案例三油水难相容点评.doc

文化冲突会搞砸这次跨国合并吗？ 六位专家各抒己见“两家公司各具特色的民族文化背景和迥然不同的企业文化导致了这一并购重组的不足”徐浩洵麦肯锡公司全球董事合伙人跨国并购本身的低成功率和并购双方个性鲜明的企业文化给皇家艾黛琳公司的并购重组在一开始埋下了极大隐患。统计表明，2/3的跨国并购以失败告终。究其缘由，企业文化差异、沟通不畅是并购后成功重组的最大障碍，四成的重组失败可归咎于此。而当并购双方各自都有很强势的企业文化，二者又差异巨大时，重组的难度将进一度提高。在这起并购案中，正是两家公司各具特色的民族文化背景和迥然不同的企业文化导致了这一并购重组的“先天不足”。 雪上加霜的是皇家艾黛琳公司并购后的重组共组又本末倒置，贻误了制定重组方案的最佳时机。在合并初期，任命熟悉的秩序突然被打破，对自己职业前途的担忧、对旧公司的留恋、对利益分配的疑虑、客户对突然发生的变化的顾虑等等，都可能导致优秀人才和客户的流失，是新公司陷入困境。如果并购双方未能在并购后头180天的关键时期迅速统一思想、团结一致，共同制定出新企业的新战略，并设计出与之配套的企业文化、组织和管理系统，那么重组失败的结果就不足为怪了。 CEO卡拉汉爵士未能在并购宣布后首先为公司指明愿景目标和价值和创造的战略，未能充分认识到双方企业文化的巨大差异及其可能带来的影响，而是直接进入人士任命工作，人有宝贵的近4个月的时间在布赖顿和瓦拉赫的无休止的无谓争吵中悄然逝去，任由公司内外的不利舆论沸沸扬扬，这一系列致命的错误无疑为这次并购重组最终打上了失败的烙印。 并购重组若要成功，须做好以下三件事： 新公司应先抓住合并所带来的价值创造的协同效应，集中双方优势，努力描绘出一个令双方的管理人员、员工以及客户都感到振奋的新企业的远景目标，并制定出价值创造的业务组合发展战略，在重大方向上统一认识。 其次，更具战略需要，取双方之长，描绘出新公司企业文化的基本原则。 第三，在新战略和企业文化原则的指导下设计新公司的管控模式、组织架构、关键岗位和业绩管理体系，将新公司的价值创造目标尽快分解到各个子公司及各关键岗位，并与新的考核和激励体系联系起来，为新战略的实施提供必要的组织保障。新公司的人事任命应充分考虑公司的战略部署、企业文化以及岗位需求和人员能力的匹配，而不应基于合并双方人数的多寡、实力的大小等其他因素。 并购后的重组是一个复杂、漫长的过程，在具体的实施上需要三个基本要素，即良好的组织支持、清晰的重组路线图和系统全面的内外部沟通计划。新企业应成立由CEO亲自挂帅的全职重组管理小组来推进重组方案的制定和实施。重组管理小组应制定出一个步骤清晰的重组路线图，从见效快、难度小的整合举措着手，例如，先整合财务、IT等文化差异较小又能够迅速体现规模效应的职能，在整合受地区市场差异、文化差异影响较大的营销职能，最后总逐步在全公司建立统一而又包容地区差异的新的企业文化。此外，重组管理小组还应负责制定和实施系统的内外部沟通计划，是投资者、双方的管理层、员工、客户和供应商等利益相关各方迅速地消除疑虑，切实感受到合并的有利面，增加对未来的信心。 皇家艾黛琳公司的管理层在这起并购重组中所犯的错误在中国企业的跨国并购中也屡见不鲜，有志于走出国门的中国企业在跨国并购中应规避四个误区：第一，对中西文化差异（远大于本案例中英国和德国之间的文化差异）的影响估计不足；第二，国企未能从分认识到原有计划经济下的企业文化与国外成熟竞争市场中企业文化的差异；第三，单纯注重价格的谈判，而忽略对更为关键的价值创造潜力的深入考察；第四，未能在并购初期制定出双方都认同的重组方案，或在方案执行上不到位。 二、三“一旦卡拉汉能够让新公司专注于新目标，敌对的他们就会成为团结的我们。” 莱达科斯米迪（Leda Cosmides）和约翰图比（John Tooby）加州大学进化心理学中心的联合主任，该中心位于圣巴巴拉。