浅谈中小企业人力资源成本-以A企业为例.doc

浅谈人力资源成本控制题 目：浅谈中小企业人力资源成本专 业： 工商管理 姓 名： 学 号：_ 指导教师： 职 称： 填写日期： 1摘要进入21世纪，经济全球化席卷全球。中国作为全球经济中不可忽视的一员，必受影响，这种影响表现在中小企业上尤为明显。目前，随着经济体制改革的不断深化，就业压力与日俱增，中小企业对于促进国民经济发展，稳定社会和谐的作用毋庸置疑。但是在经济不景气的今天，中小企业生存日趋艰难，再加上新劳动法的实施使得人力资源成本不断上升，以致中小企业不得不大量裁员，精简机构，调整薪酬福利，减少培训，降低人力资源成本。然而企业的长足发展又离不开人力资源，形成的举步维艰的两难处境。人力资源管理作为资源整合和运用的推动力，有利于提高人力资源成本利用率，增强企业核心竞争力。本文通过对国内外人力资源成本控制理论文献的梳理整合，分析国内中小企业人力资源成本控制现状，依据人力资源成本控制相关理论及计量模式，以A企业为例，分析其成本构成、特点，结合实际需要，提出适合A企业的，提高人力资源利用率，增强核心竞争力的的建议。为其增强人力资源成本控制提供依据，期待有所成效，具有一定的借鉴意义。关键词：中小企业，人力资源成本控制，人力资源管理AbstractIn the 21st century, Economic globalization spread to the globe. China as a member of world economies can not be ignored. The impact on the performance of small and medium-sized enterprises is particularly evident. At present, with the deepening of economic reform, the pressure on employment is growing. There is no doubt that small and medium-sized enterprises play an important role of economic development, social stability and harmony of society. However, in todays economic downturn, Its increasingly difficult for small and medium-sized enterprises to survive, along with the implementation of the new labor law makes human resource costs continue to rise, so that small and medium-sized enterprises have massive layoffs, downsizing, adjusting the pay and benefits, reduce training, reduce human resource costs. However, the rapid development of enterprises can not do without the human resources, the formation of difficult dilemma. Human Resource Management as a resource integration and use of the driving force, help to improve the utilization of human resource costs, and enhance their core competitiveness. Based on the human resources cost control