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3M公司之全球创新第l7卷第2期2005年4月研究与发展管理R&DMANAGEMENTV01.17No.2Apr.2005文章编号:10048308(2005)02-0001-063M公司之全球创新朱朝晖,陈劲(浙江大学管理学院,杭州310027)摘要:随着全球经济一体化趋势愈演愈烈,许多跨国公司的技术创新已扩展到国外,以获取全球化的资源,提高开展国际竞争的能力.在此,重点分析了3M公司国际化创新的历史发展,战略演变及其国际化创新中成功的管理因素,以期为技术创新刚刚开始走出国门的中国企业提供经验和借鉴.关键词:3M公司;技术创新;研究与发展;国际化中图分类号:F279文献标识码:A若高度概括公司之间的竞争方式则有两大类:一是使生产资源最优化以获得市场允许的边际利润;二是通过能使创新公司在短时间内比其他公司拥有绝对优势的创新产品的引入来打破现有市场的平衡.熊彼特认为通过效率竞争只是敲敲前门,而创新竞争才是破坏建筑物的炸药.世界上最具有创新精神的公司明尼苏达矿业和制造公司(MinnesotaMiningandManufacturing,简称3M公司)其创建却源于一个错误.1902年五位企业家相信一块土地上蕴藏着当时作为优质天然磨料的刚玉矿石,他们购买了这块土地并成立了公司,而所谓的矿藏仅仅是低等级的钙长石(根本连磨料都无法充当)J.正是创业之初问题重重,厄运接踵而来的公司,却在百年之后,被美国管理人员认为是最能适应未来竞争的公司.公司在其30多个技术平台上不断开发新产品,公司产品超过60000个,几乎每个员工产出一个产品.它有四十多个业务单元,组成7个市场:卫生健康,工业产品,消费者和办公室产品;显示器和制图,安全和保护服务,电版和通信,运输,2003年度销售总额超过180亿美元,净利润超过24亿美元,每股实现收益302美元.创新是3M公司百年来得以持续发展的根本J,而全球化的创新和管理是3M公司在其历史的后半个世纪中继续发展技术能力,开展国际竞争的制胜法宝.2003年3M国际公司的销售总额超过了100亿美元,占公司总销售额的58%.13M公司国际化创新的历史发展1.120世纪2O到5O年代3M公司第一次走出国门可追溯到上个世纪20年代,Wetordry砂纸是3M公司第五任总裁,公司初期得以生存下来的关键人物williamMcKnight第一次进入欧洲市场的入场券,这种砂收稿日期:2003-06-23;修改日期:2004-04-09.基金项目:国家自然科学基金资助项目阶段性成果(70141033).作者简介;朱朝晖(197O一),女,浙江工商大学商学院副教授,浙江大学管理学院博士研究生;陈劲(1968一),男,教授,博士研究生导师.本节的数字和案例主要根据3M公司的ACenturyofInnovation:The3MStory中第九和第十章的相关资料整理.2研究与发展管理第l7卷纸满足了汽车生产商抛光汽车油漆的需要,同时降低了空气中粉尘的含量,所以很快成为畅销产品,能与国外最好的公司抗衡.但当时,美国以外的销售收人只占公司总销售收人的4%.了解了全球扩张的潜力后,Mcknight一直想在欧洲建造3M的制造工厂,想进行独立的出口交易.他相信3M的全球的未来依赖于强大的全球专利,服务于国际市场的战略性的制造厂,一个全球的营销网络,并且最终在多个国家建立3M的研发实验室.但McKnight第一次在法国和德国购买研磨厂的努力和第一次在英国制造Werordry砂纸都失败了.1928年,McKnit退让了一步,他相信英国市场只允许一个美国黏胶业务,美国公司要在欧洲有立足之地,必须与其他公司合作.1929年,3M公司和8家北美的竞争对手一起创建了Durex公司这是最终将3M推向全球的公司向国外销售他们的产品.1.220世纪五,六十年代1950年,美国法庭认为Durex集团公司违反了谢尔曼反托拉斯法,美国政府命令解散Durex集团.