公司总裁朴文和说。 蓝海战略的成功 2006年的3月15日，随着LG中国新总裁禹南的上任，LG中国的“蓝海战略”也随之公布。禹南均就职时表示，要通过事业模式的差别化，提高营业组织的效率，流通及市场的选择和集中等方面，来实现电子在中国树立高端品牌形象和确保市场竞争力的革新措施。而在全球市场，LG电子全球CEO金双秀提出了2BY10战略（是指到2010年达成全球市场2倍卖出、2倍利益、2倍股东价值，做到Global TOP 3 目标(营业额、盈利、分红分别翻番，全部产品进入全球排名前三）)，为蓝海战略提出了具体的目标。 自2005年上半LG电子提出“蓝海战略”并加以实施后已经使LG电子业绩斐然。2005年，LG电子实现了全球前三季度家电利润率9.1%的佳绩，首创世界第一；05年初，LG手机超越西门子成为全球第四大手机厂商，同期LG电子被美国商业周刊评为成长最快的高科技公司；05年第四季度，LG电子得益于手机业务强有力的增长，实现了3.1亿美元的净利润，比前一季度增长99.0%，同比增长91.1%。 400亿的天文数字 不过在中国市场，LG却落后于自己的老对手三星，销售和增长也都落后于LG全球。对此，LG电子（中国）有限公司总裁禹南均，在昨天的记者见面会上表示，“在过去LG在中国的发展是有些缓慢，但是今年LG将会加速中国的发展，消费者会看到一个全新的LG。” 作为LG“蓝海战略”的代表作品“巧克力”手机，在韩国上市之初，平均日销量就达到了3000部，远远超过韩国评价热销手机为日销量1000部的指标。所以提出在中国市场销售100万部也不足为奇。“巧克力”的预计售价为3980元，也就是说，LG欲通过此手机，赢得将近400亿的销售额，这样的数字对于以往的手机产品可以说时天文数字。 为了这次“巧克力”手机的发布，LG电子全球CEO金双秀亲自带队主持发布仪式，足见“巧克力”的强势和LG对于中国市场的重视。 金双秀发布前的见面会上表示，“面对竞争激烈的电子市场，LG一直在寻求一条属于自己的道路。要想实现突破就必须要突破现有的思考方式。LG通过过去一年的时间一直在制定一条与别于以往大众化蓝海战略。希望可以将企业的发展，置身在一个其它企业无法企及的高度。这就是LG的蓝海战略。 LG认为，在竞争更加激烈的中国市场，如果再在红海中寻找出路是没有任何前景的。LG要走出平庸的电子市场，要实现在高端领域的重点突破。” 值得夸耀的“巧克力” 虽然同样是电视、冰箱、手机，但是LG对自己的定位却有别于其他的企业。“在电视机市场，LG的重点是液晶LCD，是大尺寸的等离子；传统家电，LG销售的将是大容量双开门的冰箱；洗衣机是滚筒式的。” 金双秀说，“不过，今天我要重点强调的是 巧克力手机，它是LG今年蓝海战略最突出的体现。” “过去厂家对于手机强调的是功能。但这仅是一方面，我们今天推出的巧克力手机是一种理念。我们要做的就是要让。每个人认都想拥有它，并成为消费者夸耀的对象。” LG电子移动通信公司总裁朴文和补充道。 为了实现销售百万的目标，LG将会中央及省市电视台投放大量的广告，LG电子中国总裁禹南均表示，今后“巧克力”每天将会在中央电视台和消费者见面20次，地方台和消费者见面超过30次。同时在地铁、公交也大量出现“巧克力”的身影。LG对“巧克力”的投入将是以往任何企业对于单一产品费用的数倍。 TDTDSTDSCDMA “TDTDSTDSCDMA。”金双秀在LG通讯总裁朴文和的提醒下，才说出了中国的3G标准。相比金双秀的生疏，LG通讯在中国3G标准的研发可并生疏。LG是目前参与TD终端开发的17家企业之一，也是最早推出可以实现视频应用的TD手机厂商。