theory literature at home and abroad, human resources cost control status of domestic small and medium-sized enterprises is analyzed. Based on the theory of human resource cost control and metering mode to A company, for example, to analyze its cost structure, characteristics, combined actual needs, proposed for A enterprises, improve the utilization of human resources, enhance the core competitiveness of the proposal. Enhance their human resources to provide the basis of cost control, looking somewhat effective, has a certain significance.Keywords: Small and medium-sized enterprises, The human resources cost control, Human Resource Management目录1 绪论61.1 选题背景及意义61.2 研究的思路方法61.3国内外研究现状72 相关理论基础72.1 相关概念界定72.1.1人力资源成本的概念72.1.2 人力资源成本控制的概念82.2 人力资源成本的构成82.2.1 人力资源的取得成本82.2.2 人力资源的培训成本82.2.3 人力资源的使用成本92.2.4 人力资源的离职成本92.3 人力资源成本的计量模式92.3.1历史成本法：92.3.2重置成本法：102.3.3机会成本法：103 中小企业人力资源成本控制概况113.1 中小企业划分标准113.2中小企业人力资源成本控制的现状123.3中小企业人力资源成本控制的问题123.3.1 社会大环境123.3.2 企业没有强烈的培训意识123.3.3 粗放型管理造成物耗浪费133.3.4 缺乏科学合理的人力资源成本管理方法134 A公司人力资源成本控制案例分析134.1 A企业人力资源成本控制现状分析134.1.1 A企业的基本情况134.1.2 A企业的行业特点144.1.3 A企业人力资源成本分析与评价144.2 A企业人力资源成本控制的建议154.2.1 建立科学的人力资源预算体系，控制成本，开源节流154.2.2 优化组织结构，完善薪资体系154.2.3 提高机器利用率，向标准化生产转型154.2.4 提升员工素质，控制离职率164.2.5 发挥中小企业集群创新优势165 结论16参考文献181 绪论1.1 选题背景及意义当今时代，经济信息飞速发展，国内外经济环境也发生这翻天覆地的变化，企业在市场竞争中的地位和竞争力离不开自然资源，人力资源，技术资源，资本资源这四种资源，即拥有资源的数量，质量和架构。企业要想在激烈的经济竞争中取得优势，必然更加重视对人力资源的投入与开发，全面提高员工专业技能、综合素质，调动员工积极性，创造更多的经济效益。中小企业如何在激烈的竞争中杀出重围，稳健发展，不断提高企业核心竞争力。这就需要优化人力资源管理，企业在生产经营中免不了生产成本和管理成本，人力资源成本是企业管理中极为重要的一部分，是优化企业投入和产出的重要因素。如何优化人力资源的投入，吸引人才，显然离不开有效的人力资源成本控制，强化人力资源成本管理水平。因此，人力资源成本控制不是简单地压缩与减少投入，而是将其控制在一个科学的范围内。近年来，市场资源不断向大型企业聚拢，科技创新及市场学习成本越来越高，逐渐蚕食本就有限的市场份额及利润空间。