他们还是The Adapted Mind：Evolutionary Psychology and the Generation of Culture一书的编辑。 对于布赖顿来说，英国人是“我们”，德国人是“他们”。而对于瓦拉赫来说，“我们”是德国人，“他们”是英国人。他们二者都认为“我们”既可靠又能干，“他们”则正好相反。合并之前，皇家饼干和艾黛琳公司是心理学家所称的一场零和博弈（zero-sum game）中的敌对阵营（rival coalition）。双方各自形成一个高度合作的团体，其内部成员同心协力，为的是实现一个共同的目标从“他们”手中夺取市场份额。 这种僵局是双方在文化准则方面的差异所致吗？布赖顿和瓦拉赫之间的间隙时源于他们曾经互为对手吗？ 20世纪50年代，心理学家穆扎费谢里夫进行过一项实验，他再一次野营活动中，将一群来自同一种族的11男孩随机分为两组。在野营头一个星期里，男孩们不知道自己被分了组，他们和另一个小组的伙伴一起远足，一起做事和游戏。接下来，大家的身份被公开，彼此知道了各自属于哪一个小组，还知道了他们之前将有一场比赛。结果还没出一天，孩子们就开始变得像布赖顿和瓦拉赫一样了。两个小组都开始贬低对方的技能、性格和准则，都夸耀自己的优秀。第二天尚未结束，两个小组之间就突然爆发了小规模的武装冲突，他们拳脚相向，向对方的阵营发动突袭，还就地取材制造了武器。到后来，咨询顾问们不得不介入，才保护了这群孩子。凡是这一类的研究，最后结论都很清楚，那就是每个人内心都有一组程序，能产生“我们相对于他们”的心理，而且这种程序很容易被启动。 为什么会这样呢？物竞天择，适者生存。我们的祖先在狩猎是，总是会遇到各种困难。于是，自然选择（natural selection）就在人类内心装了一组程序，其中，每一道程序专门用来解决一个问题。祖先们结群而居，其生死存亡取决于他们与所属群体成员合作的能力以及低于地对群体的能力。领进的部落有时能友好相处，有时则不然。最宝贵的东西也许在一天之内就会失去孩子被杀，女人被霸占，栖息之地被掠夺。 大家只是两个个体之间的冲突，而战争却是两个联盟之间的冲突，每个联盟内部都必须团结一致，形成一个密切合作的整体。这便引发了一些特定的问题。为抵抗某个敌对阵营或为了对其发动袭击，个人必须做到三件事：协调彼此的行为以实现一个共同的目标，与并肩作战的人分享战国，同时组织没有出过力的人坐享其成。在一场零和博弈中，同敌对阵营展开竞争使我们共同的目标，这一目标趋势“我们”通力合作。说到资源，那是用来加强“我们”的实力的，而不是来加强“他们”的实力。而所谓的态度，也是指加强与同一阵营伙伴之间的合作，并根据其实力制定行动计划，对于“他们”则千万不能信任。在这片案例中，直到不久前，布赖顿和瓦拉赫还一直处在互为敌对阵营的状态，因此他们的态度源自那种“我们相对于他们”心理，并不是文化冲突的结果。 在把两个联盟进行合并是，领导人必须对合并后新组织的共同目标作出界定。只有卡拉汉明确指出新的领导力发展计划应该培养出哪些价值取向，布赖顿、瓦拉赫以及其他主管才能在做法上达成共识。那么，卡拉汉如何才能平息人们之间的纷争呢？他不能因皇家艾黛琳公司已经是全球第二大食品公司而踌躇满志，而应该让员工们集中力量相信的目标发起冲击打败竞争对手，成为全球第一。在向这一目标挺近的过程中，猜疑和怨恨会在新组建的皇家艾黛琳公司中逐渐平息。届时，敌对的“他们”就会成为团结的“我们”四 “在最高管理层公布从两家公司选拔出关键职位人选之前，无论是谁都不会按下心来工作或真正合作。”戴维施魏格尔（David Schweiger）管理顾问公司Schweiger and Associates的总裁，该公司总部设在南卡罗来纳州哥伦比亚市。他还是M&A Integration：A Framework for Executives and Managers一书的作者。