同时LG还是第一个推出推出TD-SCDMA/WCDMA/GSM三模手机的厂家，目前LG还是TD-SCDMA/GSM双模和TD-SCDMA单模手机终端的坚决的尝到者。 但讲到WCDMA方面，金双秀却口吐连珠，“去年LG已经成为 WCMDA手机的霸主，销量超过700万。在CDMA领域，LG无可比拟的优势。”不过在G网方面LG还略显薄弱。金双秀说，“必定我们转入到GSM领域还只有6年，在中国的G网市场LG还只有2年的历史。而且我们推广的力度也并不够。但是巧克力手机的发布将标志着LG全面进军中国GSM市场。” LG全球战略基地在中国 LG自1992年进入中国以来，如今有了13家工厂，而且全部实现盈利。每年增长达到以上。今年LG中国为自己提出的目标是，销售额超过100亿美元。LG中国总裁禹南均表示，“目前在中国有的外资企业就是把这里当作加工基地，当时当劳动力成本优势丧失后，这样企业也便失去的竞争力，便只能离开中国。LG来到绝不是做加工的，中国将成为LG全球战略的基地。” 禹南均之所以这么说，是因为LG在中国生产的电子产品，除了满足中国市场外，还有超过80都会用于出口。而今年这个数字将有可能达到85。随着LG中国整体规模的状态，今后LG在外海销售的产品还会有更多的产自中国。 “以后请大家不要叫LG，而要叫中国的LG”金双秀最后说。 LG空调“一等战略”保障全球销量4年蝉联第一 LG电子日前宣布，该公司的空调销量在2003年全球第一，自2001年起连续四年蝉联世界首位。 据日本空调市场权威杂志JARN的调查显示，LG电子的空调销量在2003年居世界首位，是排名第二的空调制造商的两倍。LG空调在2000年的销量为410万台，2001年490万台，2002年670万台，连续四年保持了世界销量第一位。 此外，LG电子还被授予全球空调销量首位的证书，此举吸引了全行业的眼光。JARN总裁Ishida先生以及日本三大市场研究公司之一Fuji Keizai的代表Kobayashi先生出席了LG电子的发布会。 LG数码家电公司首席执行官Young-Ha Lee先生表示，在全球市场连续四年销量位居首位是难能可贵的。LG电子将继续努力，不断在技术和产品方面推陈出新，力争保持世界第一的荣誉，推进LG电子的“一等LG”战略。 在此次活动中，LG电子同时发布了一款面向韩国市场的“超2合1”空调，巩固其在2004年世界第一的地位。这款产品是在现有的“2合1”空调机中再加入健康功能和空气净化功能，并且它的外观设计更为精美。 LG电子认为它的空调全球销量能连续四年保持第一的因素如下： 高效地利用国际生产基?nbsp;成功推行针对不同地区的市场营销策略 维持高水平的质量和顾客满意度 采用世界一级的核心技术和拥有核心部件业务 在资源投放和研发人才培育方面积极进取LG向上之中国路径 2005年07月09日 14:22:15来源：成功营销 谁能漠视LG的雄心？ Great Company Great People（伟大的公司伟大的人才），这个被LG提出的奋斗目标，如今正在向“Great Brand”（伟大的品牌）冲刺。 又一股韩企旋风席卷世界！有着笑脸般LOGO的LG在全球各大市场中全面展示着脱胎换骨的大成长。 在中国，已经完成产业布局的LG电子迈向更高处似乎顺理成章。2005年，LG电子要实现在华市场销售额增长50%，突破150亿美元的目标，与此同时，宣布品牌形象全面向高端提升。 然而，这个被认为是最有可能挑战中国企业的外资品牌，此番改变游戏策略真的能速战速成？LG能否撞破品牌成长的天花板？ 五大合力助推品牌上升 全力向上！ 自从三年前LG集团会长具本茂提出“一等LG”以来，又一个品牌奇迹正在制造中。 