破解“牛鞭效应”的供应链管控之道.doc

破解“牛鞭效应”的供应链管控之道供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链”,而后经由迈克尔.波特发展成为“价值链”,最终日渐演变为“供应链”.供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商),制造商(加工厂或装配厂),分销商(代理商或批发商),零售商(大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者。一、供应链中牛鞭效应凸显供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用供应链管理模式，使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。供应链是企业与企业之间合作的一个理念，目前在中国做供应链的优化挑战比其他地区大很多。一直以来，中国的企业都缺少契约文化，合同的执行与相互的信任存在很多问题，而由需求信息扭曲导致的“牛鞭效应”则较多的在各个领域里显现，尤其是在大规模制造的供应链结构中。 “牛鞭效应”是供应链上的一种现象。当供应链中各节点企业只根据来自其相邻的下级需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，而各节点企业分别从自身角度进行预测，并通过增加库存来应付需求的不确定性。在这种需求放大效应的影响下，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平，这样“牛鞭效应”就产生了。“牛鞭效应”是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大，从而波及到企业的营销、物流、生产等领域。牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。可以说供应链结构是产生“牛鞭效应”的根源。简单地说，供应链中的成员个数越多，信息被加工的次数越多，被扭曲的现象也越严重。首先，需求预测修正，是引发“牛鞭效应”的直接原因。其次，批量订购、价格波动、短缺博弈等将加速“牛鞭效应”。传统改善“牛鞭效应”的多条途径：信息共享、改善操作作业、稳定价格、业务集成、缩短提前期等方式。笔者认为，这些传统的解决之道从一个方面可以短期解决供应链管理中遇到的问题，但从长远来看，并不能全面有效解决因链条长度而产生的各种供应链问题，真正解决的王道是实施供应链管控！二、各利益相关者供应链管控牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业响应速度越慢。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。处于供应链不同链点和地位的各市场主体，必须塑造各自不同的供应链管控体系，以有效消解“牛鞭效应”带来的不利影响。1) 供应链链主基于敏捷性的供应链管控各供应链链主通常作为集团公司而存在，作为巨系统的集团化公司，面对着作为复杂巨的供应链环境，要想生存和发展，唯一的途径便是对所处的供应链施以有效的“管理+控制”，通过内部的优化和有序来应对外部的复杂和无序。只有这样才能真正在供应链的系统中确立自身的地位和相应的影响力，并从整个价值体系中获取最大化利益。 供应链链主在设计供应链管控模式时，必须遵循三个原则：1）协同：信息协同、计划协同、价格协议；2）共享：制造规模共享、溢价能力共享、渠道共享；3）复制：工厂和工厂管理复制、终端复制、渠道复制。在进行成本效益评估的同时，采用扩展式企业管理解决方案，以便在从货源到消费点的整个环节中增强供应链控制。随着供应链透视度提高，将增强供应链内活动的控制能力，从而在降低风险和成本的同时增加敏捷性。同时，有效采取以下多种方式，构建全产业链式的敏捷性供应链战略：1. 根据产业和相关产业的变迁在关键环节提前布局谋取和发挥链主的作用；2. 聚焦于自己的核心竞争力将其它业务外包；3. 通过联合的战略定位实现彼此战略的匹配；4. 协调企业之间的协同效应，引发跨企业边界的流程再造和流程优化。2) 普通供应链节点基于成本节约的供应链管控从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。基于从不同货源向特定客户群供货的成本评估，各供应链参与者可采用服务总成本解决方案进行供应链管控。