皇家饼干和艾黛琳公司在合并时遇到的麻烦乍一看似乎主要是文化上的问题，但实际并非如此。虽然文化常常是引发冲突的源头之一，但在本案例中还有其他因素在作怪，比如说个人权利和利益。两位人力资源管理主管之间的不和主要是管理上的问题，这在最后协议签署之前必须得到正面的解决。 归根到底，此类合并之所以无果而终，主要事实缺乏诚实性和客观性，另外还由于缺乏系统化的过渡期管理机制。卡拉汉现在首先要做的就是别再粉饰这一次“对等合作”，因为正如德国媒体早就质疑的，他并不对等。皇家饼干显然是收购的一方，拒绝承认这一事实，只会令员工和股东们他们可比公关人员想象的要聪明疑心在前，悲观在后。这桩交易的政治现实是有赢有输，而英国公司就是那个赢家。 明白了这一点，卡拉汉就不该像对选民发表演说那样在媒体上大肆鼓噪，而是应该去想他的经理们传达运营目标。他需要明确界定此次合并的战略和财务目标，并跟相关人员进行沟通他必须对这些目标进行规划并设定一个时间表，以期使之得以实现。同时，他还需要根据目标和时间表，设计一个整合过渡期的组织架构，拟定并实施一项明确的股东沟通计划。 最重要的是，卡拉汉必须尽快解决新公司的认识问题。即使保住了饭碗，人们还是会为生计担忧。布赖顿和瓦拉赫的心里显然也有这层顾虑，公司合并后，他们可能在争夺同一个职位。在最高管理层公布从两家公司选拔出的关键职位人选以前，无论是谁都不会按下心来工作或真正合作。不管采纳何种程序，卡拉汉必须确保所有员工都得到公平对待；必须保证关键客户不流失，而且员工们各就各位；他还必须保证所制定的整合决策是客观的，并能系统化地加以实施。 卡拉汉无法强迫布赖顿和瓦拉赫和平相处，但他可以向他们提要求，以帮助他们认清团结一致和各自为政的利弊。为达到这一目的，他可以将制定一份详实的领导力发展计划作为他们绩效考评的一部分。如果他们拿不出这份计划，其中一人或者两人就可能丢掉工作。如果他们完成了任务，那么这两个人都将在新组织中稳获一个位置。假如两人的职位出现重叠，那么他们成功的合作完全有可能为他们当中的一位创造一个新职位。 因为此事关系到布赖顿和瓦拉赫的前程，他们势必会同心协力、全力以赴，而且有望从相互提放到相互学习、协商和让步。他们应该尽量保持客观，可以坐下来心平气和地讨论希望通过培养计划取得什么样的成果，包括卡拉汉对跨文化学习和全球思维方式的承诺。他们甚至可以将为实现领导力目标而采取的各种策略都列在一张纸上，比较其利弊。如果意见相似，则会形成共识；如果意见不一，则可能产生创新或者需要做出让步和取舍。如果这样做他们人无法达成一致，那么就应该寻求一位外部顾问的帮助。他们肯定不会是第一对需要顾问来调停的人。即使他们失败了，那也将证明一下事实：对于一位致力于为公司树立全球性思维的CEO来说，他们并不是负责领导力发展计划的合适人选。 五“不等制定出清晰的战略，也不等明示新的价值体系，卡拉汉就放人下属们自行开展各种项目。他的这种行为正是使合并陷入险境的罪魁祸首。迈克尔浦瑞南（Michael Pragnell）农业综合产业公司先正达的CEO及董事，该公司总部设在瑞士的巴塞尔。 这次合并之所以陷入险境，与其说是因为民族间的差异，还不如说是因为卡拉汉放手太早。它将如此重要的任务派给布赖顿和瓦拉赫，却没有向他们说清楚新公司的整体目标是什么。卡拉汉这样做等于是推卸自己的责任。现在，他要做的第一件事应该是让整支队伍立定稍息。接下来，他要从两家公司中选拔一直管理团队，在选拔的时候注意保持双方力量的均衡。而后，再将他们集中到会议室里，引领他们为新公司制定出一项全新的战略、一种组织模式，以及一些指导方针。还有，他不应该以牺牲新公司的目标和价值观为代价来换取某些人的满意。从案例中看，卡拉汉不等制定出清晰的战略，也不等明示新的价值体系，就放人下属们自行开展各种项目。他的这种行为正是适合并陷入险境的罪魁祸首。 不过，我也很同情卡拉汉。他的处境本来就不易。身为一家经过对等合并而形成的大型跨国公司的CEO，我也曾面临他这种处境。