靠着技术创新和营销手段的加强，2004年LG电子全球的销售收入同比增长22.2%，创下历史新纪录。杰出的表现，让LG电子的股票在过去半年涨幅约30%40%，而过去两年来，股价更上涨一倍。 美国商业周刊在2005年1月时甚至判断，“LG电子在全球市场拓展速度、产品线的差异化以及领导团队等方面表现卓越，缔造了电子业的一大奇迹，2010年成为世界三大电子企业对其并非难事。” 而在中国，LG电子的市场战略也在急转弯。2004年，LG电子新上任的中国区总裁孙晋邦就在上任伊始就宣布，“我们所有的工作将为全力提升自己的高端品牌形象而努力，确保以盈利为导向的一等LG战略在中国的实现。”2005年的第一季度，LG电子在市场上的表现更加惹眼。 LG被热捧不无道理。一个品牌，是在技术，性能及消费者的情感受益方面给予消费者一个真正的承诺。品牌是市场竞争中一只看不见的手，但将品牌拔高则是一项复杂的系统工程。LG自上而下，从内到外的大力度革新，使得一部品牌机器得以高速而和谐的运转。 激情产生卓越 “我们要勇往直前，为了有朝一日LG被世界公认为最好的Premium（顶级）名贵品牌！” 这句带着强劲韩氏辣味的话语出自LG会长具本茂在3月22日于汉城总部举行的“LG品牌问世10周年纪念仪式”的发言中。 事实上，在LG品牌的重塑中，LG领导者的行事风格可谓一个比一个辛辣。一年前，LG电子全球CEO金双秀召集公司世界各地共256名高级主管赴韩培训，期间全体高管庄严宣誓，把LG打造成一个世界知名品牌。随后，一起喝下韩国烧酒，并齐声大喊“进入世界前三强！” 以“超强执行力”诸称的LG电子中国区总裁孙晋邦，在接受本刊记者采访时也同样坚定地表示，LG走向高端，别无选择，必须胜利！ 这种来自领导者的坚定意志和成功的信心，确立了LG品牌自上而下的“一等信仰”，成为LG品牌提升的精神力量。 靠技术推动速度 在消费电子产品领域的竞争中，工程师对一个品牌塑造所起的作用往往是决定性的。孙晋邦这样定位LG电子：“我们并不是以消费电子制造为中心的企业，而是以科研为主的企业，不断地创新研发才是LG电子真正的定位所在。” 没有“一等研发”，就没有“一等LG”。正是基于这样的定位，1月份在美国拉斯维加斯举行的国际消费电子产品展（CES）上，LG电子一下子展出了几十款尖端产品。很显然，LG用技术研发为自己在战场上“装备了充足的子弹和武器。” 3月16日，具本茂在“2005 LG研究开发成果报告会”上强调: “在无限竞争时代赢得顾客的信赖，没有一等产品是行不通的。而一等产品的核心就是研发。” 实际上，在LG电子，“50%的人做着现在的事，50的人做着将来的事”。LG电子部门拥有研发人员16,000余名，并且计划截止到2007年增加到24,000余名。如此强大的研发力量，在这个以技术带动成长的行业中，成为快速起飞的保证。 发力价值制造 “当今世界上，时尚有时比实质更重要！”未来是卖“感觉、情绪及品味”的时代，设计创新力是产业成功的第五元素，企业想要在以流行、体验、娱乐挂帅的时代卓越运作，如何“聆听顾客声音”进而“创造顾客价值”，会是企业最大的考验。 孙晋邦认为，过去十年的发展中，电子在创新中赢得了市场的认可和竞争对手的尊重。 LG正在组建一支世界一流的设计团队，为技术再添上时尚的翅膀。在过去的几年内，LG设计团队人数增加了40%，达到了500人。2005年，LG电子就计划投资22亿多美元用于新理念和新产品的研究与开发，并在世界五个主要城市(纽约、东京、米兰、北京和汉城)启用设计研究中心，以应对人们正在改变的消费理念。 品牌最能打动顾客的是能为顾客创造新的价值，而正是这种新的价值，使LG品牌在顾客心目中与竞争对手拉开了差距。 “LG Way”文化内驱动 “LG是一个凭借超群的专业性和强有力的意志对成功充满信心和热情的公司”，比尔盖茨的这句评语，“LG WAY”功不可没。 “LG WAY”是LG全体员工思考和行动的基础，其目的在于通过LG的行动方式“正道经营”，实现LG的经营理念“为顾客创造价值”和“以人为本的经营”，进而实现LG的蓝图。LG在企业内部大力普及和传播“LG WAY”，并把它确立为所有经营活动的基本，就是为了使其成为象征LG的“强劲的企业文化”。 符合品牌定义的服务质量也在竞争中成为主导因素。 如何让员工明白品牌对客户的承诺，怎样在服务中将品牌的特色反应出来，怎样在供应链的管理中提高品牌对客户的承诺能力是品牌向上的关键。 “挑战与创新”、“没有借口”等的口号不仅在LG公司内到处可见，重要的是已经深入人心。按金双秀的话说是：“我要使LG成为一个富有挑战的战场。” “实在型”营销助力 对于消费电子行业，广告对品牌价值的创造并非有人们想象得那么高。 和三星大手笔赞助奥动会的营销举措相区别的是，LG在纯粹外部营销方面采用的策略是“实在主义”。 赞助中国乒乓球队，赞助中韩足球对抗赛，在非典时期LG起动“爱在中国”的公益营销，支持中国教育事业“LG电子奖学金”年度颁奖系列活动、捐款成立希望小学 用“细水长流”的策略，目前LG的品牌知名度已经达到46，也让LG电子多种产品进入了畅销品牌之列。 LG向上之中国路径 孙晋邦：聚合向上突破力 中国式LG的“代言人”，是“中国通”孙晋邦。这位说着一口流利中文的管理强人，2005年的常用词，是“高端”。 “高端产品对企业品牌形象的树立非常重要。2005年，高端产品将成为LG电子的主推。我们希望通过最新的，拥有领先技术的产品来提升我们的品牌形象。” LG电子中国总裁孙晋邦自04年初上任后，极力主张把提升品牌张力和占领高端市场作为LG中国策略的主旨。2005年，LG电子将高端产品推向渠道、建立数码体验馆等一系列举动，都在为实现在华市场销售额增长50%，突破150亿美元的目标而作准备。 作为一个喜欢孙子兵法和毛泽东诗词的“执行派”经理人，孙晋邦的管理风格中既有中国式的中庸，又有高丽式的火辣。在此番通往“Great Brand”（一流品牌）的征途中，孙晋邦郑重宣告：“我们必须胜利。” 走向高端是历史的必然 成功营销：LG品牌向高端突破，是否意味着已被中国消费者熟悉和认同的“平民化”LG的终结？今后LG是只做高端，还是两者都要？ 孙晋邦：LG电子进入中国已经近13年，在完成本地化的产业布局后，占领高端市场，强化品牌形象的发展战略是我们必然的选择，并且已经成为我们未来发展的主要目标。所以，并不是“平民”化的终结，是一个企业不断发展的必然选择。 中国消费电子市场巨大，消费层次也不相同。LG电子的宗旨就是为消费者提供能满足其需求的、最好的产品和服务。同时，LG电子已经培育了很大的顾客群，我们将利用完善的顾客管理体系（CRM）来不断优化、细分顾客群，为不同的消费层次的顾客提供不同的产品。 成功营销：高端定位不一定就意味着更多的利润，但高端定位不仅是为了获得更多的利润，打算如何抓住“更肥的兔子”？ 孙晋邦：创新是一个企业生存的法宝，企业要盈利，要占领市场，产品和技术的创新是重要的因素。IT和通讯是我们未来主要发展的两大领域，我们将加大在这两个领域的研发力量，保证核心技术的领先，来赢得先机。同时，在家电领域，我们会给消费者提供更多的高附加价值的产品。我们的高端产品大约要占到2/3的份额。 我们希望能给中国消费者带来与世界同步的高品质生活享受，同时LG电子能够在消费者心目中树立更加清晰的品牌形象，高端产品代表了未来行业的发展趋势，推广这些产品是我们的一个长期策略。 