中小企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，增强核心竞争力，离不开企业对各种资源的合理整合。企业要想获得高收益，既要合理安排物质资源又要高效组织人力资源。首先，企业的目的是利润最大化。利润=营业额-成本。成本的投入带来了利润的产生，利润与成本是既对立又统一的关系。企业进行有效的人力资源成本控制，有利于控制成本，增加经济效益，进一步提升企业竞争力。再者，研究人力资源成本控制，分析国内外经济环境，解析如何使投入的人力资源成本转化为企业的经济效益。引起企业管理者对人力资源成本控制的重视，使其站在战略高度审视人力资源成本控制，把人力资源成本控制纳入企业经营战略与规划之中。其次，使企业上下认识到人力资源成本控制的重要性，控制人力资源成本，激发员工积极性，提升员工综合素质，提高工作效率，增加企业效益。科学的人力资源成本控制不是简单地降低员工工资，而是充分开发可利用的资源，实现员工、组织共成长。1.2 研究的思路方法 通过对国内外人力资源成本控制相关理论、文献的梳理，对国内外人力资源成本控制的研究有了理论认识。明了人力资源成本的相关概念和构成要素，结合成本合算的会计理念，分析人力资源成本的计量模式。结合对我国人力资源成本控制现状的认识，提炼出中小企业人力资源成本控制存在的问题。依此为控制人力资源成本的出发点，结合A企业人力资源成本控制的实例，分析A企业的行业特性及对人力资源成本控制现状的调查，通过定性，定量的方法，提出对A企业人力资源成本控制的建议。阅读国内外有关人力资源成本控制的期刊、文献，奠定了一定的理论基础。选取典型的，有代表性的国内中小企业深入实践，初步了解了我国中小企业人力资源成本控制的现状，结合相关理论知识，针对我国中小企业人力资源成本控制的现状提出问题。结合A企业实例，运用成本会计对人力资源成本构成进行计量，通过定性、定量的方法有针对性的就A企业人力资源成本控制提出建议，希望对A企业的问题有一定的参考意义。 1.3国内外研究现状 国外人力资本研究较早，已是个成熟的领域。企业给员工发放薪酬及福利，会从员工的心理、社会需求等方面动态的研究人的行为，激励员工，挖掘员工潜力。 19世纪初，欧文通过改善工人的劳动条件，缩短工作时间及提供各种生活福利刺激员工积极性。 19世纪中叶，德国的克鲁伯通过提供员工住宿，子女教育，完善医疗保险，提供低息贷款等福利使员工保持对企业的忠诚。 20世纪30年代初，美国经济学家P.道格拉斯与C.柯布根据美国1899-1922年的工业生产统计资料，计算出了当时美国的生产力函数，数据表明，在工作中劳动的贡献为全部产量的3/4,资本为1/4。自此，人们开始重视研究人力资源的投入与产出。 21世纪中叶，哈佛的研究促使企业将人力资源成本控制提升到人性化管理的新高度。这显示出对人力资源成本的研究发展到与企业经营管理战略与人性化管理的相结合的程度。 在全球经济突飞猛进的时代，为取得企业竞争优势，国外企业已提出“成本优势”的口号，以美，日的汽车业尤为激烈。为取得人力资源成本优势，双方对各自的人力资本进行了细致的统计，归纳与细分，并将人力成本与具体的生产工序与生产步骤联系起来。由此可见，为降低人力成本，企业已将人力成本与具体的生产工序环环相扣。相较而言，我国对于人力资源成本研究起步较晚，20世纪80年代，人力资源成本管理才传入我国且该理论还隶属于传统的会计体系，对人力资源成本管理研究甚少。目前，我国对人力资源成本研究已逐渐丰富。20世纪80年代，陈仁栋翻译的人力资源会计一书中，首次提及人力资源成本的概念。20世纪90年代以后，我国学者主要研究人力资源成本会计，人力资源会计研讨会兴起，人力资源会计日益重要。2000年，王淑平提出了人力资源成本构成：获得成本，使用成本，追加成本，机会成本和重置成本 李宗清.浅谈人力资源成本会计的核算模式.中国商界（下半月）2010.9。经过国内学者对人力资源成本的不断研究与发现，对人力资源成本领域的不断细化与补充，使人力资源成本研究有了长足进步，为企业的人力资源成本控制奠定了物质基础，使其改革与实践有参考与借鉴。