2000年，两家大型制药公司英国的阿斯利康（AstraZeneca）和瑞士的诺华（Novartis）将各自的农业综合业务合并，组建成为我现在供职的正达。尽管合并后的日子过得还算好，但整个规划过程并非一帆风顺。 从战略上看，这桩交易是按照“对等合并”设计的，双方共同的目标是建立并保持公司在农业综合产业方面的全球领先地位。执行董事会包括8位成员，有两家公司各派4位组成。对于达成什么目标，大家并不能取得共识，难的是在目标的实施方面统一意见。我们发现自己为了制止结构方面的问题陷入了唇枪舌战。家公司希望保留其原有的区域性结构，是手握大权的区域经理能够掌控冲战略到运营资本的使用等每项工作。他们的态度是：既然这东西还没坏，为什么要去修理它？而乙公司坚信，新组织中的所有人都要打破自己过去一贯的行事方式。我本人也笃信：我们应该从一种新的、更宽广的全球性视角出发，思考产品管理、生产运营、财务报表和研究方面的问题。 虽然我们没有为民族主义对立情绪所累，但我们的讨论人不是陷入僵局。在宣布合并到完成合并的3个月里，我们一次次地召开封闭式会议，就同一些问题反反复复地讨论。所有人都感到疲惫不堪，不过，最终还是凭着理性和耐心熬过来了。当我们经过无数回合的研究，终于解决了哪些棘手问题之后，大家都清楚认识到：新公司若想成功，我们每个人都必须抛弃对原有行事方式的依恋，一切从涛开始。我们制定了一套全新的、不属于原有任何一家公司的战略标准和公司价值观。随后，将他们传达给两家公司中的每位成员。 另一项艰巨的挑战是解决重叠的问题，或者说是“成本协同效应“（cost synergies）的问题。我们从一开始就宣布合并后大约能节省5.25亿美元的成本。这意味着我们不得不做出痛苦的决定裁掉3,000多个重叠岗位。为解决这一难题，我们在全球成立了100个人物小组来开展成本削减的工作。这些小组只用了3个月就确定了工作计划，并且自信公司成立那一刻起，他们就开始启动了。 最后要说的是，我们几乎将各国分公司的每一位员工都迁到新的总部去工作，让他们脱离过去的环境。不到一年，我们的公司就站稳了脚跟，而早先困扰我们的那些文化冲突也早就被抛在脑后了。 六“成功的合并案的标着之一就是找到两家公司都无法单独实施的经营模式。”罗伯特布鲁纳（Robert F. Bruner） 弗吉尼亚大学达顿商学院Batten研究中心的杰出教授和执行主任。该学院位于夏洛兹维尔。 文化冲突的确可能搞砸这次合并。1933年，沃尔沃（Volvo）和雷诺（Renault）两家汽车公司曾试图合并，但终于未能实现。部分原因就是人们怀疑法国人和瑞典人可能无法和睦相处。1989年，索尼公司收购了哥伦比亚影业公司（Columbia Pictures），结果却在1994年以冲销32亿美元的坏账而收场，这多半是由于人本人对于好莱坞的非主流文化缺乏理解管理不善所致。 尽管托马斯杰斐逊（Thomas Jefferson）曾宣称商业精神是没有国界的，但那些真正从事商业活动的人无不深受各自文化根基的影响。即便是同一国度的两家公司，如果有显著文化差异，其合并的难度也是相当大的。而在跨国环境中，双方产生误解和分歧的可能性更是成倍增加。在这个故事中，虽然是“对等合并”，但是两家公司在语言、习惯、价值观和培训理念方面存在着差异，导致它们在合并中不可能势均力敌，这一点可以从皇家饼干公司在管理委员会和监事会中的主导地位得到印证。 此外，大多数所谓的“对等合并”根本就无对等可言。多数情况是，收购公司（acquiring company ）会给合并披上一件貌似友善的外衣，以此来掩饰目标公司（target company ）的员工和股东们在组织和经济上所经历的痛苦现实。从根本上说，将一项交易成为“对等合并”只能导致内部的权力之争愈演愈烈，因为究竟哪一方会大权在握迟迟无法明朗。 尽管跨国合并有诸多先天的困难，但如果皇家艾黛琳的