成功营销：用新品拉动品牌形象，从而使得整体合理利润提升，是今年的“利益战略”的主要战术。并且LG今年将“宝”押在了通信手机及IT领域，作为这一领域的市场后来者，LG如何创造优势？ 孙晋邦：LG移动电话是全球第一个将CDMA技术商用的企业，处于全球第一的位置。LG手机进入中国市场，也是从CDMA领域开始，从去年逐步开始，我们的GSM手机也逐步上市，今年估计会发布近20多款的GSM手机。 同时， LG移动电话早就开始了3G的研发，并一直有着领先的技术优势。我相信，很快你就会在中国市场看到我们的3G产品。 在IT领域，以互联网为基础的未来网络家庭，我们也已经做好了充分的准备。还有我们的笔记本和MP3产品，这些都是我们未来的主推产品。 目前，家电、IT和通讯三大领域中，家电所占的比重稍占优势，我们希望未来三大领域能均衡发展，各自占到1/3。 时间是最大的敌人 成功营销：为了实现LG的高端跨越，做了很多相应的准备，比如人力资源、技术研发、企业文化、市场营销等。作为LG电子（中国）管理者，您自己的工作重点有了哪些调整？ 孙晋邦：在营销活动上，为加强销售力量，LG电子的高层领导者包括我自己在内，会亲自到现场支援销售，准确把握生产和销售实地的情况，迅速下达指示解决问题，使LG产品销售推广顺畅。另外，LG电子要每周两次定期访问经销商，关心代理商所出现的问题，及时反馈、及时解决问题。 员工的培养，一直是我的工作重心。将管理层，包括管理层的潜在接班人，有计划的派到韩国总部进行革新及各方面的培训。与清华大学MBA合作，公司出资让优秀员工去读MBA。去年开始，中国所有的LG电子员工开始分批的接受革新学校的培训，来提高大家的执行力。 成功营销：真正让消费者认可LG的高端形象，公司最大的困难和阻力是什么？如何让LG的高端定位走出概念？ 孙晋邦：品牌高端只是一个抽象上的概念，让消费者切实的感受到LG电子高端产品所带来的欢乐，这才是我们真正所期望的。在市场推广上，我们将通过电视、广播、平面媒体和网络的全方位的立体传播网络来宣传我们的品牌和产品信息。 高端形象的树立，需要一个过程，如何让消费者最快的接受我们的高端品牌形象，其中时间是我们最大的敌人。我们努力来缩短这个时间，为此，我们在家电、IT和手机领域都以全力的推广高端产品为主，比如去年我们推出了71英寸等离子，双模、324万像素手机等高端产品。今年我们将继续把最新的，高端产品带给消费者。 成功营销：自己认为，走向高端的胜算几何？ 孙晋邦：高端战略是企业发展的必然选择，是发展过程中不可逾越的时期，我们必须胜利。 成功的共同模式：创造并占领蓝海 2006-4-25来源：管理学家 从企业、行业到战略行动 在开创蓝海的紧迫性背后存在着若干推动力量。日益加速的技术进步显著地提高了产业生产率，使厂商大规模提供产品和服务成为可能。这就导致产业数量的增加，以及供大于求情况出现。全球化趋势使情况进一步复杂化。随着国家和地区间贸易壁垒的消除，以及产品与价格的信息在全球范围内快速传递，封闭的市场与对垄断的庇护逐步消失。在全球竞争日益激烈的同时，供给在持续上升，但是没有清晰的证据表明全球范围内的需求在上升，而且统计数据显示，许多发达国家的人口数量在下降。 以上情况加快了产品与服务的流通，使得价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄。最近关于若干美国行业品牌的研究证实了这一趋势。研究显示，就主要产品和服务种类而言，品牌在总体上变得更加趋同，公众在选择时更加注重价格因素。