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案例分析汇总引：考生如何应答案例分析题 案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的和要求，将实际中真实的场景加以典型化处理，形成供考生思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高考生的分析及解决问题的能力的一种培训方法。同时，在职业技能鉴定的知识考试以及技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种考试方法。 一、案例分析题的特点 案例分析题具有一定的典型性，并与所对应的理论知识或职业技能有直接的联系。案例分析题一般具有以下基本特点：(1)在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题；(2)工作中经常发生的需要妥善解决的问题；(3)采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其不能再次发生的问题；(4)对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或引起人们思考，给大家带来某些启示的问题。 案例分析类试题是根据人力资源管理师对应等级的技能要求提出的，一道案例分析题可能包含着某个特定范围内的若干个知识和技能鉴定点。案例分析类试题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中经常出现的问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题，请考生回答。考生需要回答的问题往往是企业管理中的“要点”“热点”“疑点”“焦点”或者是“难点”。二、案例分析题的类型案例分析题是让考生根据给出的案例情节，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能，对某一专题进行诊断和剖析，以达到检测考生的专业技能水平，以及解决实际问题的能力。考生在回答试题时，应当从企业人力资源管理的现实出发，以事实和数据为依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优化方案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题。案例分析题大致可分为以下几种类型：1描述评价型。即案例分析试题只描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样的试题是要求考生做“事后诸葛亮”，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判断和剖析的能力。2分析决策型。即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检测考生对人力资源管理原理的认知度以及人事决策的能力。3方案设计型。即通过案例所给出的环境、条件和可供使用的资源，要求考生运用自身的才智，提出具体的确实可行的工作计划或者实施方案，以检测考生实际作业的能力和管理水平。三、案例分析题的解答首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生背景和来龙去脉，可以采用5W2H的方法。即Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考，只有对提问逐一地做出正确的回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。1对已经解决问题的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己专业的能力和水平。2对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出必要的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。最后，阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么样的启迪，获得了什么样的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深入性，考虑问题思路上的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性，运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性，等等。