企业可以从如下多个方面进行综合治理：1、 订货分级管理2、加强出入库管理，合理分担库存责任3、缩短提前期，实行外包服务4、规避短缺情况下的博弈行为5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送6、提前回款期限和谐的供应链结构可以给供应链各节点带来最大化利益，但由于不同的利益诉求，各链点在信息不对称的情况下并不能达成有效协同。全供应链必须进行多层次资源共享与行动协同管理，将供应链上的成员企业都纳入到同一个资源和价值体系中，真正保证它们之间的协调运作。这项工作开展的前提是要首先明确彼此间合作的强度层次和等级，并根据合作强度的不同，采用不同的管理模式。在选择解决方案时必须明晰没有哪个应用组合已经完成了集成多个伙伴和他们相关业务流程的全部功能，此外，理解业务合作模式的性质和特点以及成功实施该模式所需的技术也很重要。三、华彩供应链管控之道华彩认为，供应链管控是集团企业管控的重要组成部分，是一种结构行为，是组织智商的表现形式，必须在结构层次下进行操作。多层次供应链的管理一定要“管理+控制”，只有双管齐下才能在最大程度上降低操作风险，提升整体运作效能。1、多层次进行供应链战略分析供应链战略是企业战略的一种，是企业诉诸纵向联盟以增强竞争力的方式。多层次供应链管理战略分析模型是企业制定和实施供应链管理战略的一个分析框架。供应链管理的战略实施需要企业在把握自身核心竞争力的基础上，分析企业之间的横向及纵向关系。2、 建设多层次供应链组织形式在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合，随后物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。同时，功能一体化正逐渐向过程重构转移。自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区和产品之间的合作，在新环境下，功能一体化获得优秀绩效的作用仍有不足，将流程的整合作为新的工作中心可有效解决这些问题。3、 建立多层次供应链联盟供应链联盟是以供应链为合作基础的企业战略联盟，它是指供应链上的两个或多个企业之间，为了实现供应链的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的松散型网络组织。供应链存在的基础是联盟成员的相互依赖性，即联盟内各企业之间存在着上下游供应的经济相互依赖性。华彩认为，供应链管控的基本内涵主要包括五个方面：1、对核心竞争力准确把握，要清楚地辨别本企业的核心业务，狠抓核心资源，以提高核心竞争力；2、谋取链条上有价值的环节，成为供应链上的主导者；3、充分发挥企业作为链条主的作用，协调企业链的协同效应，引发供应链流程的调整和优化；4、进行纵向价值集成，把供应链上更多有价值的环节纳入其业务范围，从而实现价值的转移和提高；5、依据现有产业和相关产业的演化规律，提前进行产业链条布局供应链管控不仅体现在整个链条的运作效率上，同时还要注重供应链运作和集团战略的高度一致性，依据现有产业和相关产业的演化规律，谋取对整个供应链的掌握控制能力和引领整个行业的变革。华彩依据供应链管控的不同内涵，将之分成13个不同层次：1. 采购去除猫腻2. 采购分层3. 采购过程的内控与监督4. 采购效率的优化5. 建立稳定的安全库存供应体系6. 打造供应商管理体系7. 建立敏捷性供应体系8. 发挥强大的协同效应 9. 产业层面的全价值链整合10. 共享知识、文化，打造学习型供应链11. 建立多层次联盟体系12. 全球供应链运作13. 构建供应链风险管理体系经过多年研究，华彩认为，多层次、跨层级的供应链管控模式必将体现多个特征：1. 供应链管控是集团管控的重要组成部分，并和集团公司管控、总部及分、子公司管控一道组成集团管控体系；2. 和集团管控类似，供应链管控也是一种结构行为，是一种组织智商的表现形式，必须在结构层次下进行操作；3. 多层次供应链的管理一定要“管理+控制”，只有双管齐下才能在最大程度下降低操作风险，提升整体运作效能；4. 集团公司管控下的供应链管控也绝不能陷入单体公司的操作局限，要清楚认识到多层次、跨层级运作的复杂性，通过有效的管理和控制，充分发挥整个集团供应链的综合优势；5. 集团化企业要在全球范围内寻找合作伙伴，和上下游相关企业形成密不透风的供应链联盟，并在这个联盟中形成自身独特的核心竞争优势，将自身的功能内化于联盟之中，同时在联盟整体价值实现的同时最大程度上获取自身的利益。 四、结论处于供应链不同链点和地位的各市场主体，必须塑造各自不同的供应链管控体系，以有效消解“牛鞭效应”带来的不