人们不再象过去那样，选择洗衣粉非得用汰渍；一旦佳洁士促销，他们也不再非坚持用高露洁牙膏，反之亦然。在过度拥挤的行业内，无论在经济高涨或萧条期，细分品牌都变得愈加困难。 所有这些情况显示，20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥式的习惯模式，向蓝海转型。 从企业、行业到战略行动 我们可以重温追求卓越以及持久生存。追求卓越这部畅销书出版于20年前。然而，在该书出版的两年内，该书所调查的诸多企业就已经湮没无闻：包括Atari、Chesebrough-Ponds、通用数码(DataGeneral)、Fluor、国民半导体(NationalSemiconductor)等。正如先进管理所记载的，在该书出版的5年内，该书所列出的样板企业中，有23的企业从行业领头羊的地位上的位置上跌落。 持久生存一书步前书的后尘。该书指出，“有远见企业的良好习惯”有助于企业在长期保持卓越绩效。为避免追求卓越一书的缺陷，持久生存一书把研究范围扩大到企业的整个生存期间，其研究对象仅限于生存40年以上的企业。持久生存同样成为畅销书。 但是问题再次出现。根据最近的检验，持久生存所推崇的一些有远见的企业的低效率逐步曝光。正如最近的创造性破坏一书所描述的，持久生存所列出的部分样板企业的绝大部分成功来源于整个行业的优势而非单个企业自身的绩效。例如，惠普符合持久生存所提出的长期征服市场的标准。事实上，在惠普征服市场的时期，整个计算机硬件行业整体景气良好。更进一步看，惠普甚至并未成为行业内的竞争优胜者。通过该事实及其他实例，创造性破坏质疑是否存在能持续征服市场的所谓“有远见”的企业。此外，我们都目睹了日本企业从20世纪70年代后期到80年代早期全盛阶段的“革命性”战略到绩效停滞乃至滑坡的过程。 如果可持续的高绩效企业根本不存在，或者一家企业在某个阶段辉煌而在另一时期判断失误，则该企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位。 历史同样证明，在某个行业规则和边界尚未确定时，该行业将稳步扩张；单个市场参与者可以设定规则和边界。企业不必在给定的市场空间内残酷竞争；太阳马戏团在娱乐产业拓展了一个新市场空间，并因此获得了强劲的、盈利性的增长。这表明，行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位。 我们的研究证明，战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持续的高绩效的基本分析单位。一个战略行动包括一组市场拓展性的管理行为与决策。例如，康柏在2001年被惠普并购而不再是一家独立企业，不少人因此可能认为该企业经营并不成功，然而这并不影响我们对康柏拓展服务器行业的蓝海战略行动分析。这些战略行动不仅仅是该公司在20世纪90年代中期强劲恢复的一部分，也开辟了一个价值数十亿美元的全新的计算机行业市场空间。 我们通过对汽车行业我们乘什么去工作，计算机行业我们用什么工作，电影行业我们工作之余的娱乐这美国三大代表性行业的分析发现，不存在永远卓越的企业或行业。但是，在那些创造了蓝海领域，并引导企业进入强劲、盈利性增长新轨迹的战略行动之间，却似乎存在着显著的共同点。 我们所讨论的战略行动通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间，创造巨大的需求不仅包含了许多利润大幅增长的传奇，也体现了这些传奇背后所蕴含的思想，而陷在红海中的那些企业，错过了这些思想所带来的机遇。我们研究这些战略行动，目的是为了认识开创蓝海领域，获得高速成长的行为模式。