【试题汇总】1.牛建奎担任某市市长后，根据该市的资源、区位以及文化优势，主张紧紧抓住西部大开发的历史机遇，大胆引进外资，发展经济。这一主张得到了市委、市政府的肯定。于是，倡导和鼓励引进外资，开创全市对外开放新局面成为全市经济工作中的一个突破口。该市的金沙药业公司为更多地占有市场份额，决定进行二期技改，但工程缺乏大笔资金。经多方努力，1000万美元的外资可望引进。由于引资心切，加之前景看好，又符合市委意图，应外商要求，牛市长、市财政局局长遂在担保书上签字盖单。药业公司引进这笔资金后，二期技改工程顺利竣工。不料，周边省市的同种新药产品捷足先登，迅速挤占了金沙药业的市场份额。眼看合同期到，药业公司在偿还了外商700万美元后，再无力偿还剩余的360万美元（含利息）。于是，外商将市政府、市财政局以及金沙药业推上了被告席。案例思考：企业融资，政府（市委）该不该担保？为什么？政府（市委）为企业融资进行担保该不该负责？为什么？【案例点评】 本案例是一起具有典型意义的涉外经济的活教材。积极引进外资，振兴当地经济无可非议，但在市场经济条件下，政府（市委）决不可随意对企业行为大包大揽，以致产生不良后果，有损政府（市委）形象。市场经济是法制经济，政府（市委）既然为企业融资担保，就等于承担了企业融资的风险。政府官员要严格依法行政，转变职能，真正实现政企分开；政府官员要努力学习涉外经济知识，尽量回避引资风险，努力营造引资的良好环境；政府官员应克服心浮气躁、急功近利的心理，严格按国家有关法律法规来规范自己的行为。 2.某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？问：李佳和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？【答案要点】 （1）李佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。（2）李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度过宽，1：13的幅度严重失衡。（3）王强的问题是：第一，横向部门设置过多；第二，官多兵少，机构头重脚轻；第三，领导方法不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部积极性。（4）正确的做法应当是：第一，设计组织管理层次和控制幅度一定要适度；第二，确定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提；第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。3.你怎么看背后骂领导的现象现在一些单位干部职工与领导之间存在着矛盾，有些虽然当面不给领导提意见，但背后在骂领导。你认为这是什么原因，如果你担任单位领导后，怎样对待和解决这个问题?【参考答案】（1）我认为，对于这个问题要具体分析，如果是因为坚持原则，群众有意见，甚至骂领导，那么这些群众的做法是不对的，是极端错误的；如果领导搞官僚主义和腐败，群众有意见，在背后指脊梁骨，这是领导本身存在问题所造成的。因此，必须很好地检讨自己，改正自己的缺点，争取得到群众的谅解。（2）如果我当上单位领导，首先我要严格要求自己，不搞官僚主义，不搞腐败，这样群众就不会指脊梁骨；如果我坚持原则得罪了群众，群众有意见，那么我就与群众沟通，让群众理解坚持原则的意义。我想群众是会体谅的。4.当职工之间发生冲突时，应怎样及时处理假如有两位职工正在吵架，而且吵得非常激烈，再继续下去，就会大动干戈，甚至有可能伤害身体或闹出人命。作为单位负责人，你怎样处理这个问题?【参考答案】如果我是单位负责人，对这个问题采取以下的处理方法： (1)命令两位职工停止吵架，因为一般来看，职工吵架时，发现领导过来，只要领导命令他们停止吵架，他们就会停止的。 (2)了解情况，弄清吵架的原因，分清发生矛盾的主要方面和次要方面。再根据了解的情况，客观公正地分清是非，开展坦诚的批评和规劝，我相信，这个矛盾也就会解决了。5.讨论会局面怎样才能得到很好的控制你作为副局长主持一次工作会议，其中一位处长发言时思路清晰，其他人不得不认同他的意见。但这位处长得理不饶人，时常影响别人的发言积极性，以致许多人闭口不言。作为会议主持人，你如何处理这一问题？【参考答案】（1）寻机及时地接过这位处长的话头，在简要肯定其见解的基础上，以委婉而又明晰的语言并辅之以目视等体态语言，尽量不留痕迹地让其自觉停止发言，关键是给其一个立即下来的台阶。（2）根据会议要求，提出几个话题引导其他与会者积极讨论，甚或直接点名让与会者发表意见，并根据情况予以鼓励、肯定、诱导、启发和控制。