但Durex的解散并没有给3M公司带来太大的挫折,已成为董事会主席的McKnit开始他的独立自主的海外扩张行动.5O年代早期,大部分美国公司只是关注国内业务的增长,很少具有如McKnight和他的伙伴那样的国际野心,也没有国际业务的经营模式可以参考,所以3M选择自己投资.1951年,3M公司成立了国际业务部,在澳大利亚,巴西,加拿大,法国,德国,墨西哥,英国建立了国际公司,这是3M第一次直接投资的国际业务,也标志着3M国际化的正式开始.5O年代后,3M公司在国外想要建立完全自有的公司.公司首先了解想要进人的国家,业务经营的团体,市场需求等,然后建立仓库业务储存来自美国的货物;再将产品根据当地市场,客户与文化的需求改变产品,所有的产品都从圣保罗的总部发出,到每个国家后按当地方式修改,包装;最后是设计和建造自己的工厂,购买机器并使它们运转起来图13M海外分公司发展进程一Fig.1Phase1of3Moverseassubcompanydevelopment(图1).这个时期3M公司的全球扩张非常快速,5O年代在12个国家开展业务,6O年代又发展了23个国际公司;1951年,国际业务的收人为1800万美元,1960年为1.36亿美元,6O年代末则实现了5.52亿美元的国际业务销售收人.1.320世纪7O年代以后有些分析家认为,早期的扩张会容易些,因为这时企业是在填补市场空缺.但是3M公司在7O年代这个布满经济衰退阴影时代的扩张,仍保持了与6O年代相当的趋势.这里的关键是进人市场的步伐,更快地在世界范围引人新产品,用新产品占领新市场.到7O年代末,3M公司已经有51家国际分公司,撒满了世界地图的各个角落,3M已经从国际化进人了真正意义的全球化.3M公司不仅在全球各区域直接应用现有的产品和技术,它更是营销,产品适应和运作的创新者.在技术层面,3M海外分公司不断建立研发实验室,公司不再仅仅强调只是对海外生产和销售业务的技术支持,7O年代末,公司开始鼓励最早产生于美国之外的新产品和新业务(图2),到8O年代,来自于美国以外公司的实验室已经成了公司产品研发的主要贡献者.第2期朱朝晖等:3M公司之全球创新3图23M海外分公司发展进程二Fig.2Phase2of3Moverseassubcompanydevelopment在这个时期,3M的美国公司和国际业务部开始比较紧密的合作,80年代后,认识到全球市场的激烈竞争,公司开始从全球的观点而不是一个国家的观点来进行扩张.90年代开始,世界比任何时候都更紧密联系,3M公司逐渐从国对国的管理转向更大范围的区域性管理,第一个负责欧洲所有化学业务的欧洲业务中心成立,公司进入了一个新的全球管理的结构.现在3M在60多个国家有分公司,1992年,国际业务的销售收入第一次超过公司总收入的50%并且还在不断发展;1997年公司70%的增长源于海外分公司.近4O家国际公司有自己的制造业务,32家国际分公司具有支持公司业务计划的实验室,其他所有国际分公司也都有分公司,区域或美国实验室支持的当地技术服务工程师为客户提供技术支持.23M公司国际化创新的战略模式及其演化陈劲将跨国公司技术创新国际化的战略发展途径分为市场拉动型和技术推动型两种J,3M公司的创新国际化之路正是一个非常典型的市场拉动型战略发展途径.有人曾对美国公司在海外的研发活动进行过着名的研究,结果表明大多数公司在海外研发活动的主要目的是集中于开发而不是研究,集中于产品和工艺的改进而不是开发全新的新产品和工艺l,.3M公司对国际扩张在50年代时就已经认识到,技术不能只在美国开发,美国的产品并不适合全世界,必须对产品调整以适应当地的需要,海外的新业务需要技术服务支持.这一时期,公司主要采取市场支持的国际化创新战略(图3).3M在美国的中心研究实验室主要致力于长期的技术开发,以期根本性的创新;在地理位置上处于市场前沿的部门及分公司与位于圣保罗市的研究机构相比,工作重心不是新技术的创造发明,而是充分利用公司现有资源去满足当地客户的需要,如产品性能和包装的适应性改造,新技术在海外的商品化;国际公司其研发的出发点是为了与当地市场,研发活动和客户以及市场等外部环境因素联系密切;研发结构和海外的生产,营销机构联系密切,对市场反应灵敏.