我们分析了1880-2000年间，遍布30多个行业的150多家企业的战略行动，仔细观察了在每个事件中相关企业的行为。我们研究的行业包括酒店业、电影业、零售业、铁路运输业、能源业、计算机业、广播业和汽车制造业、钢铁业。我们不仅研究那些拓展蓝海领域的胜利者，也分析了相对不那么成功的竞争对手的情况。 无论是对某一特定的战略行动，还是在不同的战略行动之间，我们都试图分别找到蓝海企业的共同点，以及那些在不算太成功的红海企业的共同点。我们同时也试图寻找这两类企业的不同点。通过这项工作，我们力图发现引致蓝海拓展的共同因素，以及区分成功的幸存者和沉浮于红海的失败者之间的关键性差别。 通过对30多个行业的分析，我们的研究发现，无论是行业本身还是组织特性都不足以解释两大集团间的差异。在评估行业、组织和战略等变量的过程中，我们发现，公司无论规模大小，管理者无论年龄长幼，产业无论朝阳夕阳，企业无论是刚进入市场还是已有根基，所有制无论私营国有，技术含量无论高低，注册地无论国别，都可以创造并占领蓝海。 我们的观察没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而，我们发现那些貌似各不相同的成功故事背后，都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝海的战略行动。无论是哪个历史时期，也无论哪个行业、无论是福特汽车公司在1908年开发了T型车，还是通用汽车公司在1924年推出个性化轿车；无论美国有线新闻网(CNN)在1980年实行的每周7天、每天24小时实时新闻；还是康柏、星巴克咖啡、西南航空、太阳马戏团，蓝海战略是这些成功背后的共同模式。我们的研究还涵盖了公共部门的战略转型，可以发现其与私营企业的模式类似，即所有制与战略行动也无关。 蓝海战略不是诺亚方舟-兼论中国企业核心竞争力的打造 2006-3-6 作者：黄明胜 在全球化的市场竞争语境中，中国企业核心竞争力的打造，日益成为关乎国力兴衰的关键。尽管中国也开始涌现愈来愈多的全球领先企业乃至世界第一性质的巨头，但从整体上看，中国企业竞争力的普遍嬴弱是不争的事实。根据 1999 年瑞士洛桑国际管理发展学院对 46 个国家国际竞争力的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第 40 位，处于落后地位；而能力竞争力排在第 31 位，资源竞争力排在第 39 位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第 42 位。虽然这一调查早在几年之前，但显而易见的是，格局并没有出现颠覆性变化，因此这份调查的代表性还是极为明显的。 在此消彼长甚至你生我死的市场搏杀中，缺乏竞争优势的中国企业日益感受到生存环境的严峻。因此，当W. 钱金及勒妮莫博涅两位学者创造性地提出“蓝海战略”时，国内企业界几乎毫无抵抗力地成为激情澎湃的拥护者。道理很简单，对于企业而言，最忧心如焚的事情，莫过于时时刻刻要直面市场竞争的巨大压力。而“蓝海”则是一片唯我独尊、根本不用考虑竞争对手的疆域。如此妙不可言的大好图景，怎能不让人趋之若骛？ 蓝海战略展现了焕然一新的发展图景，迎合了企业一心想摆脱市场搏杀的内在渴望。但冷眼观察，我们需要指出的是，充满了理想主义色彩的蓝海战略，其实并不是适合所有的企业。很多人在谈论蓝海战略的时候，总是过于聚焦其激动人心的全新图景，但却忽视了践行这一战略所需支付的系统成本。更为重要的是，市场竞争永远不可能一劳永逸，在这个世界上根本就不会存在一个缺乏竞争的疆界。