（3）在会后找一个适当的时机与那位处长单独进行沟通，善意地指出其在会议发言上过于显露锋芒可能导致的负面影响，使其以后能自觉改正不当的发言方式。6.怎样才能提高H处的工作效率H处是某局的一个处，长期以来，这个处的工作一直做得比较差。2005年，H处实行处长负责制，领导班子由A处长和两个副处长组成。A处长实践经验丰富，有较强的决断能力和组织指挥能力，事业心强，为人正派，思想作风端正。A处长认为，既然实行处长负责制，H处的行政工作我说了算，不必与两个副处长商量。两个副处长则想，既然我们没有发言权，就索性对处里的工作放手不管，袖手旁观，结果，他们共事一年多，非但没有改变H处的落后面貌，而且他们的关系越来越紧张，有时搞得很僵，使工作难以开展。请用行政领导方面的原理进行分析。【参考答案】实行行政首长负责制并不是搞家长式领导。行政首长必须有民主意识，有了民主意识才能主动地搞好配合。在处理上下级关系以及同事关系上，需要互相尊重、互相商量的民主待人方式，从而实现通力合作、密切配合的目的。就案例中的事实而论，A处长在作决策之前，应当征求两个副处长的意见，充分发挥他们的积极性和责任心，两个副处长也应积极参与，配合A处长做好处里的行政工作。只有这样，才能避免产生内耗，从而增强领导班子的整体功能，提高行政效率。7.行政沟通在行政协调中的作用姜委是某市卫生局人事科的科长，这几天，他一直为机关内部的一些事情感到闷闷不乐。前几天，人事科制定一项新的考核制度，得到了局领导的批准。但是，该项制度出台后，马上遭到了其他部门的不满和抵制。局长办公室的刘主任说：“这新制度太不合理了，不适合我们机关的实际情况。”组织科的孙科长则认为这项新制度在短时间内不会被全局机关干部迅速接受，不利于调动大家的工作积极性。由于大家对新制度有意见，因此，和新制度的制定者姜委的隔阂越来越大。但是，姜委认为，这项新制度完全是从提高行政效率出发，在制定期间，也咨询过很多专家，所以新制度不应该存在问题。为了使新制度能够顺利实施，姜委利用休息时间，不断地和各部门的领导及职工进行交流，把自己的想法，以及机关原来旧的考核制度存在的一系列问题耐心地和他们交换意见。这期间，姜委还利用“五一”长假，举办了一次全机关的家庭联欢会。机关内部的全体干部职工及其家属欢聚一堂，取得了满意的效果。大家对姜委的看法慢慢地消失了，新的制度也得到了实施。结合案例说明行政沟通在行政协调中的作用。【参考答案】（1）行政沟通是指国家行政组织和人员在内部以及内外之间，凭借一定的媒介，交流传递思想观点和情感信息，以达到相互理解、协同合作的一种管理活动。本案例中，人事科制定的新制度不能顺利实施是因为各部门对此没有统一的认识，不能理解人事科制定新制度的出发点，因此，需要人事科和各部门进行沟通。 （2）行政沟通是行政协调的前提，其目的在于谋求行政系统中思想上感情上的共识和理解，促进关系和谐，以便能顺利实现行动上的协调统一。通过行政沟通，促使行政机关中部门之间、部门与人员之间、人员与人员之间的交流；有利于消除分歧和冲突，从而改变态度。 （3）行政沟通能够推进行政协调发展。这表现为： 感情沟通能消除隔阂，行动上达到协调配合。 意见沟通引向思想深层，可增强合作的愿望达到协调。 文化沟通可增强凝聚力，达到协调。8.A局办公室在行政沟通方面存在什么问题A局办公室共有工作人员六人，其中正副主任各一人，干事四人。多年来，办公室主任老王一直主持办公室的日常工作，副主任老张平时与办公室其他四名干事一样从事一些具体工作。当办公室碰到一些较重要的事情时，一般总是由老王、老张两人商量后再布置下去。总的来说，办公室的工作在这几年里开展得比较顺利。后来，由于工作需要，上级决定调老赵任办公室副主任。在老赵到任后，办公室主任老王对搞好办公室工作提出了三点意见：一是理顺办公室的工作关系，由他统筹整个办公室的工作，原由他分管的办公室的一部分工作现在移交给老赵分管。二是干事小李、小陆的工作要向老赵汇报，另外两名干事的工作要向老张汇报。如果工作中遇到问题，老赵或老张解决不了时，再请示老王。三是为了更好地贯彻民主集中制的原则，今后办公室的重大事情都由老王、老张、老赵三人共同商量决定，不搞一言堂。 老赵调到办公室后，工作积极性很高，他努力学习业务，待人热情和气，很快就得到了大家的好评。老王呢，多了一个助手，许多会议可以不必亲自出马了，许多文件也不必亲自审批了，顿时感到轻松了许多。可是，局办公室的工作却出现了一些新的问题：一是干事们比以前更忙得不可开交了。二是办公室内部上下左右之间的信息沟通不如以前通畅了。三是一些急需处理解决的事，由于得等到老王、老张、老赵三人一起来商量决定，因而常常耽误了时间。 A局办公室在行政沟通方面存在什么问题？导致这一问题产生的原因是什么？【参考答案】（1）本案例中的行政沟通主要是正式沟通，这种沟通是指通过正式组织程序，按组织规定的路线和渠道所进行的信息沟通。