随着国际化技术创新活动的发展,3M国际公司研发活动的动机变得日益复杂,适应技术迅速变化的形势,利用不同地区的特有资源,进行知识吸收,基础研究和技术改造等,成为3M国际公司技术活动的新趋势.这个时期国际化创新的战略是多种战略组合的方式,研发的出发点是充分利用国外当地的各项资源,增强企业的技术能力,并进一步进行市场扩张;研发活动类型包括基础研究,应用研究,产品和工艺的开发;国际公司研发部门与上级研发部门和上级企业管理部门的联系密切(图4).4研究与发展管理第17卷图33M公司早期国际化创新战略Fig.33Mearlystrategyforinnovationinternationalization网图43M公司国际化创新战略二Fig.43Mstrategy2forinnovationinternationalization3支持全球创新的管理方法3.1组织结构3M国外研发实验室在其建立之初,是以公司总部研发为中心.总部集中关键创新资源,总部的研发中心是创新的主要执行者,总部创造主要的新技术和新产品,然后向国外分公司扩散;国外的研发实验室只是将公司的技术向海外转移或围绕子公司所服务的市场条件进行产品适应性改造,为子公司的生产经营提供适应性开发和技术支持等,这是一种中心一边缘型的组织形式.20世纪80年代以后,3M公司美国之外的研发实验室成为公司产品研发的重要贡献者,当时海外已有超过1200名(数据现在翻了将近一番)的技术员进行产品和工艺开发,公司的国际化技术创新的组织形式逐渐转向为全球互连型网络;90年代后,公司更是进入一个新的全球管理的结构,3M将其称为超国界(transnationa1)结构,它依赖于整合的网络和团队.在这种组织形式中,国内的研发中心不再是一个控制中心的角色,而转变为和其他研发机构具有同样的权利和义务的部门;各个研发结构既扮演地方化角色又有全局性任务.在联合项目中,各个研发机构既有分工又有密切合作,依据所拥有的资源和能力的不同,对企业总体创新作出不同贡献;整个组织体系有多种灵活的控制,沟通和协调方法,跨边界交流频繁,实现信息共享和共同进行知识的学习.3.2战略的全球性和执行的地方性3M公司有许多经过时间检验是正确的真理,其中非常重要的一条是3M的战略是全球性的,但战略的执行是地方性的jI.对于任何一个国际公司,3M都给出发展的整体方法,然后由国际公司的员工自己确定如何运作.公司并不希望国际公司采用与美国相同的蛋糕模具(cookiecutter),而是希望有它们自己的目标和雄心,有自己的创造性.这在公司的整体运营中是如此,在国际化技术创新的管理中也是如此.因为每个国际公司所在国家都有其自己的文化,语言,习俗和资源.别插手(handsoff)的管理哲学不仅是3M公司适应国外当地文化,进入当地市场的重要法宝,也是技术创新的又一重要源泉.基于国外当地的资源,文化,3M国际公司有许多创新的产品和技术,如3M巴西公司从当地的原材料中,发明了用于汽车制造的低成本热融黏胶;而3M菲律宾公司了解到菲律宾人用脚擦地,就设计了肢形的清洁布.90年代以后,3M强调从全球而不是从每一个国家的观点来进行全球的扩张和管理,并在第2期朱朝晖等:3M公司之全球创新51993年引入一致性(identity)战略,强调在全球范围内建立一个一致,积极的3M形象,但即使是这样,3M仍然强调国际业务不是一个蛋糕模具的模式,公司在整个世界范围内只有一种声音(asinglevoice),但可以有许多口音(accents),让各地的文化,语言和客户认同J.3.3员工当地化和全方位的海外派驻3M国际公司一直有一个政策:这个公司必须由当地的员工运营,因为他们了解当地的语言,文化和商业政策.现在美国之外有超过33000个员工,绝大部分都是当地的,只有不到300名国际公司的员工不在其国籍所在地工作.从东道国招聘国际公司所需要的员工,这不仅因为员工的本地化有助于公司促进国际化创新中的交流与沟通,顺利进入当地市场;同时,许多国家有超越美国的技术和资源,聘用当地的员工可以直接接近当地的技术,弥补在美国所缺少的人力资源,如在日本的Sumitomo3M公司是3M在美国以外研发方面最有经验的,该公司的研发工作中拥有一支以高素质技术毕业生为核心的队伍,这使得Sumitomo3M一直处于技术前沿.