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海外收购的是与非从改革开放，我们学会了走出去，睁眼望世界。我们也迈出了自己的脚步，争取在国外的商界留下自己的脚印，拓展企业全球影响力。于是出现了海外收购。所谓的海外收购就是因为自己的扩展需要而收购国外的企业。近些年来，海外收购显得更为平常。海外收购在国内越来越普通，但是我们在这些却没有越来越成熟。在这过程中，我们撞得头破血流。但是还有企业义无反顾的往前冲。我们是否该想一下我们的海外收购。为什么海外收购让我们这样忘情的追求呢？毫无疑问是一些吸引我们的利益。一般来讲，收购无非三个目的：市场、管理、技术。我们国内的企业相对起步晚，所以在管理经验上相对欠缺。另外我们一直也在强调创新，就是因为我们在许多高新精尖的技术领域尚处空白状态，企业方面的技术也是迫切需要，而且中国制造中，其份额越来越重。我们要把握。海外收购大部分为知名品牌，这样既可以拉动我们自己的品牌形象，又提高了本企业的地位，并且这些企业的市场往往也是可观的，销售渠道也少了我们自己费力去建设。引起我们对海外收购强烈兴趣的还有就是成本低，价格低廉。至少表面看起来是物有所值，或是物超所值。但在这些美丽的表象之下还有更深的陷阱。在国内企业海外收购中，很多问题暴漏出来，远没有我们想象的那么简单。很多问题是在以后的融合，经营中慢慢显现出来的。一些海外企业资金紧张，但是后面也许是一个无底洞，并不能在我们的能力范围之内。我们预期得到一些高新技术，由于缺乏对当地的法律关于此方面的约束，极有可能视这种技术为机密，而这些企业又闭口不提，虚晃我们一刀，最后使得无功而返。交接后，往往我们会将海外企业融合，由于原来员工就存在抵触情绪，再加上不同地域的文化差异，使得日后的管理尤为困难，最糟糕的就是以失败而告终。这些不是危言耸听，且看一下04年的一小部分案例。2004年12月8日，联想斥资12.5亿美元购入IBM的PC业务。至此联想的PC业务从全球第九跃居到第三，而且IBM的管理、技术、战略联盟都给了联想很大的帮助。另外此次收购还带给联想众多的销售渠道，给联想自身产品的销售提供了捷径。但是，联想收购IBM后就出现了资金紧张，整体一连亏损，至今整体虽然呈盈利，但是IBM这方面一直处于亏损状态，也是联想的一部分累赘。所以整体而言，这并是一个成功的案例。2004年7月，TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司(TTE)。同一年，TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。结果前者持续亏损，后者在合资仅一年后就以失败告终。导致TCL集团出现亏损的主要原因有两个：一是欧洲的运营成本高、尤其是员工成本很高，而彩电行业一直处于低利润时期;另外在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是TCL集团却继续大量生产普通显像管电视机，欧洲市场已经为TCL集团带来了24亿港元的损失。 2004年上汽集团出资5亿美元控股韩国双龙汽车公司，然而上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，又缺乏管理韩国企业的国际性人才，结果导致当初设想中的技术合作、技术引进毫无踪影，“韩国公司中国化”的计划也成为泡影。付出的代价就是双龙破产，并为它的债务承担责任。同时双龙汽车的主打产品是SUV和中高端轿车，且市场主要偏重于西欧和北美地区，因此受全球金融风暴冲击明显。5年赔20多亿，就是上汽最后的收获。并不是所有的收购都让人忧心。里面还是有很多可圈可点的典型，从中可以学习到什么。2008年9月28日中联重科以2.71亿欧元现金的收购方式整体交割了CIFA。这是迄今为止，中国企业在欧洲的第二大收购交易。中联重科是国内一家工业机械企业，一直在消无声息的迅速成长，从01年以来就开始一连串的收购。其中包括湖南机床厂、浦沅集团、英国保路捷等。收入也是接连创新高，在收购中没有拖累本身企业。如今中联重科已是国内产业链最为完备的工程机械企业。CIFA是一家诞生于1928年的意大利家族企业，主要从事设计、生产并销售工业机械企业，全球排名第三，若被其他企业收购将是对自己很大的威胁。这也被视为中联重科全球化成功的第一步。兼并后，在欧洲采购价格相对低的原材料，运回国内，利用中国制造的优势，再按照CIFA的质量要求生产，成本就降下来了。在市场上，两者互补，CIFA面向高端市场，而中联重科侧重中低端市场，这样形成整体网络，疏而不漏。如今国内企业敢于海外收购，至少说明我们没有惧怕海外收购的疼痛，敢于走出去，也体现我们有雄心同外国企业一决高下，走出去做强做大。但是在我们海外收购过程中装的头破血流的时候，也应该反思一下，为下一步的出击做好准备。我们在海外收购要确保自己拥有足够的流动资金，避免在收购后导致流动资金不足，资产被冻结。找到合适的合作伙伴，一般为金融机构，他们既可以为我们分担风险。另外在资金上也给予我们更大的灵活性。有了很好的合作伙伴，才能小鱼吃大鱼，吃的理所当然。还有在收购前极有必要了解企业所在地的企业文化，法律法规，商业惯例。这些是一些门槛，有时看不见会将我们绊倒。有足够的了解才能游刃有余。选好合作对象，最好是与自己相关业务，相辅相成。若不是，由于有行业障碍，我们不能一时就熟悉，让整合的过程更为困难。选好对象后，要准确下手，