正式沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。下行沟通是上级机关按照隶属关系自上而下进行的沟通；上行沟通是下级组织和人员按隶属关系自下而上进行的沟通；平行沟通也叫横向沟通，是同级组织或同事之间的沟通。A局办公室的行政沟通由原来的平行沟通改为上行沟通和下行沟通，使得同事之间缺少沟通，大大降低了工作效率。（2）A局办公室在老赵调来后，通过重新分工，实际上增加了一个管理层次。管理层次是行政组织纵向结构的等级层次，即行政机关中设置多少等级的工作部门，这由行政机关的工作量来决定。在该办公室工作量并没有加大，管理幅度也没有较大变化的条件下，增加了一个层次，必然导致手续繁杂，滋生官僚主义，不仅不利于行政机关本身的管理和职能的发挥，不利于信息的沟通和传递，而且浪费人力、物力和财力。9.如何协调领导之间的矛盾假如你是公司副总，你分管的市场部新任经理很有开拓创新能力，上任三个月就使销售额直线上升。但他与长期在市场部工作的副经理之间产生了矛盾，而且有激化趋势。这个副经理业务也相当娴熟。这种情况下，你该怎么做？【参考答案】（1）通过当事人或他人了解情况，找出矛盾的原因。（2）如果是因公产生的矛盾，要检查职责职权的划分是否合理，规章制度是否健全，工作思路是否一致，鼓励二人为了共同的工作目标达成一致的工作见解，客观上形成开明、有序而又鼓励创造的环境。（3）如果是因私产生的矛盾，要明确利益关系，尽可能满足各方合理的利益和前途等要求，化解二人可引起矛盾的障碍。（4）如果是性格或其他无法调和的因素，根据工作需要，选择最佳人选继续留在该岗位，并配备合适副手，而将另一位安排到更合适的岗位上。10.副处长的计划怎样才能被采纳你作为副局长，向下级布置了一项工作，处长代表全处提出了一项计划。与此同时，副处长又单独向你提出一个更好的计划，你将怎么办？【参考答案】（1）比照副处长的计划以及自己的思考，指出处长所提计划的不足，建议其重新召集全处人员进一步完善计划。（2）单独告诉那位副处长，让其在全处征求意见会上和盘托出自己的计划，并力求以谦谨的语言阐释，以便于处长采纳。（3）事后要善意地提醒那位副处长以后注意按组织程序表达自己的意见，防止与正职产生不必要的矛盾，同时还要从多个侧面了解那位处长是否有嫉贤妒能、压制别人意见的情况，并根据了解的情况，决定是否做处长的思想政治工作。（4）可以将副处长的计划以自己的意见的名义向处长提出来，建议其重新研究、修订所提计划。11.面对“夹缝”怎么办在实际工作中，领导者常常处于各种矛盾的“夹缝”之中。他们需要处理好与本单位上级领导、同事，外单位上级领导、同事，下级领导与群众以及各方面的关系。“关系”越多，越容易产生各种各样的问题和矛盾。面对这些矛盾和问题，你将如何解决？【参考答案】（1）面对“夹缝”，要有良好的心理状态。要心胸开阔，豁然大度，以增进共识为目的。（2）处于“夹缝”中，所遇到的矛盾和问题都比较棘手，因此不要轻易地表态。否则，有时往往不利于双方和解，而且可能引发更大的争执和矛盾。应注意调查研究，分析矛盾产生的根源及焦点。（3）跳出“夹缝”，摆脱两难境地。处理关系，必须掌握公平合理的原则。“处于”夹缝之中，要沉着冷静，针对“夹缝”的成因，以灵活多变的方法来达到协调的目的。（4）寻求正确的解决方法。主动沟通，协调矛盾，冷静处理，居中有度。 12.怎样与这位副处长谈话在考虑下级的晋升问题时，领导打算提升一位副处长的职务，但民主测评的结果表明，职工们对此人的评价很低。局党组决定由你找这位副处长谈话，你准备怎样与他谈话？【参考答案】（1）谈话前先通过各种渠道全面了解一下该副处长的主要情况，重点分析局党组拟提拔与职工评价低这一矛盾产生的原因，了解是局党组织的看法有误，还是职工意见有偏，以免心中无底。（2）向该副处长转达局党组拟提升其职务的意见及相关考虑，同时把职工评议结果也告诉他，并听其所作的陈述。（3）在与该副处长谈话时，注意将群众反映的、该副处长存在的较明显的缺点委婉地指出来，以消除其抵触心理，便于其以后自觉改正。 （4）告诉这位副处长，要相信组织，相信群众，不要职务没解决就一蹶不振，怨天尤人。要多从自身找原因，争取尽快改变自己在群众中的形象。（5）将自己与该副处长所作的谈话情况以及掌握的群众反映，向局党组原原本本地汇报。另外，再陈述一下自己的看法，供局党组参考。13.为什么“第一”的事情反被忽视 【材料】一段时间以来，生产、交通、食品、药品等领域安全事故包括重大安全事故时有发生，给人民的生命财产造成严重损失，影响了社会和谐稳定。安全问题与人们的生产生活息息相关，什么时候都马虎不得。我们党和政府历来十分重视安全问题，始终强调“安全第一”，并把它作为各项工作的一条重要原则。然而，严峻的现实向人们尤其是领导干部提出了一个尖锐的问题：你究竟把安全摆第几？ 