另外,聘用当地员工可以直接获得已经具有所需要技能的地方专家,他们往往相对廉价,同时也可以减少昂贵的组织内部培训费用.为了加强国际公司和美国公司的联系,3M管理其国际公司的人员有不少是从公司总部派出的,从人员的绝对数来说,相对于海外分公司三万多人的雇员,这样的管理人员只是一个很少的数字,但他们在技术交流中处于枢纽位置,其中各国的管理总监传统上都是由美国派驻国外的人员担任.各国的技术总监也常常由美国派驻,他们在赴外任职之前,一般都一直在圣保罗的研究机构工作.对于美国与其他国家之间的技术信息输入与输出来说,这样的技术总监将是理想的流通管道.近年来,非美国的其他国家之间相互派驻的现象增加,例如日本到泰国,英国到南非等,起到了在这些国家之间相互传输技术和员工专业知识的作用.这种全方位的海外派驻人员成为跨国技术交流与创新的关键的联系与协调者.3.43M公司国际化创新的沟通与交流无论是将母国的技术转移到东道国,为当地市场开发新产品,还是跟踪和学习东道国技术,为母国带来新思想,或者为全球市场设计新产品等,必然考虑不同国家,不同民族的文化对创新活动的影响,重视技术创新中文化的差异和冲突,进行跨文化管理是技术创新国际化中重要的战略问题之一.3M公司近一半员工是在美国之外分公司工作的当地员工,多文化,多背景的员工使沟通是3M公司成功的一个必要部分.为使不同技术人员,市场,销售,制造和顾客之间利于沟通,3M鼓励正式和非正式的能确保协调行为的网络活动.3M公司利用最好的技术和方法来提升团队之间的沟通和相互作用.正式的训练程序,从干中学,帮助部门,企业内部互联网,因特网,LotusNotes,视频会议和以IT为基础的数据库等对很大范围的员工都是可以获得的.为了增强从隐性到隐性的知识转换,3M公司强调人们需要花费一定的时间一起交流.许多公司中减少面对面的交流和会面以减少需要与花费,但对3M公司,3M的另一个说法是meetingsandmoremeetings.为使销售人员和科学家将他们的经验,见识和创新思想从圣保罗传输到世界各地,3M在全球范围内实行辅导计划,公司的企业科学家被定期派往海外实验室,在海外召开各种技术研讨会,并在那儿待上相当长一段时间,以对当地有发展前途的年轻雇员产生充分的影响.由国外公司选择成员派驻美国也是另一个重要方法,大量外籍雇员被派驻到美国学习特定的技术或作短期访问,并与公司的美国技术机构建立联系,这些人员在驻美期间6研究与发展管理第17卷可以参加产品改进和合作设计等活动,并熟悉3M公司的企业文化,促进跨国技术交流与沟通.对创新活动而言,友谊是无形的但颇有价值的支持,良好的人际关系能够为跨国创新活动提供一种非直接的动力.3M公司发动了许多非正式的活动以促进交流和沟通,如3M公司的语言社,3M公司出国服务雇员志愿者服务计划.3M公司在受到亚洲和拉丁美洲经济衰退等因素的影响时,利润曾有所下降,但公司仍然充满自信,认为经济困难仅仅是一种影响不大的大气扰动,而不是一场海洋风暴,3M知道,经济萧条时,创新最具有价值引.虽然公司内部的运行和效率加强了管理,但并没有采用过激的行为来提高公司的短期效益,公司仍然处于一种寻找与利用自由,忍耐,个人首创的氛围中.近两年来3M公司的卓越表现让人们相信,创新永远是一种有价值的事业,而3M公司仍然是拥有最为主动的研发计划和最有能力适应未来市场竞争的企业.234567参考文献美欧内斯特.冈德林.创新沃土美国3M公司创新机制M.陈雪松,池俊常,张红译.