2 相关理论基础2.1 相关概念界定 2.1.1人力资源成本的概念 人力资源成本是通过计算来反应人力资源管理和员工劳动带来的经济价值。 广义的人力资源成本是企业为实现预期经济目标，取得经济收益，支付人力资源取得和重置过程中发生的各种费用的总和。 狭义的人力资源成本是在一定时期内，企业为购买劳动者劳动所支付的所有费用的总和。 人力资源成本按其管理过程分为6个部分：（1）人力资源管理规划成本;(2)人力资源取得成本；(3)人力资源培训成本；(4)人力资源评估成本；（5）人力资源服务成本；（6）人力资源离职成本。 2.1.2 人力资源成本控制的概念 人力资源成本控制是有效调整人力资源成本运行的过程。这里的成本主要指：1、取得成本；2、培训成本；3、使用成本；4、离职成本。需要注意的是这里的人力资源成本控制并非简单地降低职工工资，这与企业经济发展，社会进步相悖的。招聘的渠道、数量及岗位要与人力资源战略规划相符，需求人员的市场价格，流动率，职业技能等都会影响人力资源的取得成本。培训的需求，费用，效果及实际可行性等都会影响人力资源的培训成本。员工的薪酬待遇是总成本中比例最大的。因而既要有市场竞争优势又要有其的激励效益，就离不开科学的绩效考核制度和激励制度。除了无法避免的保险成本，福利还是有很大的进步空间，合理设置福利制度，均衡预算和控制，满足员工需求的同时激发员工工作积极性。2.2 人力资源成本的构成 中小企业人力资源成本包括：取得成本，培训成本，使用成本，离职成本。（如下表2-1）2.2.1 人力资源的取得成本 人力资源的取得成本主要包括：招聘成本、选择成本、录用成本 招聘成本是企业为获取合适的人力资源，支付发布招聘信息，宣传广告，校园招聘，猎头中介的费用。招聘人员的差旅费，工资和奖金以及招聘过程中发生的行政办公费用等。 选择成本是企业在选择录用员工之前的测试费用。如支付专家面试费用，试卷费，监考费等。招聘岗位越重要，选择过程越繁琐，所需时间越长，选择成本自然越高。 录用成本是企业正式录用员工过程中产生的费用。如新员工的食宿费，提供办公用品的费用，另外支付的差旅费，人才补贴等。2.2.2 人力资源的培训成本 人力资源的培训成本是企业为培训员工所支付的费用。主要包括以下几点：1、岗前培训费用；2、岗位培训费用；3、脱产培训费用。 岗前培训费用是企业为新员工进行规章制度及相应岗位知识的培训过程中发生的费用。 岗位培训费用是企业为提升在职员工技术能力，职业素养过程中支付的培训费用。如国家资格考试培训，聘请专家授课，进行团队建设，户外拓展等等。 脱产培训费用包括委托培训公司成本和企业自行组织培训成本。委托培训成本包括：支付培训公司的培训费，授课费及受训人员离岗损失等；企业自行组织培训成本包括：授课老师工资及福利，受训人员工资及福利，教材费，受训人员离岗损失费等。项目及内容人力资源成本取得成本招聘成本选择成本录用成本培训成本岗前培训成本岗位培训成本脱产培训成本使用成本工资成本奖金成本医疗养老成本劳动事故保障成本健康保障成本离职成本离职补偿成本离职前低效成本空职成本表2-1 企业人力资源成本构成2.2.3 人力资源的使用成本 人力资源的使用成本是企业使用职员过程中支付的费用。具体为：（1）工资，支付员工为企业劳动所发生的费用；（2）奖金，激励员工超额产出所支付的费用；（3）保险，保障员工生命财产及失业后生存权而必须支付的费用，如医疗保险，养老保险，人身意外险，失业险，生育险，公积金等。2.2.4 人力资源的离职成本 人力资源的离职成本是员工终止与企业的雇佣关系所带来的经济损失。具体为：（1）离职补偿成本；（2）离职前低效成本；（3）空职成本等。 离职补偿成本是企业补偿离职人员经济损失所产生的费用。如离职人员的工资，补偿金及解雇安置费费等。 离职前低效成本是职工离职前生产效率低造成的经济损失。 空职成本是员工离职后职位空缺所产生的间接成本。2.3 人力资源成本的计量模式 人力资源成本的计量有三种方法：1、历史成本法；2、重置成本法；3、机会成本法。 