换言之，蓝海战略只是诠释了竞争的创新之道，而不是那艘可以驶离竞争的诺亚方舟。中国企业若要取得长足发展，还是应该踏踏实实、殚精竭虑地打造自身的核心竞争力。至于创建“蓝海”，唯有在机遇来临、且企业各方面条件已成熟的条件下，方可一试。 蓝海战略：这些真相你知道吗？ 被众多企业寄予厚望的蓝海战略，如今在全球的确热得烫手。世界上有不少机构已经或正在成立专门的实验室来实践蓝海战略理论，如三星的价值创新研究所、蓝海世纪研究所等。而新加坡政府也宣布和创建蓝海战略的两位学者联手，共同创建价值创新行动库，要用这套理论来指导政府制定国策。企业界更是热情似火，LG电子大张旗鼓地宣称要实施蓝海战略，日产汽车的CEO卡洛斯?戈恩则认为蓝海战略让他对竞争的看法完全改变。在国内，美的等著名企业也在大肆传播“蓝海战略领军成长新空间”。 但让人震惊的是，蓝海战略在全球发达国家中的顶级企业中，仅仅只是得到了很好的印象分，那些声明显赫的企业最终都在蓝海战略面前选择了克制。据W钱金教授表示，他们20年的研究结果表明，尽管蓝海业务最后对于利润的影响占61%，红海对利润的影响只有39%。但“无论是在世界经济论坛、财富年会还是在微软的峰会上，“所有企业的老总都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，他们要开出支票的时候，仍然持续在红海”-这证明，至少在目前，蓝海战略还不具备普遍推行的魅力。一般来说，优秀企业家总是被视为最有冒险精神的，他们集体性地止步不前，足已表明蓝海战略可能连冒险的价值都还不具备。 根据宣亚品牌实验室的研究，在光彩夺目的花环之下，蓝海战略至少有四个没被人重点提及的真相。正是由于这四大真相被有意无意地忽略掉，才使得蓝海战略看起来如此美轮美奂，好象没有任何缺点。但恰恰是这四大真相，深度影响了蓝海战略的生命力，也是很多企业不愿意实践的关键性元素。 创建蓝海的系统成本：蓝海战略最令人心潮澎湃的地方，莫过于其在几乎没有对手的情况下，通过为消费者提供创新价值，在获取口碑的同时，赢得巨额利润。但鲜有人提及的是，真正实施起蓝海战略，决不是有一个绝妙的创意那么简单。在打开一片全新天地的同时，你需要有支付系统成本的实力。这个系统成本既包括在创建蓝海前在软、硬件上的投入，也包括在蓝海建立后对整个价值链的全方位维护和卓有成效的管理。“竞争战略之父”迈克尔.波特曾经这样告诫：战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。否则，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。 世界搜索业的巨头Google，通常被定义为实施蓝海战略的模范性标本。据悉， Google的市值一度达到1126亿美元，在技术类公司中，仅次于微软、英特尔和IBM公司。人们总是津津乐道于Google迅速崛起的财富传奇，但很少有人注意推动Google发展的几个关键背景：首先，Google属于新创型企业，而不是一个在成熟产业经营多年的企业转身创建“蓝海”之举；其次，Google的成功需要依赖技术天才和成熟的IT产业环境；其三，包括全球市场拓展及争夺李开复这样的动作，表明Google同样精通刺刀见红的市场竞争。 理想化之后的软骨代价：蓝海战略之所以大行其道，就是因为在它描绘的全新图景中，出现的是一种没有对手竞争的理想化局面。换言之，很多企业之所以想创建蓝海，骨子里不仅有对于利润的渴望，同时还有对于竞争的惧怕。现实中的企业，生存环境的确异常残酷，正如百事可乐前CEO威勒.嘉洛维所说：没有比这更能集中你的精力的了，你不断地