所谓安全，就是在一定条件下人们可以接受的危险程度阈值，超过了这个阈值就是危险的，反之则是安全的。通俗一点说，安全就是没有危险，不出事故，未造成人身伤亡和财产损失。影响安全的因素有客观方面的，也有主观方面的。前者大都是自然力的作用，如地震、水灾、火灾、飓风、传染病等；后者往往是人的行为的作用，如工作不力、举措不当、制度虚置、设备落后等。仔细分析近期发生的一些重大安全事故可以看出，其中不少是由人为因素造成的，属于责任事故。这说明，在一些地方和部门，虽然“安全第一”的口号叫得很响，“安全生产”的标语随处可见，但安全问题并没有被摆到应有的位置上，没有抓细、抓实、抓好。 【问题】为什么位于“第一”的事情反被忽视、难以落实呢？请就“安全第一”问题谈谈你的看法。 【参考答案】从思想根源上看，还是因为缺乏强烈的安全意识，没把安全当回事。比如，有的人认为安全是安全员的事儿，与自己关系不大；有的单位表面上很重视安全，但实际上是说起来重要、干起来次要、忙起来不要；有的企业惟利是图甚至见利忘义，置安全于不顾， 让职工冒险作业、违规生产。也有一些人抱有侥幸心理，觉得遵守安全制度太麻烦，偶尔违章一下没什么，投机取巧，粗枝大叶，结果酿成大祸。更有一些领导干部对安全问题缺乏深刻认识，认为安全固然重要，但GDP增长更重要、自己的政绩更重要，自觉不自觉地把安全放到了次要位置；特别是在“形势一片大好”、长期平安无事的情况下，自觉不自觉地把安全抛到了九霄云外。 诚然，安全本身并不能直接创造效益，不像项目、工程那样“看得见、摸得着”；安全有时也不被视为主要政绩，不能显示领导干部的“才干”和作为。然而，这决不表明安全可有可无，安全工作可抓可不抓。因为无论哪行哪业、哪项工作，一旦出了安全事故，所取得的成绩就会在瞬间化为乌有，所付出的努力就会一下子打了水漂儿，负有责任的领导干部也必然会受到相应处罚甚至乌纱不保。这样一来，政绩又从何谈起呢？可见，无论从哪个角度说，安全都是一个关系发展全局的重大问题，须臾不可忽视；无论在什么情况下，都不能忘记责任重于泰山，必须绷紧“安全第一”这根弦。 研究表明，与传统社会相比，现代社会风险发生的概率和危害程度有增无减，必须更加重视安全问题和安全工作。也正因为如此，党的十七大明确提出了“坚持安全发展”、“确保产品质量和安全”等要求；科学发展观强调，努力实现以人为本、全面协调可持续的科学发展，实现各方面事业有机统一、社会成员团结和睦的和谐发展。可以说，确保安全是推动科学发展、促进社会和谐的重要内容，也是重要保证。14.年轻干部要“接班”，不是“接腐”【材料一】45岁以下干部成腐败高危人群? 日前，广州市政府召开廉政工作会议，会议通报的一些数字引起人们深思。据通报，2007、2008两年间，广州市各级纪检监察机关共立案查处违反党纪政纪案件580件637人，其中，政府系统违纪违法案件198件227人，而31岁至45岁年龄段的就占55.95%，共计127人。 广州市委常委、市纪委书记苏志佳指出，近年来，社会上一些不法分子开始注重对一些年轻干部实施长期“感情投资”，进行“期权”谋利，31岁至45岁的年轻干部成为腐败高危人群。 【材料二】31岁45岁年轻干部已成违纪违法案件多发年龄段 早年，河北省国税局原局长李真因贪污锒铛入狱时仅39岁。贪官马德从政之路一帆风顺：32岁做副县长，34岁当县长，35岁任县委书记，37岁走马副市长。几乎在每个岗位上，他都是当时全省最年轻的干部。近年，国家药监局注册司原司长曹文庄、上海市宝山区原区长秦裕等一批年轻干部“翻船落马”，更引起人们对年轻干部德的关注和担忧。 【材料三】重庆5年623年轻干部落马：59岁现象变35岁现象 4月8日，重庆市检察院发布消息称，目前重庆市职务犯罪在年龄上出现新的变化，呈现出“35岁现象”，而传统的“59岁现象”已不再突出。从2003到2007年，我市检方立案查办的35岁以下职务犯罪嫌疑人有623人，占立案总数的16.69%。【问题】 由以上材料，有人断言：“35岁现象”代替“59岁现象”，年轻干部成腐败高危人群。请分析此现象，并谈谈如何预防年轻官员的腐败。 【参考答案】“59岁现象”出现时，有人总结说是权力过期，不用白不用，“35岁现象”出现时，又有人说是“只问年龄只问能力”，其实都是很片面的理解。本质上，这是同一个问题，说明我们的反腐工作还没有找到治本之策。腐败的本质是什么？简单地说就是权力滥用，而权力滥用又是因为权力得不到有效制约。所以说，腐败没有什么高危人群，只有高危的权力，即那些不能被有效制约的权力。无论在哪个领域，或是权力被什么人掌握和行使，都不是最重要的，最重要的是这些受不到有效制约的权力总会想方设法进行腐败，这跟个体的诸如年龄、从事的职业等因素没有直接关系。 该如何预防年轻干部的腐败？年轻干部要自重、自省、自警、自励。首先，要常打“预防针”。对年轻官员常打预防腐败的预防针，目的就是要告诫