2.3.1历史成本法： 即原始成本法，遵循传统会计原则和方法，是一种以企业获得和使用人力资源时实际发生的人力资源成本支出为依据的核算方法。它反映人力资源实际支出，客观实际且易于验证但其未对员工的潜在价值及隐形成本进行测量。 2.3.2重置成本法： 重置成本是目前企业普遍应用的一种核算方法。以现有的物价水平为前提，核算企业重新获得目前拥有的具有一定专业技能，立马上岗投入工作的员工的成本费用。 重置成本主要包括招聘成本，选择成本，录用成本和安置成本等。 （1）招聘成本包括招聘新员工所产生的费用，招聘人员的工资、福利，差旅费，招聘的宣传费及场地费等其他间接的管理费用和预付款。招聘成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费 （2-1） （2）选择成本是企业在选择录用员工之前的测试费用。如支付专家面试费用，试卷费，监考费等。有时还会有职业心理测试，体检的相关支出。 选择面谈成本=面谈人员所需时间面谈人员工资一定时间内面谈人数 （2-2）入职前测评费用成本=（人均测评费+人均材料费）一定时间内面谈人数 （2-3） 测试评审费用=测评所需时间（人事部门人员工资率+各部门代表工资率）次数 （2-4）体检费=每人每次体检费体检人数 （2-5） （3）录用成本是企业正式录用员工过程中所产生的费用。包括新职员的食宿，差旅费等。录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补偿费 （2-6）安置成本是企业安置新职员过程中发生的费用，其中安置新职员所需费用也是一种成本。安置成本=各种安置行政管理费用+装备费+安置人员时间损失成本 （2-7）2.3.3机会成本法： 机会成本是衡量企业职工离职或者脱岗培训时造成的经济损失的一种衡量方法。离职职工离职前情绪波动导致的离职前低效成本，空职成本等。职工脱岗学习时，未给企业带来经济效益的的损失等。机会成本包括培训成本和离职成本。培训成本由信息文献、正式培训的讲授、按员工岗位进行讲授三者构成。信息文献=信息资料费重新安置人员数量 （2-8）正式培训的讲授=（培训时间培训师的平均工资培训次数重置人员培训占比）+（被 培训人员的平均工资重置人员总数培训小时数） （2-9）员工岗位进行讲授=培训小时数(有经验人员的平均工资因培训造成的生产率下降占比参与培训有经验人员的人数)+被培训人员工资培训小时数 （2-10)离职成本主要包括离职面谈，离职补偿费及相关离职管理费。离职面谈（离职人员的时间成本）=（准备时间+面谈时间）面谈时期面谈人员工资 离职人数（2-11）离职管理费=处理离职手续时间人事部门人员平均工资离职人数 （2-12）离职补偿费=离职员工人均工资离职人数 （2-13）3 中小企业人力资源成本控制概况3.1 中小企业划分标准中小企业是我国国民经济的最主要群体，那么中小企业的划分标准又是什么呢？我国对中小企业标准界定几经调整，直到2011年7月4日，工信部等五部门联合发布了中小企业划型标准规定，如表3-1：根据数据显示，中小企业是我国国民经济的最重要经济群体，占中国企业数量的99%以上，发挥着稳定国民经济发展，促进就业，和谐社会的的积极作用。中型企业小型企业职工人数营业收入资产总额职工人数营业收入资产总额工业300人及以上2000万元及以上20人以上-300人以下300万元及以上建筑业6000万元及以上5000万元及以上300万元及以上300万元及以上批发业20人及以上5000万元及以上5人及以上1000万元及以上零售业50人及以上500万元及以上10人及以上100万元及以上交通运输业300人及以上3000万元以及以上20人及以上200万元及以上邮政业300人及以上2000万元及以上20人及以上100万元及以上住宿餐饮业100人及以上2000万元及以上10人及以上100万元及以上表3-1：我国中小企业划分标准注：A、我国中小企业定量标准采用年末职工人数、销售额和资产总额三项来衡量，只要符合其中一项就属于中小企业。