北京:华夏出版社,2001.ConceiCoP,HamillD,PinheiroP.Innovativescienceandtechnologycommercializationstrategiesat3M:AcasestudyJ.JournalofEngineeringandTechnologyManagement,2002(19):25_38.3MFacts.Year-end2003EB/OL.Http://about3m/facts/3Mfacts.jhtml,2004-01-20,3MCorporateNews.3Mreportsrecordfourth-quarterandfull-yearsalesandearnings;Companyraisesearningsestimatesfor2004EB/OL.Http://prefile/pressbox/corporateindex,jhtml,2o04_o1-2O.FigueroaE,ConceiCaoP.Rethinkingtheinnovationprocessinlargeorganization:Acasestudyof3MJ.JournalofEngineeringandTechnologyManagement,20oo(17):93109.陈劲.创新全球化企业技术创新国际化范式M.北京:经济科学出版社,2003.MansfieldE,TeeceDJ,RomeoA.0verseaSR&DbyUS-basedfirmsJ.Economics,1979(46):187196.83MCompany.Acenturyofinnovation:The3MstoryEB/OL.Http://about3m/cen-tury/indexjhtml,2002.93MInternationalfacts:Year.end2003EB/OLml,2004-01-20.1OHttp:/www.3m.corn/about3m/facts/intlfacts.jht-朱朝晖,陈劲.创新文化的局域性与国际户创新团队的信息沟通J.科技进步与对策,2003(3):611.BrandA.Knowledgemanagementandinnovationat3MJ.JournalofKnowledgeManagement.1998.2:17_22.12PenderL.InvestingduringslowdownsEB/OL.Http://archive/081501/besttimescontent,html,2002.(下转第27页)第2期吴鹏等:知识管理系统中的智力协同框架27AckoffRL.FromdatatowisdomJ.JournalofAppliedSystemAnalysis,1989,16:3_9.LaPlanteA.SharingthewisdomJ.Computerworld,1997,31(22):73_74.AckoffRL.OnlearningandthesystemsthatfacilitateitJ.CenterforQualityofManagementJournal,1996,5(2):2735.TheIntellectualCollaborationframeworkinKnowledgeManagementSystemWUPeng,SUXin-ning,DENGSan-hong,QIANGShao-hua(1.DepartmentofInformationManagement,NangUniversity,Nang210093,China;2.CollegeofManagementScienceandEngineering,NangUniversityofTechnology,Na彬ng210013,China)Abstract:Promotedbythedevelopmentoftheinformationtechnology,KnowledgeManagementandCooperativeWorkhavebeenimplementedinthereformationoftheorganizations,andtheyhavebeenactingtheimpulseofthedevelopmentoftheunits.However,itremainsaproblemwhichconcemshowtobuildaninteractiveintegrationplatformi