B、上表根据2011年工信部颁布的我国中小企业划型标准规定整理而成。3.2中小企业人力资源成本控制的现状中小企业凭借其投资少，建设快，快速灵活，紧跟经济全球化步伐的竞争优势活跃在市场经济中。中小企业是我国国民经济的主要经济群体，其特征如下：（1）中小企业数量多，发展迅速，促进国民经济发展。（2）中小企业舒缓就业压力，促进社会稳定。（3）中小企业是进出口贸易的中坚力量。（4）中小企业投资少，快速灵活，是技术创新与制度改革的先行军。 目前我国经济追求的仍然是规模经济，在这种发展趋势下，受经济实力及规模限制，中小企业只能暂时扮演配角，追随大企业，两者优势互补，发挥各自优势，提高企业竞争力。此时，中小企业必须适应市场需求发展，提高产品及服务质量，取得低价、成本优势。3.3中小企业人力资源成本控制的问题人力资源成本控制在我国起步晚，虽然国内企业已逐渐认识到其重要性，但还是没有实践性强、可供参考的成功经验。3.3.1 社会大环境 合易人力资源管理咨询有限公司近期调查发现：1、企业重置成本增加；2、企业人员招聘成本及离职成本增加。寻其原因有： 1、人力资源成本管理意识淡薄 中小企业管理者无法从根本上把人力资源作为资本进行成本控制与核算，错误地把人力资源成本控制等同于人工成本控制，一味压低职工工资，造成离职频繁，严重影响企业效益与竞争力。 2、误解人力资源成本控制 中小企业深究人力资源成本控制，简单地把控制人力资源成本等同于降低员工工资。造成员工不满，离职率居高不下。目前我国企业人力资源成本控制仍然把重心放在减少物质资料损耗上，人力资源成本管理意识薄弱。首先，企业经营者侧重于产品价值对人力资源成本认识不足。其次，企业管理者虽然认识到人力资源成本的重要性，但安于现状，不愿走出“舒适区”。再者，企业对人力资源投资意识认知甚浅，不愿花精力在人力资源这种暂时难以量化，成效缓慢的投资上。3.3.2 企业没有强烈的培训意识中小企业对员工培训重要性意识不足，在培训方面的投入更少，目前我国中小企业对人力资源开发和培训的支出不到企业总利润的1%，而国外对此的投入近7%。究其原因，一是企业资金紧张；二是企业对人力资源培训认识存在偏颇。认为培训成效不能立竿见影的体现出来，相反脱岗影响企业生产效率，投入与支出不成正比。同时企业认为培训有“为他人做嫁衣”的隐患，花重金培训人才，如果培训后另寻高位，最后岂不是得不偿失。基于此，多数企业面对人才需求时常采取“拿来主义”的政策，只使用不培训，培训成本能省则省。多数中小企业由于企业规模小，培训资金不足，培训师资、场地、时间受限，培训难以保质保量，目前多数企业培训仍以“师徒制”为主，培训内容适应现实需求，但难以形成系统化，专业化的教学体系，产生长久、持续性影响。3.3.3 粗放型管理造成物耗浪费目前一些生产效益较好的中小企业往往只看到利润的大幅增长，忽视日常人本控制的一些隐性成本。物质资料浪费严重，企业主漠视，职工贪小便宜造成水电、纸张浪费，公车私用等等，而管理者一味追求利润，强调“开源”殊不知“节流”也是至关重要的。没有实践性强的行为规定约束员工的“肆意妄为”，而大部分中小企业职工思想素质有限，纯粹靠个人自觉恐非长远之计。其中有个细节，职工没有主人翁意识，企业是老板的，只要老板没看见，没意见就行，以致企业各种物质资源大量浪费。在当下经济不景气的大环境下，中小企业主更加应该积极响应国家节能减排的号召，合理利用资源，提高资源利用率，积极践行精细化管理降低隐形成本。3.3.4 缺乏科学合理的人力资源成本管理方法目前我国中小企业人力资源成本管理水平有限，对人力资源的管理仅仅维持在单一的会计核算和目录设置上，企业人力资源部门员工人力资源管理专业知识有限，专业技能缺失，难以掌握人力资源的理论，践行操作实务。选才任人时存在以偏概全，功轮制；绩效考核与评价又缺乏规范标准的测评体系；效率与公平的失衡，选才任人质量良莠不齐，人力资源管理水平与职能急需提升。人力资源六大职能模块：人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，绩效管理，薪酬与福利，员工关系中，人力资源规划排在首位，而我国企业普遍缺乏规划，对企业未来人力资源需求不明，缺乏前瞻性，等到职位空缺时才去招人，缺乏事前控制能力导致空职成本，离职成本，离职前低效成本骤升，没有相应的人才储备，防患于未然。站在企业发展战略性高度规划，管理，规范人力资源，提高人力资源成本控制效率更是天方夜谈。4 A公司人力资源成本控制案例分析4.1 A企业人力资源成本控制现状分析4.1.1 A企业的基本情况A企业属于电子服务制作业，规模较不大，公司大约有100个员工，注册资本540万人民币。公司于2000年成立，随后的几年里公司效益，经济规模得到了很大的提升。2007年更是达到了年利润8000万的经济效益。但近年来，企业竞争日益激励，原材料成本，人力成本等的不断上涨，企业利润空间逐渐减少。2008年底，金融危机爆发，随之而来的经济不景气，企业国外订单大幅骤减，企业效益一片惨淡。新的劳动法的实施又使人力资源成本一直上涨。不断上涨的人力资源成本不断挤压着本就狭窄的利润空间，迫于企业生存压力使人力资源部门急需拿出可实践，操作性强的人力资源成本控制管理方案。4.1.2 A企业的行业特点A企业是电子服务制造业，是劳动密集型产业。劳动密集型产业对技术要求低，可替代性强。市场需求变化快使生产商时常调整生产，为减少成本，厂商减少资金设备投入，以人工代替机器以致劳动生产率低。劳动密集型产业一般有这些特点：1、机器设备运用不广泛；2、企业生产效率较低；3、生产技术水平低，但在一定范围内足以满足较低层次的消费需求，如传统的电子，玩具等；4、销售渠道不稳定，产品差异化不明显；5、员工劳动时间较长，时常加班。A企业不仅有此特点还具备电子服务制造业的共性，产品质量良莠不齐，产品更新换代周期缓慢，没有掌握核心创新技术与技能，可替代性强，进入门槛低以至于竞争激励。大企业投入资金更新机器设备，逐渐以机器替代人力，以便产生规模经济；但仍有大部分的中小企业以人工为主辅之以一定数量的机器，对员工素质，技术要求不高。4.1.3 A企业人力资源成本分析与评价A企业就其自身而言，无论是生产技术、管理理念还是管理制度都无法适应日益激烈的竞争。在企业发展过程中，随着大环境的变化，越来越的人力资源问题开始显现，人力资源效率低下，人力资源成本管理迫在眉睫。（1） 薪酬制度设置不当，缺乏科学的绩效考评和激励机制A企业的薪酬制度照搬行业领袖企业设置，未考虑本企业特殊性。员工的薪酬是工资加奖金，工资有一定额度的标准，奖金是以超时公式计算。这里的额定标准由往年的经验得出的平均值，无论新人还是熟练工统一这一标准，这样的设置方式明显不合理，对新人太高，对熟练工又太低，容易造成分歧引起对薪酬不公的不满。没有明确的绩效考评指标，一部分由平时工作表现决定，一部分由上级自行评定。主观意识成分太大，容易有失公正。觉得有失偏颇员工的积极性会受到极大的打击，长此以往，满腹怨气，影响工作环境氛围及人员流失，造成成本损失。除此之外也没有相应的激励机制作为薪酬制度的补充，员工精神需求的满足，自身职业规划的提高，自我价值的实现都没有得到很好的体现。（2） 人力资源配置不合理 目前，部分先进的机器设备利用不充分时有闲置，部分工序过分依赖某一人而与之合作的相关部门人员充足，以致A工序赶不上B工序的生产进度，造成效率低下，影响产出。 以A企业目前的经济规模，企业不存在人员冗杂，人浮于事，但如何做到人岗匹配，人与组织相协调还需要进一步的的开发管理，做到把有限的人力资源发挥最大化为了维持A企业的长远发展，A企业需合理有效的配置人力资源，提高人力资源利用率，增强企业综合实力。（3） 缺少完善的长期培训，不愿投入资本进行人才培养A企业管理者同大部分中小企业主一样，不愿进行人力资本的投入，认为人才培训不会有“立竿见影”的效益同时还会有“为他人做嫁衣”的隐患，忽视人才培训。然而随着时代的发展，新技术的更新，先进的操作技能是提高生产效率的必要手段，固步自封只会落后，落后只会“挨打”。与此同时员工会有得不到重视的心理落差，无法获得认同感，难以积极主动的工作；另外生产技术的落后严重影响企业产品质量及工作效率，企业难以长远，可持续发展。（4） 组织机构设置合理A企业习惯于把问题归结于技术人才的缺乏，忽视了企业完整的组织机构不仅仅依赖于技术部门更多时候需要企业各部门相互协作，创造效益。A企业有事业部和质量部但都没有做到人岗匹配，各司其职。A企业中总经理纠结于诸多繁琐的日常事务中，忽视了总经理原本的职责在于制定企业规划，明确长远的发展方向。中层管理人员的资源缺乏，使企业制定方向的人无法从琐碎的日常事务中解放出来，人的精力是有限的，此时组织中更需要设置相应的中层管理人员来配合上级工作。因而合理优化组织机构，提高组织效率至关重要。4.2 A企业人力资源成本控制的建议4.2.1 建立科学的人力资源预算体系，控制成本，开源节流做出合理预算，控制人力资源成本在合理范围内变化，使成本支出预见性更强，避免随意支出，强化监督。通过仔细调研，结合市场调查和往年人力资源成本总额支出情况及本年度生产、销售计划等，提出年度预算计划。然后，把预算确定到具体的部门，控制成本预算的每个单位。年终，分析反馈预算实施成效，总结评价为明年提供参考借鉴。业务部门积极开发新顾客，开发更多订单，增加公司收入；人力资源部门积极调整人员结构，调动员工积极性协助开发国外市场，获取更多海外订单，同时维系好老顾客，进一步深化合作。年营业额是企业的根本，齐心协力提高营业额，人力资源成本控制的辅助作用才能最大化。4.2.2 优化组织结构，完善薪资体系A企业脱胎于传统的家族企业，家族式管理陋习依旧。由亲戚决定人才的任用、考核，激励而不遵循一定的规章制度以致员工执行力弱，效率低。企业的选贤任人有很大问题，影响员工士气，积极性不说，也损害了企业的专业形象。优化组织结构，合理定员定岗，拒绝浪费，重新进行岗位分析，优化资源配置，提高每个岗位的工资效率。规章制度不仅仅是一纸空文，而需要坚持执行，具体岗位职责，细分到每个人。建立严格的责任问责制，杜绝发生问题相互推诿，在其位，谋其利。4.2.3 提高机器利用率，向标准化生产转型A企业中不乏先进的机器设备，然而先进机器设备的使用率不足2/3，如何有效利用剩余的1/3，提高生产效率？A企业中的机器中不乏进口，设备说明书多使用外文，对于劳动密集型产业职工来说确实有一定难度，那么如何学习机器使用方法，提高使用率，优化资源配置？可以参考一下方法：（1） 诚邀厂商亲临指导，教授A企业可以邀请机器制造商来企，对机器的使用说明，维修保养进行详细讲解，一线员工代表可以就生产实践中遇到的问题向制造商的工程师请教，答疑解惑，制造商也可以收集用户体验，疑问，意见，为后续设备的更新，维护，保养做准备，双方可以共同提升，提高生产效率。（2） 网络教学A企业工程师可以联系制造商进行视频教学，A企业可以询问生产制造中遇到的问题如仪器构造，使用方法，设备故障等，制造商现场进行解答，同时A企业可以直播给一线职工代表，职工可以通过工程师与制造商沟通，工程师也可以更好的把自己所学讲解给企业职工，需要注意的是语言障碍，A企业工程师最好具备相应的外语水平否则最好有现场翻译。这样的教学更加直观，双方直接沟通，实践性更强。（3） 培育核心员工对于具备高新技术的员工而言，个人满足感也很重要，自我价值的实现和个人发展规划也是他们看中的。企业要想留住核心员工可以送其外派学习，掌握设备结构，使用技能，维修保养等一系列的专业知识，使其感受到企业对其的重视。回国后整理所学知识，材料，负责培训一线员工生产技能，使用操作。这样的学习机会可以内部竞争机制产生，从企业长期员工中产生，事前可以签订外出培训合同，规定培训后需在企业服务的年限等避免人才流失。这样的话可以有力激发员工上进心，提高员工忠诚度。学习利用机器设备，短期来看会损失大量人力物力，但有利于企业的长远发展，提高生产效率，降低成本，降低人员频繁离职的离职成本，更好的精简机构，人岗匹配。4.2.4 提升员工素质，控制离职率一般而言，新员工的入职成本是原有员工的1.5倍，可见降低人才流失率的重要性，稳定员工团队，适度提高福利薪资待遇在所难免。毕竟薪酬是劳动力的价值反应，是